2.4 柔性的人員調(diào)度

彈性的員工管理可以使我們有能力按客戶需求來調(diào)整，如多產(chǎn)品混合的變化、產(chǎn)品數(shù)量變化；可以使員工有更高生產(chǎn)力；能夠在多工序工作；使員工上班比較滿意，工作不會(huì)越來越單調(diào)而無趣，使員工不像機(jī)器人；員工更有機(jī)會(huì)參與管理過程，給予員工比較大的控制力；可以使主管有時(shí)間集中比較重要的事，如品質(zhì)、消除浪費(fèi)、使響應(yīng)時(shí)間縮短。

用客戶同步時(shí)間畫一條線，用每一操作工的操作時(shí)間畫出柱狀圖，浪費(fèi)的時(shí)間便顯而易見?？梢砸钥蛻敉綍r(shí)間為基準(zhǔn)，平衡員工的工作負(fù)荷。分析多余時(shí)間原因，改進(jìn)生產(chǎn)過程，來去掉多余操作時(shí)間。

2.4.1 做增值工作的員工

像對(duì)待外科大夫那樣對(duì)待做增值工作的員工。這是精益思想的主要理念之一，即不能讓做增值工作的員工存在等待等浪費(fèi)情況。

合理設(shè)計(jì)工作臺(tái)時(shí)需要確定工作臺(tái)尺寸大小，正確排放零件順序和方向，使工具標(biāo)準(zhǔn)化。按使用順序放置工裝夾具和工具，使工具可視化管理，根據(jù)工藝調(diào)整設(shè)備，優(yōu)化操作員動(dòng)作。

2.4.2 減少步行浪費(fèi)

圖中箭頭代表步行的路徑，通過物料位置的重新設(shè)計(jì)，減少步行浪費(fèi)。

2.4.3 自動(dòng)識(shí)錯(cuò)防錯(cuò)報(bào)警

人工預(yù)防報(bào)錯(cuò)的效率是80%，而預(yù)防報(bào)錯(cuò)裝置的效率是100%。在機(jī)器上使用Andon預(yù)防報(bào)錯(cuò)裝置（Poka Yoke），幫助操作工人發(fā)現(xiàn)異常情況，若發(fā)生異常情況立即做出反應(yīng)，防止生產(chǎn)缺陷再次發(fā)生。賦予工人停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)的權(quán)利，促進(jìn)發(fā)現(xiàn)和糾正產(chǎn)生問題的根本原因。

2.4.4 通過IPK過程看板來調(diào)整

IPK（In Process Kanban）是過程看板，讓員工知道什么時(shí)候要制造產(chǎn)品，什么時(shí)候不要制造。它的用途可以平衡生產(chǎn)線，有時(shí)也叫做“生產(chǎn)看板”。過程看板會(huì)代替生產(chǎn)工作指令，因此也會(huì)消除不必要的文書工作。只有在過程看板IPK空的時(shí)候，生產(chǎn)線上的員工才開始工作。過程看板IPK還可以使員工靈活調(diào)動(dòng)。過程看板的狀態(tài)變化：IPK空了，工序沒產(chǎn)品，所以要工作；IPK滿了，工序沒有產(chǎn)品，所以也要工作；IPK滿了，工序有產(chǎn)品，就不必工作了。

2.4.5 生產(chǎn)線上配備員工

按客戶需求測(cè)定配備員工的數(shù)量。按客戶需求減少生產(chǎn)線上的員工，不在生產(chǎn)線上工作的員工可以在其他工序接受培訓(xùn)、進(jìn)行過程改善、消滅浪費(fèi)、縮短交貨期；調(diào)到另外的生產(chǎn)線；修改更新精益文件；5S活動(dòng)。

某一個(gè)過程所需要的員工、工位，單位置機(jī)器、多位置機(jī)器的數(shù)量的計(jì)算方法是：把每個(gè)過程的標(biāo)準(zhǔn)操作表的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間除以塔克特，即

機(jī)器/員工數(shù)量=標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間/塔克特

此公式考慮的是100%的效率，實(shí)際是不可能達(dá)到的，所以還需考慮工序間的協(xié)調(diào)、病假、休假、停機(jī)等因素。

不同的產(chǎn)品也經(jīng)常有不同的制造時(shí)間，因此在多產(chǎn)品情況下，我們用“標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)平均時(shí)間”替代“標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間”，為每個(gè)生產(chǎn)過程來計(jì)算員工、機(jī)器的數(shù)量。

產(chǎn)品需求和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)平均時(shí)間。

36.0 ×10=360

36.0 ×5=180

40.0 ×20=800

45.0 ×35=1575

合計(jì)：2915

標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)平均時(shí)間：2915/70=41.6

為了決定所需要的員工、機(jī)器數(shù)量，把標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)平均時(shí)間除以塔克特。

為員工和機(jī)器數(shù)量計(jì)算表。

塔克特=每天工作時(shí)間/總需求=840/70=12

機(jī)器數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)平均時(shí)間/塔克特=41.6/12=4

員工數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)平均時(shí)間/塔克特=41.6/12=3.5

機(jī)器數(shù)目要取整，員工數(shù)目要保留分?jǐn)?shù)，工位數(shù)目要取整。

2.4.6 實(shí)際和設(shè)計(jì)的比較

設(shè)計(jì)完成后，要考慮布局會(huì)不會(huì)達(dá)到顧客需求，從多方面了解顧客訂購方法，如他們是否按照“每天需求”來訂購？他們是否一下給整數(shù)量的訂單？我們是否能與其他的顧客訂單混合在一起？

塔克特=420/290=1.4

機(jī)器/員工=5/1.4=3.5

如果顧客訂購3038862852數(shù)量為50。

塔克特=420/380=1.1

機(jī)器/員工=5/1.1=4.5

從上面的案例可以看出，機(jī)器/員工數(shù)量依據(jù)客戶需求變動(dòng)，在設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)過程中，要充分考慮到生產(chǎn)線的柔性要求，才能快速應(yīng)對(duì)這樣的變化。

