普元：執行力打造企業級平臺產品

█ 記者/田碩

普元產品研發觀

今天的普元，產品定位為“SOA中間件”，有兩條產品線：EOS （針對SOA中的服務）、BPS（針對SOA中的流程），每個產品線有一位產品經理。這兩位產品經理，負責了其產品的規劃、開發和產品化幾個重要的環節，他們為最終產品進入市場的成敗負責。

從嚴格意義上說，整個普元的高級管理人員團隊都在從事產品相關的工作。具體說，普元產品研發的過程源自 IPD 流程，是一個基于市場的并行產品研發體系，產品研發過程中會有一個產品管理的團隊，包括市場、銷售、研發、服務、驗收、用戶體驗和技術架構等角色。這個過程包括了產品構想、規劃、開發、產品化和發布五個階段：

● 構想

構想階段產品經理需要組織資源完成產品的商業計劃，包括市場定位、競爭對手分析、產品收益評估和風險等，提交PLC（產品領導委員會），獲得通過后進入下一階段。

● 規劃

規劃階段的Owner是產品經理，這個階段產品管理團隊會制定產品研發任務書，除了對構想階段內容繼續細化外，還有制定里程碑和資源計劃，典型用戶場景和大粒度的需求（不是詳細需求，例如此時需求會定義“支持業務模塊動態部署”，具體如何動態部署，是開發階段做的事情了）。

● 開發

開發階段會成立 PDT（產品開發團隊），在這個階段每個產品經理的工作重點會根據自己的經歷、背景做出不同的選擇，但是進度、質量是一定要關注的，在這個階段產品經理也需要做未來客戶的溝通、市場策略的定義，為未來的產品找到試用的客戶。

● 產品化

平臺產品的產品化過程比較耗時耗力，例如在目前普元的大版本研發，LA（有限發布版）和GA（正式發布版）之間至少有半年以上的時間，同時，市場宣傳也同步啟動。

● 發布

在產品正式發布前，產品經理需要確保服務保障就緒、營銷策略和工具制定，以及制定的銷售策略和銷售工具能夠被理解與執行（白皮書、市場準備、銷售培訓、案例），內部資源的到位（服務、支持）。

從這個結構中可以看出，普元的產品經理，在實際的職責上更偏向于確保產品能夠及時交付，而按時交付不僅僅是按時開發完成。其實這也代表了企業級產品與一般軟件產品的不同：更注重產品的適用度。

企業級平臺產品特點

焦烈焱認為：“本質上說，產品經理之間沒有什么差別。不同點內部來自各個公司不同的管理文化，外部來自面向的客戶群。”當然，由于每個產品經理的經歷不同自身上會有一些取舍，例如產品經理的業務背景強，他本人可能會在這方面更富有權威。但是，產品管理是一個團隊，產品經理是這個團隊的 Leader（不僅僅是Manager），他需要發揮團隊的優勢確保產品的成功。

企業級平臺軟件產品經理如果和其他軟件相比，共同點是都必須關注產品的商業模式，比較大的不同是在目標客戶的選擇，因為平臺軟件的受眾比較復雜，所以在市場細分、產品預研和規劃、有效收集客戶需求、支持服務體系建設、市場推廣等方面與應用和互聯網的產品經理有較大不同。

既然產品經理是產品管理團隊的 Leader，而不僅僅是Manager，那么對于這個職位的要求，也相對更高。然而，如果說對產品經理的要求是比較全面的，不如說對產品管理團隊的要求更全面。“我們的產品經理需要能夠調動內外部的資源，尤其是外部資源。”焦烈焱提道。

此外，普元在產品上會有很多需求來自客戶的反饋。但是對于多數平臺廠商的產品經理來說，不是需求太少了，而是太多了。焦烈焱表示：“我們必須瞄準行業或者某個典型意義的客戶，展開需求。在產品使用過程中總會有一些新的需求，對普元的產品經理來說，需求管理是很重要的，我們一般每年都要做大的版本規劃，每半年都會修正一下，期間產品經理的規劃依據是普元銷售、市場、服務等各個環節來的需求，而且對重要客戶群普元的產品經理都會親自到客戶那里去調研，還會考慮到競爭優勢，最終產品經理根據這些將產品需求