2.5 生產(chǎn)線平衡

平衡生產(chǎn)線來平滑產(chǎn)品的流動(dòng)，消除瓶頸，針對(duì)預(yù)計(jì)的需求來決定資源需求。

2.5.1 生產(chǎn)線平衡概述

平衡生產(chǎn)線的方法有生產(chǎn)同步、定義標(biāo)準(zhǔn)工序、擴(kuò)展傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)工序到標(biāo)準(zhǔn)過程和標(biāo)準(zhǔn)事件；在每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工序類型內(nèi)增強(qiáng)工步。

在設(shè)計(jì)過程中，我們定義流水線的工藝流程，規(guī)定過程和事件的順序。從而可以參照標(biāo)準(zhǔn)的工序，計(jì)算進(jìn)入工序的時(shí)間。

完整的工藝路線包括整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、產(chǎn)出率、工序的累計(jì)產(chǎn)出率和退回累計(jì)產(chǎn)出率、過程和生產(chǎn)線工序的凈計(jì)劃百分比。可以用圖形的方式來表示工藝路線要素。

Takt時(shí)間是產(chǎn)品預(yù)計(jì)下線的鼓點(diǎn)或節(jié)拍，是平衡生產(chǎn)線的重要因素。我們?cè)谄胶馍a(chǎn)線時(shí)，需要考慮減少或消除非增值的工作，工作是否可以分解更小單元，工作是否可以被分組到一個(gè)較大的單元，資源（機(jī)器、人力）是否應(yīng)該增加，在過程中的庫存是否應(yīng)該增加，是不是需要增加生產(chǎn)線，等等。例如，對(duì)生產(chǎn)線工序作業(yè)分化和組合，不同的事件可以分配到對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)線工序，以取得平衡效果。

2.5.2 生產(chǎn)線平衡分析

生產(chǎn)線平衡分析是指對(duì)構(gòu)成生產(chǎn)線的各工序中的工作是處在什么樣的平衡狀態(tài)下進(jìn)行分析。連續(xù)作業(yè)時(shí)，基本原則是確保所分擔(dān)工作的連接性。平衡性不好的生產(chǎn)線，存在加工品停滯工序和空手等待工序。這樣的生產(chǎn)線的設(shè)備和勞動(dòng)力就不能充分地被利用。另外，即使生產(chǎn)線的平衡性比較好，但如果相對(duì)于Takt時(shí)間差異較大，將出現(xiàn)加工過剩的浪費(fèi)，以及和其他生產(chǎn)線發(fā)生不平衡?，F(xiàn)在多品種小批量的生產(chǎn)情形下，生產(chǎn)變化非常激烈。為了高效率地生產(chǎn)產(chǎn)品，使各工序作業(yè)時(shí)間均一化，遵守Takt時(shí)間進(jìn)行作業(yè)是一個(gè)非常重要的原則。

生產(chǎn)線平衡分析的目的是用時(shí)間來衡量各工序的作業(yè)負(fù)荷量，客觀地掌握全工序的負(fù)荷平衡。發(fā)現(xiàn)作業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)的問題工序，改善流水線的平衡性，掌握作業(yè)者的操作循環(huán)時(shí)間CT相對(duì)于需求節(jié)拍時(shí)間TT所承擔(dān)的負(fù)荷量。

生產(chǎn)線平衡分析可以提高作業(yè)者和設(shè)備的使用率，減少工序之間的加工品數(shù)，縮短單位產(chǎn)品所占的生產(chǎn)時(shí)間。由于增減產(chǎn)量而需要重新設(shè)計(jì)流水線時(shí)，都需要進(jìn)行生產(chǎn)線的平衡分析。

2.5.3 生產(chǎn)線平衡的方法

在分析生產(chǎn)線平衡性時(shí)，將各工序的作業(yè)時(shí)間排列成直線圖來表示。做成此圖后，可以根據(jù)圖中的起伏狀態(tài)一目了然地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線的好壞和存在問題的工序。此方法是尋找改善方案時(shí)的一個(gè)有效方法。

（1）工序編成圖的制作順序如下。

·記錄各工序的作業(yè)內(nèi)容和每個(gè)作業(yè)的平均時(shí)間。

·分別記錄各工序的工序號(hào)、平均值、最大值、最小值，當(dāng)有兩人以上進(jìn)行同一工序作業(yè)時(shí)，記錄將所有作業(yè)者的合計(jì)時(shí)間除以人數(shù)后所得的數(shù)值。

·以全工序中花費(fèi)時(shí)間最長(zhǎng)的時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)，決定縱軸的尺度。

·將作業(yè)時(shí)間做成直線圖。

·從全工序中找出最大作業(yè)時(shí)間，并在最大刻度上畫上橫線。

·在Takt Time的刻度上畫上橫線。

·計(jì)算出平衡率和工序編成率。

（2）平衡率、工序編成率的求法。

從工序編成圖中可以得出以下效率值：平衡率、工序編成率。平衡率是相對(duì)于作業(yè)時(shí)間最長(zhǎng)的工序而言的，衡量其他工序的作業(yè)時(shí)間，常常用來客觀分析生產(chǎn)線平衡性。工序編成率是相對(duì)于Takt Time而言，衡量全工序的作業(yè)時(shí)間。

為工序編成圖。

各工序作業(yè)時(shí)間合計(jì)（Ti）=467秒，TT=44秒，全工序最大作業(yè)時(shí)間（Tmax）=40秒，工序數(shù)N=14。

平衡率=各工序作業(yè)時(shí)間合計(jì)（Ti）×100%/[全工序中最大作業(yè)時(shí)間（Tmax）×工序數(shù)（N）]

=[467/（40×14）]×100%=83. 40%

工序編成率=各工序作業(yè)時(shí)間合計(jì)（Ti）×100%/[TT×工序數(shù)（N）]

=467/（44×14）=75. 8%

2.5.4 生產(chǎn)線平衡的改善和原則

生產(chǎn)線平衡是為了使各工序間的作業(yè)時(shí)間均一化，分別測(cè)定各工序的時(shí)間，然后將其做成圖或經(jīng)過計(jì)算得出客觀的數(shù)據(jù)，最后討論和尋找改善方案的一種手法。為此，正確地觀測(cè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時(shí)間，以及準(zhǔn)確地按照規(guī)定進(jìn)行測(cè)量是十分必要的。

（1）選擇要分析的線。按照下述目的選擇觀察測(cè)量的流水線。

·已經(jīng)定出合理化方針和目標(biāo)時(shí)；

·計(jì)劃進(jìn)行大幅度增產(chǎn)或減產(chǎn)時(shí)；

·預(yù)定對(duì)流水線的一部分進(jìn)行自動(dòng)化或者改善或者重編時(shí)；

·各工序的作業(yè)時(shí)間相差太大時(shí)。

（2）在改善開始之前，要明確所選擇線的改善目的、機(jī)種、生產(chǎn)量、作業(yè)人數(shù)。

（3）決定分析工序的范圍。原則上是對(duì)包括問題工序在內(nèi)的一連串流水作業(yè)的全部工序進(jìn)行平衡分析。其中問題工序非常明確時(shí)，也有只對(duì)問題工序進(jìn)行分析的情況。

（4）觀測(cè)對(duì)象工序的時(shí)間。

我們需要根據(jù)作業(yè)指示表充分地理解了作業(yè)內(nèi)容后，再進(jìn)行時(shí)間觀測(cè)。當(dāng)存在有空余時(shí)間的工序時(shí)，按下述方法取得正確時(shí)間值：

·將觀測(cè)時(shí)間記錄下來后給以校正；

·讓熟練者以正常速度操作；

·用PTS法（Predetermined Time Standards，既定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定法）來求出時(shí)間值。

（5）制作工序編成圖。

根據(jù)前面所述方法做出工序編成圖。

（6）討論分析，確立改善方案。

認(rèn)真討論，分析出生產(chǎn)線平衡率處于什么程度；問題工序是哪一個(gè)，選擇哪個(gè)問題工序作為改善平衡率的對(duì)象；相對(duì)于Takt時(shí)間，各作業(yè)者的負(fù)荷怎樣等，最后確立改善方案。

如果平衡率和工序編成率都不好時(shí)，在分配作業(yè)者的工數(shù)時(shí)，如果能節(jié)省人員，就需要重新設(shè)定新目標(biāo)。即使平衡率和工序編成率很好，也有必要向更高的目標(biāo)改進(jìn)。

在我們考慮作業(yè)的再分配時(shí)，要討論工序如何分割、能不能分割。對(duì)作業(yè)順序也要進(jìn)行討論，既要考慮作業(yè)順序，又要保證在Takt Time下進(jìn)行分配，此時(shí)會(huì)出現(xiàn)下面的問題：

·只有最后一個(gè)工序相對(duì)Takt Time成為負(fù)荷最小的工序；

·即使作業(yè)分配較好，還是出現(xiàn)超過Takt Time的工序；

·可以向其他工序分配，但從經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、效率方面考慮又不希望安排在一個(gè)工序里，且在一個(gè)工序里超過Takt Time；

·存在不能被分解的具有整體性的作業(yè)，將其作為一個(gè)工序的話，又超過TaktTime.

將最后一個(gè)工序的負(fù)荷時(shí)間作為改善目標(biāo)，向消除最后一個(gè)工序的方向考慮，即從全體作業(yè)的角度來思考改善。為了提高平衡效率，并不一定要將全體作業(yè)都均一分配，在改善過程中，讓最后一個(gè)工序的操作者做一些向其他工序供給部品、整理空箱等線外工作。但最終還是要將最后一個(gè)工序消除。CT和TT平衡案例。

改善生產(chǎn)線的原則是使作業(yè)時(shí)間均一化。對(duì)照這一原則，朝著改善方向一個(gè)一個(gè)毫無遺漏地進(jìn)行檢查，這就是我們做的改善工作。

（1）花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)的工序的改善原則。

·進(jìn)行作業(yè)改善（如動(dòng)作改善）以便縮短時(shí)間；

·分割作業(yè)，將一部分作業(yè)分配給其他工序；

·使工序的一部分或全部自動(dòng)化，或者提高機(jī)器的能力。

（2）花費(fèi)時(shí)間短的工序的改善原則。

·分割作業(yè)，將其分配給其他工序以消除本工序；

·從其他工序拿來一部分以增加作業(yè)時(shí)間；

·將各短工序統(tǒng)一起來（同時(shí)要考慮作業(yè)改善）；

·吸收輔助線的作業(yè)。

（3）分割和聯(lián)結(jié)作業(yè)的原則。

·盡量避免兩個(gè)人做同一作業(yè)；

·將重作業(yè)和精作業(yè)分開；

·區(qū)分難作業(yè)和簡(jiǎn)單作業(yè)，編制成不太需要熟練度的工序；

·將同一部分的作業(yè)集中起來；

·集中同一類作業(yè)，這樣即可提高熟練度也可減少換工具的次數(shù)；

·不使用很多的工具，否則會(huì)增加選擇及取放時(shí)間。

2.6 單元線之間的平衡

IPK過程看板是工位間進(jìn)行有效耦合的好方法。一般來說，不用設(shè)置額外標(biāo)識(shí)或場(chǎng)地，也沒有看板計(jì)算的問題。

那么每個(gè)工位上的操作者通過什么信號(hào)來進(jìn)行生產(chǎn)呢？很簡(jiǎn)單，以工位2為例：如果IPK2為空，就進(jìn)行生產(chǎn)，做出C，放在IPK2上；如果IPK2有C，但自身操作位上空，也進(jìn)行生產(chǎn)，做出C，做完后IPK2如果為空，就將C放在IPK2上，否則，將C放在自身操作位上。如果IPK2和自身操作位都有C，即停止工位2的生產(chǎn)，直到IPK2空出后，將自身操作位上的C放到IPK2上，再進(jìn)行生產(chǎn)。

至于停止生產(chǎn)時(shí)，如何安排員工的工作，可采用彈性移動(dòng)或多工位均衡的方法。通過IPK方法，我們就可以實(shí)現(xiàn)單件流。若一些產(chǎn)品不宜進(jìn)行單件流，也可實(shí)現(xiàn)小批量流動(dòng)。其實(shí)，若我們已經(jīng)進(jìn)行了工位能力平衡和耦合，物流也能配合工位，只要按上述三點(diǎn)進(jìn)行操作，就自然而然地實(shí)現(xiàn)了IPK方法。另外要指出的是，使用IPK方法的平均在線庫存等于工位個(gè)數(shù)。

過程看板IPK可以平衡生產(chǎn)線，那么需要多少個(gè)IPK才可以平衡生產(chǎn)線呢？這需要考慮6個(gè)不同的條件，用6個(gè)條件中最多的IPK來確定IPK的數(shù)量。這6個(gè)條件是在加工過程之內(nèi)或在過程之間的不平衡、多個(gè)供應(yīng)或消耗點(diǎn)、消耗數(shù)量、準(zhǔn)備時(shí)間、材料移動(dòng)頻率、工作時(shí)間偏置。

1.在加工過程之內(nèi)或在過程之間的不平衡

1）在過程之內(nèi)的不平衡

持續(xù)零件數(shù)量與材料看板數(shù)量、訂購類型、排序規(guī)則有關(guān)。若能做排序的話，“持續(xù)零件數(shù)量”=1件。

2）在過程之間的不平衡

在過程之間的IPK。

2.多個(gè)供應(yīng)或消耗點(diǎn)

1）多個(gè)供應(yīng)點(diǎn)

假定加工中心的能力等于三個(gè)供料工序的整個(gè)能力，三個(gè)工序同時(shí)為加工中心供料。

2）多個(gè)消耗點(diǎn)

一個(gè)加工中心同時(shí)給多個(gè)工序供應(yīng)物料。

3.消耗數(shù)量

（1）對(duì)子生產(chǎn)線的產(chǎn)品需求不同，需要設(shè)置對(duì)應(yīng)的IPK。

（2）批過程的消耗數(shù)量。

批過程一：批過程的IPK。

IPK的數(shù)量=批量機(jī)器的輸入數(shù)量。例如，油漆機(jī)器、電腦架，IPK=1；電鍍機(jī)器、水龍頭，IPK=20。

批過程二：批過程的IPK。

IPK數(shù)大于或等于熱處理爐的批量。如果準(zhǔn)備時(shí)間大于或等于Takt時(shí)間，IPK數(shù)量大于一個(gè)批量。

批過程三：批過程的IPK。熱處理的周期是一定的，那么IPK=周轉(zhuǎn)時(shí)間/Takt時(shí)間。

4.準(zhǔn)備時(shí)間

準(zhǔn)備時(shí)間即換模時(shí)間。切斷、焊接、打磨三個(gè)工序使用不同的模具，那么由于機(jī)器單元是按單件流的觀點(diǎn)設(shè)計(jì)的，則有以下兩種情況。

（1）在Takt沒有不平衡，（準(zhǔn)備時(shí)間+運(yùn)行時(shí)間）＜Takt時(shí)間：

沒有能力約束，IPK=1

（2）在Takt存在不平衡，（準(zhǔn)備時(shí)間+運(yùn)行時(shí)間）＞Takt時(shí)間：

有能力約束，IPK=（準(zhǔn)備時(shí)間+運(yùn)行時(shí)間）/Takt時(shí)間

5.材料移動(dòng)頻率

材料移動(dòng)頻率的IPK。

IPK=材料移動(dòng)頻率/Takt時(shí)間

6.工作時(shí)間偏置

窖爐的客戶的需求是每天600件，窖爐每班件數(shù)=200件。噴釉和窖爐工序偏離1個(gè)班數(shù)，窖爐和返工/包裝工序偏離2個(gè)班數(shù)。

2.7 看板拉動(dòng)與執(zhí)行

讓我們?cè)賮砜纯淳嫔a(chǎn)方式體系構(gòu)造，包括質(zhì)量保證、小批量生產(chǎn)、同步化生產(chǎn)三大精益生產(chǎn)基礎(chǔ)，從而保證生產(chǎn)均衡化，為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)提供基本條件。

2.7.1 什么是看板

Kanban在日語中是信號(hào)的意思，最初是受超市運(yùn)作的啟發(fā)，豐田汽車公司將下游工序的需求寫在硬紙卡片上，作為傳遞給其上游工序的需求信號(hào)，于是形成了看板系統(tǒng)，又稱看板（或視板）管理、看板方式等。后來便成為進(jìn)行生產(chǎn)和現(xiàn)場(chǎng)管理的一種物流拉式控制方法，進(jìn)而發(fā)展為供應(yīng)鏈運(yùn)作和管理的系統(tǒng)方法。它是一種通過補(bǔ)充替代已消耗資源的物流控制方法。

很多人對(duì)看板都有錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。認(rèn)為看板就是工廠、部門內(nèi)設(shè)立的信息板，用來發(fā)布如生產(chǎn)計(jì)劃、班組建設(shè)、管理目標(biāo)、計(jì)劃等信息。這個(gè)認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的，信息板也是精益生產(chǎn)的可視化管理工具之一，但它和看板（Kanban）完全是兩個(gè)概念！看板是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)管理中，傳遞拉動(dòng)信號(hào)的一種信息工具。一般包含物料、地址（從哪運(yùn)到哪）、批量等信息。用來指導(dǎo)生產(chǎn)、物料發(fā)運(yùn)、采購，以滿足前工序（客戶）的需求。零件超市的概念啟發(fā)了看板的運(yùn)用。看板流程。

操作說明如下：

（1）搬運(yùn)人員從超市貨架上拿了兩個(gè)貨物到收銀臺(tái)，客戶把貨物取走。

（2）收銀員取下隨貨物的兩個(gè)取貨看板，放到卡架上。

（3）物料工在倉庫收到兩張取貨看板，從倉庫貨架上取下兩個(gè)貨物，把生產(chǎn)看板取下，換上兩個(gè)取貨看板。

（4）把取下的兩個(gè)生產(chǎn)看板送到車間生產(chǎn)。

（5）把兩個(gè)取貨看板附上的貨物送到超市貨架。

（6）車間按照生產(chǎn)看板生產(chǎn)。

（7）把生產(chǎn)完成的貨物附上生產(chǎn)看板。

（8）物流員把兩個(gè)生產(chǎn)看板附上的貨物送到倉庫貨架。

工廠里多個(gè)生產(chǎn)單元的看板流程直箭頭代表物流方向，曲線箭頭代表補(bǔ)充信號(hào)。

2.7.2 看板的分類

看板的分類。

看板分為生產(chǎn)看板和領(lǐng)取看板（取貨看板）兩大類。生產(chǎn)看板是工序準(zhǔn)備生產(chǎn)時(shí)使用的看板；領(lǐng)取看板是工序間領(lǐng)取和工廠間、公司間領(lǐng)取時(shí)使用的看板。單元之間的取貨看板是搬運(yùn)指令，供應(yīng)商取貨看板是采購指令，這都是領(lǐng)取看板的細(xì)分類。

通?？窗逵糜趯?shí)現(xiàn)流動(dòng)生產(chǎn)的工序。信號(hào)看板用于1個(gè)生產(chǎn)線制造2個(gè)以上的品種、因換產(chǎn)改善尚不到位需要批量生產(chǎn)的工序。臨時(shí)看板用于已經(jīng)預(yù)先知道情況需要提前一點(diǎn)生產(chǎn)出來的時(shí)候，比如顧客方休息日生產(chǎn)、大盤點(diǎn)、模具修理等情況。

通常用信號(hào)看板（三角看板）進(jìn)行生產(chǎn)指示。

2.7.3 看板的作用和使用規(guī)則

看板是拉動(dòng)生產(chǎn)的主要工具，是對(duì)實(shí)際消耗的補(bǔ)充。在看板管理中，物流活動(dòng)（即零件的消耗）生成生產(chǎn)或交付指令，用戶向供應(yīng)商發(fā)出看板卡片，帶動(dòng)對(duì)應(yīng)數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)或交貨?？窗逯噶钕到y(tǒng)構(gòu)成了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的拉動(dòng)式自動(dòng)控制系統(tǒng)。沒有看板指令便不生產(chǎn)或不交貨，不允許把不合格產(chǎn)品傳往后道工序，只有合格產(chǎn)品才能掛看板，零件的每個(gè)包裝必須配備一張看板卡，同時(shí)必須標(biāo)準(zhǔn)化（周期、批量、器具、包裝）。每道工序需要均衡地消耗零件，使用適當(dāng)?shù)目窗鍞?shù)量，持續(xù)精益改善?？窗逡部梢砸种粕a(chǎn)過多?？窗宓淖饔煤褪褂靡?guī)則。

2.7.4 看板的形式

最初的看板是類似通知單的長(zhǎng)方形卡片，卡片上一般標(biāo)有：看板卡號(hào)碼、產(chǎn)品名稱、系列（編號(hào)）或外觀照片；制造及運(yùn)送數(shù)量、時(shí)間、方式、貨位等；生產(chǎn)線名稱（編號(hào)）；前后工序名稱（編號(hào)）。

后來的許多使用者都對(duì)看板進(jìn)行了大量的改良，如不同顏色的小球、固定容量的零件箱（車）、固定容量的部件架（車）、不同的聲和光（顏色）、規(guī)定貨位的空與滿、任何一種對(duì)需求發(fā)出指令的信息媒介體等。

看板也可以用周轉(zhuǎn)箱看板、周轉(zhuǎn)區(qū)域看板，也可以使用電子信號(hào)看板，如機(jī)械電子燈、軟件電子看板。

2.7.5 雙卡系統(tǒng)

這里提到的雙卡就是雙看板含義。雙卡系統(tǒng)有取貨卡和生產(chǎn)卡。雙卡有一個(gè)換卡過程，一旦物流員工憑取貨卡來領(lǐng)走貨物，就摘下原來的生產(chǎn)卡放在生產(chǎn)卡架上指示生產(chǎn)，取貨卡隨貨物移動(dòng)等待使用。

2.7.6 單卡系統(tǒng)

單卡系統(tǒng)只有取貨卡，就是只用取貨卡來拉動(dòng)生產(chǎn)，貨物一旦被取走，取貨卡就被放在卡架上，用來指示生產(chǎn)。

為什么要區(qū)分雙卡和單卡系統(tǒng)呢？這主要是考慮零件移動(dòng)過程是否需要管理。如果單元之間距離較長(zhǎng)，零件移動(dòng)得比較慢，且需要重點(diǎn)管理在制品，就可以使用雙卡系統(tǒng)了，用取貨卡來管理在制品。如果單元之間距離比較短，零件移動(dòng)得比較快，就可以使用單卡系統(tǒng)了，就不需要用卡來管理零件的移動(dòng)了。

2.7.7 單箱看板（One Bin）運(yùn)作邏輯

在零件超市，倉庫只有一個(gè)容器，卡上的觸發(fā)點(diǎn)數(shù)量少于看板數(shù)量。一般用于流轉(zhuǎn)比較慢的生產(chǎn)線材料或成品，通過設(shè)置工序間庫存的觸發(fā)數(shù)量和補(bǔ)充數(shù)量來拉動(dòng)其前道工序的生產(chǎn)。下面通過來說明單箱看板是如何運(yùn)行的。

其中觸發(fā)數(shù)量是如何確定的呢？觸發(fā)數(shù)量=下道日消耗數(shù)量×物料補(bǔ)充周期，在這個(gè)例子中，觸發(fā)數(shù)量=500×2=1000件。第一天，物料數(shù)量大于觸發(fā)數(shù)量，不發(fā)出物料補(bǔ)充信號(hào)。第二天，當(dāng)物料數(shù)量小于觸發(fā)數(shù)量時(shí)，發(fā)出看板信號(hào)（數(shù)量為2000件）。第三天，由于補(bǔ)充周期為2天，物料還未到，所以庫存繼續(xù)減少。第四天，補(bǔ)充物料（數(shù)量為2000件）到達(dá)。

那么，看板數(shù)量是如何確定的呢？我們當(dāng)然希望看板數(shù)量盡量少，最好等于觸發(fā)數(shù)量，這樣就可以使庫存減少、批量也小。這是一個(gè)精益的目標(biāo)，是我們進(jìn)行不斷改進(jìn)的一個(gè)非常重要的方向。但在非理想狀態(tài)下，考慮到前道補(bǔ)充物料所涉及的設(shè)備數(shù)量、設(shè)備切換等問題，我們必須計(jì)算出一個(gè)合理的看板數(shù)量。換句話說，單箱看板適用于補(bǔ)充周期較長(zhǎng)，前道設(shè)備能力較飽和的情況。

2.7.8 雙箱看板（Two Bin）運(yùn)作邏輯

生產(chǎn)線上有兩個(gè)箱子，兩個(gè)都是相同的，兩個(gè)容器都含有相同的卡。只有等到箱子空了以后才補(bǔ)充它。一般用于流量比較大的產(chǎn)品或成品，在供應(yīng)點(diǎn)所需要容器數(shù)量應(yīng)該足夠于遞送補(bǔ)充時(shí)間，為了減少材料搬運(yùn)輸送工作，需要標(biāo)準(zhǔn)化箱子里的零件數(shù)量。在單箱看板中，若看板數(shù)量等于觸發(fā)數(shù)量，那我們就把一個(gè)觸發(fā)數(shù)量的物料放在一個(gè)容器內(nèi)，現(xiàn)場(chǎng)放兩個(gè)容器的物料，就成了雙箱看板。

第一天，沒有空箱子，不發(fā)出物料補(bǔ)充信號(hào)。第二天，當(dāng)有一個(gè)空箱子時(shí)，發(fā)出一個(gè)箱子的看板信號(hào)（數(shù)量為1000件）。一般來說，空箱子就是看板信號(hào)。第三天，由于補(bǔ)充周期為2天，物料還未到，所以繼續(xù)消耗剩下的一個(gè)箱子內(nèi)的物料。第四天，補(bǔ)充物料的一個(gè)滿箱子到達(dá)（數(shù)量為1000件）。同理，容器數(shù)量=看板數(shù)量=下道日消耗數(shù)量×物料補(bǔ)充周期。雙箱看板適用于流動(dòng)性比較好的場(chǎng)合。

2.7.9 多卡（箱）看板（Multi Bin）運(yùn)作邏輯

由于機(jī)器需要準(zhǔn)備時(shí)間，且機(jī)器有比較長(zhǎng)的運(yùn)行時(shí)間，看板計(jì)算方法考慮需求天數(shù)，就需要更多箱子，因?yàn)榭窗辶慵?shù)量容納不下一個(gè)箱子。

多箱看板也稱為多卡看板，一般來說，卡和箱子數(shù)量是一致的，我們可以把這種方式也看成單箱看板的一種延伸，只是原本物料數(shù)量規(guī)整為卡片數(shù)（箱子數(shù)），這樣的結(jié)果使現(xiàn)場(chǎng)操作更簡(jiǎn)單、更直觀。

在確定觸發(fā)數(shù)量和補(bǔ)充數(shù)量后，根據(jù)箱子的容量，確定觸發(fā)卡數(shù)和補(bǔ)充卡數(shù)，如果遇到不能整除，取整后加1。例如，觸發(fā)數(shù)量=900，補(bǔ)充數(shù)量=2000，箱子容量=250，則觸發(fā)卡數(shù)=[900/250]+1=4，補(bǔ)充卡數(shù)=[2000/250]=8。

第一天，有5張卡的物料，大于觸發(fā)卡數(shù)4張，不發(fā)出物料補(bǔ)充信號(hào)。第二天，當(dāng)物料數(shù)量對(duì)應(yīng)卡數(shù)小于觸發(fā)卡數(shù)時(shí)，發(fā)出補(bǔ)充信號(hào)（數(shù)量為8張卡2000件）。第三天，由于補(bǔ)充周期為2天，物料還未到，所以庫存繼續(xù)減少。第四天，補(bǔ)充物料（數(shù)量為8張卡2000件）到達(dá)。

2.7.10 換模單元線批量看板運(yùn)作邏輯

物料的供應(yīng)點(diǎn)是瓶頸，瓶頸原因是由于物料供應(yīng)點(diǎn)切換時(shí)間較長(zhǎng)造成的。

通過以上數(shù)據(jù)，如何計(jì)算此設(shè)備于相應(yīng)下道生產(chǎn)之間A、B、C各自的看板數(shù)量和觸發(fā)數(shù)量呢？

日平均生產(chǎn)時(shí)間=100×1+20×10+10×5=350

日平均準(zhǔn)備時(shí)間=420-350=70

加權(quán)平均準(zhǔn)備時(shí)間=（100×100+20×300+10×400）/（100+20+10）=231

平均每天切換次數(shù)=日平均準(zhǔn)備時(shí)間/加權(quán)平均準(zhǔn)備時(shí)間=70/231=0.303

看板補(bǔ)貨天數(shù)=零件種類/平均每天切換次數(shù)=3/0.303=10

零件A看板數(shù)量=零件A日需求×看板補(bǔ)貨天數(shù)=100×10=1 000

零件A的加工時(shí)間=（零件A準(zhǔn)備時(shí)間+零件A單位生產(chǎn)時(shí)間×看板數(shù)量）/420=（200+1×1 000）/420=2.86

零件A觸發(fā)數(shù)量=零件A的加工時(shí)間×零件A日需求=2.86×100=286

所以零件A看板數(shù)量=1 000，觸發(fā)數(shù)量=286。同理可計(jì)算零件B和C。

若物料的供應(yīng)點(diǎn)是瓶頸，瓶頸原因是由于物料供應(yīng)點(diǎn)絕對(duì)供應(yīng)能力小于下道日消耗能力。在這種情況下，我們應(yīng)從瓶頸處的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，重新確定下道的日消耗。其實(shí)非常顯而易見，由于瓶頸設(shè)備的原因，根本無法完全供應(yīng)下道的實(shí)際需求，企業(yè)應(yīng)考慮增加設(shè)備或改革工藝。

2.7.11 一次性看板

我們知道看板都是循環(huán)使用的。那么，一次性看板就是為處理按單生產(chǎn)的特殊物料而制作的。其特點(diǎn)一般是和訂單連在一起。

2.7.12 看板用法

如果零件較小，就增加容器里的數(shù)量；如果零件較大，就減少容器里的數(shù)量，但需要增加補(bǔ)充次數(shù)。價(jià)值低的零件需要增加容器里零件數(shù)量，價(jià)值高的零件要增加補(bǔ)充次數(shù)而調(diào)整數(shù)量。零件超市是指連續(xù)運(yùn)行工廠所需的庫存數(shù)量，有時(shí)也稱為緩沖庫存，它是為防止供應(yīng)商的不確定和預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確或者生產(chǎn)節(jié)拍不一致而建立的庫存。

常用的零件使用雙箱、多箱看板。一月一次的情況可以使用單箱看板，可以把在生產(chǎn)線上的一個(gè)容器或把在零件超市里一個(gè)有觸發(fā)點(diǎn)的容器當(dāng)做看板。每?jī)扇齻€(gè)月才用一次的情況，就用一次性看板?？窗逦锪蠑[放方式原則是先進(jìn)先出、用流動(dòng)架子（除非沒別的辦法絕對(duì)不要并排）擺放箱子、標(biāo)簽貼在箱子的前面和后面、把空箱子或卡片放于指定的地方。

2.7.13 看板拉動(dòng)路徑的設(shè)定

不同物料采用不同的拉動(dòng)路徑，通常有：從供應(yīng)商到倉庫，從倉庫到零件超市，從零件超市到生產(chǎn)線；從供應(yīng)商到零件超市，再到生產(chǎn)線；從供應(yīng)商直接到生產(chǎn)線；從前道機(jī)器單元到零件超市，再到生產(chǎn)線；從前道機(jī)器單元到生產(chǎn)線等多種看板拉動(dòng)路徑。

為了取得良好運(yùn)營(yíng)效益，最大限度地消除浪費(fèi)，我們需要仔細(xì)規(guī)劃每個(gè)零件的相應(yīng)拉動(dòng)路徑，尤其對(duì)每個(gè)零件都應(yīng)有正確的包裝和運(yùn)貨方式。

2.7.14 看板張數(shù)的計(jì)算

一般來說，生產(chǎn)看板一般采用按量不按期，采購看板一般采用按期不按量。但是也要考慮具體情況。

1）生產(chǎn)看板的計(jì)算

主要計(jì)算參數(shù)如下：

生產(chǎn)批量=消耗速度×補(bǔ)充周期

（補(bǔ)充周期=切換需要時(shí)間/可用切換時(shí)間）

緩沖庫存=緩沖時(shí)間×調(diào)整后的每分鐘需求

（最小庫存=緩沖庫存；最大庫存=緩沖庫存+生產(chǎn)批量）

生產(chǎn)開始點(diǎn)的看板張數(shù)=生產(chǎn)批量/容器容量

最多的看板張數(shù)=（生產(chǎn)批量+緩沖庫存）/容器容量

基本步驟如下：

·計(jì)算補(bǔ)充周期；

·計(jì)算生產(chǎn)批量；

·計(jì)算緩沖庫存；

·計(jì)算看板數(shù)量。

第一步：計(jì)算補(bǔ)充周期。

補(bǔ)充周期=切換需要時(shí)間/可用切換時(shí)間

可用切換時(shí)間=可用工作時(shí)間-生產(chǎn)時(shí)間

可用工作時(shí)間=出勤時(shí)間-停產(chǎn)時(shí)間

第二步：計(jì)算生產(chǎn)批量。

生產(chǎn)批量=消耗速度×補(bǔ)充周期

第三步：計(jì)算在制品緩沖庫存。

緩沖時(shí)間=最小運(yùn)輸批量的加工時(shí)間+C/O時(shí)間+運(yùn)輸時(shí)間+安全時(shí)間

最小運(yùn)輸批量的加工時(shí)間=最小運(yùn)輸批量×CT

緩沖庫存=緩沖時(shí)間×調(diào)整后的每分鐘需求

（注：最小庫存=緩沖庫存；最大庫存=緩沖庫存+生產(chǎn)批量；C/O，轉(zhuǎn)換；CT，循環(huán)時(shí)間。）

第四步：計(jì)算看板數(shù)量。

看板張數(shù)=看板的需求數(shù)量/每個(gè)看板的數(shù)量

生產(chǎn)開始點(diǎn)的看板張數(shù)=生產(chǎn)批量/容器容量

最多的看板張數(shù)=（生產(chǎn)批量+緩沖庫存）/容器容量

2）采購看板的計(jì)算

按期不按量的采購看板需要考慮訂貨日期、供應(yīng)商名稱、訂貨時(shí)間、供應(yīng)商供貨頻率、交貨時(shí)間、開始時(shí)間、截止時(shí)間、類別、訂貨規(guī)則等信息。

對(duì)每個(gè)供應(yīng)商都對(duì)應(yīng)一個(gè)列表，表明該供應(yīng)商都有哪些頻率，以及該頻率取哪個(gè)時(shí)間段（開始和截止時(shí)間）發(fā)出的貨物為訂貨的依據(jù)。

假設(shè)A供應(yīng)商的訂貨規(guī)則為a-b-c，則

到貨日期=訂貨日期+a×取整數(shù)部分（（供應(yīng)商當(dāng)前頻次+c）/b）

取整數(shù)部分：如取整數(shù)部分（0.5）=0，取整數(shù)部分（1.5）=1

到貨頻次=mod（（供應(yīng)商當(dāng)前頻次+c）/b）

mod（）：如4÷5=4，6÷5=1

總之，我們首先必須定義拉動(dòng)的順序，基于看板的大小計(jì)算看板卡的數(shù)量。生產(chǎn)看板與采購看板在實(shí)際應(yīng)用中的計(jì)算也會(huì)有所不同。

2.7.15 看板拉動(dòng)系統(tǒng)

看板拉動(dòng)系統(tǒng)有庫存超市拉動(dòng)系統(tǒng)、順序拉動(dòng)系統(tǒng)、庫存超市與順序拉動(dòng)混合系統(tǒng)。從拉動(dòng)形式分為連續(xù)拉動(dòng)（Serial Pull）和廣播式拉動(dòng)（Broadcast Pull）。

庫存超市拉動(dòng)系統(tǒng)是最基本、最廣泛的類型，有時(shí)也稱為填補(bǔ)拉動(dòng)系統(tǒng)。在庫存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中，每個(gè)工序都有一個(gè)庫存超市來存放它制造的產(chǎn)品。每個(gè)工序只需要補(bǔ)足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。庫存超市拉動(dòng)的指定產(chǎn)品的看板卡的流程。

順序拉動(dòng)系統(tǒng)是按訂單制造，將系統(tǒng)的庫存減少到最小。順序拉動(dòng)系統(tǒng)授權(quán)操作員何時(shí)補(bǔ)充生產(chǎn)產(chǎn)品，但不指定生產(chǎn)什么產(chǎn)品，看板本身不規(guī)定某一產(chǎn)品，因?yàn)橐呀?jīng)在排序好的客戶訂單上體現(xiàn)了產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。順序拉動(dòng)系統(tǒng)的通用看板卡的運(yùn)作過程。

連續(xù)拉動(dòng)是傳統(tǒng)看板的概念，連續(xù)拉動(dòng)的意思是直到下游客戶需要時(shí)，上游的每步才補(bǔ)充生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)。簡(jiǎn)單地說就是取代補(bǔ)充你已經(jīng)使用的。

廣播式拉動(dòng)是利用APS技術(shù)，主要是消除時(shí)間的延遲。廣播式拉動(dòng)的意思是直到下游客戶確定將要需要時(shí)，上游才生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)。簡(jiǎn)單地說就是取代你知道你將要使用的。盡量并行優(yōu)化運(yùn)作，一旦知道某個(gè)需求變化，系統(tǒng)的所有部分應(yīng)能盡快響應(yīng)。

2.8 需求管理

需求管理主要是基于客戶訂單的生產(chǎn)排程，以及基于混合模式的生產(chǎn)排序來最大化生產(chǎn)線利用效率，用需求時(shí)界平滑需求波動(dòng)，檢查產(chǎn)品系列需求的物料和資源的可用性。

根據(jù)計(jì)劃周期長(zhǎng)短有三種進(jìn)行計(jì)劃的方法。

2.8.1 需求滾動(dòng)計(jì)劃

用于長(zhǎng)期的計(jì)劃制定，每年、每季、每月、每周滾動(dòng)和互相聯(lián)動(dòng)。滾動(dòng)計(jì)劃包含銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃、年銷售計(jì)劃、N+3滾動(dòng)計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃等各種形式的計(jì)劃。無論是調(diào)整數(shù)量還是日期，均會(huì)互相聯(lián)動(dòng)影響品種的調(diào)整，系統(tǒng)給出提示或自動(dòng)調(diào)整。

精益裝配線是通過平準(zhǔn)化混流生產(chǎn)計(jì)劃和排程控制的。首先根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和市場(chǎng)預(yù)測(cè)制定年度計(jì)劃、季度計(jì)劃及月度計(jì)劃；據(jù)此制定出周日程計(jì)劃。這些計(jì)劃都是滾動(dòng)調(diào)整的動(dòng)態(tài)計(jì)劃，對(duì)生產(chǎn)只起到預(yù)測(cè)指導(dǎo)和參考基準(zhǔn)作用。最后，真正確定的周排產(chǎn)順序計(jì)劃只下達(dá)到總裝配線，再由總裝配線后序順次上溯，通過看板或同步控制信息拉動(dòng)其余子裝配線。

2.8.2 需求混合計(jì)劃

用于制定中期的生產(chǎn)計(jì)劃，每個(gè)產(chǎn)品被指定到某一天?；旌嫌?jì)劃和交互排序交替執(zhí)行，通常每個(gè)產(chǎn)品都會(huì)首先進(jìn)入混合計(jì)劃，然后進(jìn)入交互排序。

2.8.3 需求節(jié)拍計(jì)劃

用于指定短期排程，每個(gè)產(chǎn)品被指定到具體的節(jié)拍Takt。在混合計(jì)劃的基礎(chǔ)上，才能進(jìn)行計(jì)算需求節(jié)拍Takt的日計(jì)劃。為了達(dá)到顧客所需要的產(chǎn)品制造平均周轉(zhuǎn)時(shí)間，用周計(jì)劃驅(qū)動(dòng)Takt日計(jì)劃。通過每個(gè)品種的Takt時(shí)間和多個(gè)品種的平均時(shí)間間隔，我們可以自動(dòng)排定多品種的均衡順序。

生產(chǎn)線日計(jì)劃=周產(chǎn)量/每周工作日數(shù)

Takt時(shí)間（周轉(zhuǎn)時(shí)間）=每天工作時(shí)間/日計(jì)劃數(shù)量

2.9 多種制造環(huán)境下的看板運(yùn)用

2.9.1 面向庫存環(huán)境

它是在收到客戶訂單以前，產(chǎn)品已經(jīng)入庫，等待發(fā)運(yùn)。用ERP的MPS主生產(chǎn)計(jì)劃或SOP銷售預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)成品計(jì)劃、MRP批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)的方式組織生產(chǎn)。

而在精益生產(chǎn)下，用看板拉動(dòng)計(jì)劃，單件連續(xù)流動(dòng)的方式組織生產(chǎn)。其特點(diǎn)是物流穩(wěn)定。

2.9.2 面向訂單裝配環(huán)境

它是子裝配件已完工，在接受訂單后把它們裝配成最終產(chǎn)品?？蓪㈥P(guān)鍵部件計(jì)劃好并入庫儲(chǔ)存來等待客戶訂單。主生產(chǎn)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)子裝配件或關(guān)鍵部件計(jì)劃。

2.9.3 面向訂單生產(chǎn)環(huán)境

它在接收客戶訂單以后完成產(chǎn)品的制造。為了縮短交貨時(shí)間，經(jīng)常要在接受訂單前計(jì)劃好較長(zhǎng)提前期的子項(xiàng)。若處理極不規(guī)則的訂單，實(shí)施拉動(dòng)計(jì)劃，則存在潛在的困難。

其實(shí)，從根本上來說，要了解客戶的需求，及時(shí)調(diào)整自己的節(jié)拍Takt，設(shè)計(jì)自己的柔性生產(chǎn)線，與供應(yīng)商結(jié)合為戰(zhàn)略同盟。

2.9.4 面向訂單設(shè)計(jì)環(huán)境

在面向訂單設(shè)計(jì)環(huán)境下，產(chǎn)品供應(yīng)商在接收客戶訂單后，需要重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，之后再開始制造產(chǎn)品。這樣它就需要考慮時(shí)間緩沖（發(fā)運(yùn)緩沖、裝配緩沖、瓶頸緩沖）、關(guān)鍵鏈的管理和項(xiàng)目的控制。

綜上所述，四種流程的本質(zhì)區(qū)別是如何設(shè)置零件超市和緩沖。通常，我們把一個(gè)內(nèi)部的小型緩沖倉庫設(shè)在最終裝配線和上游供應(yīng)商之間。用內(nèi)部看板處理內(nèi)部補(bǔ)充貨物，隨著補(bǔ)充時(shí)間越來越短，超市的緩沖量會(huì)不斷減小。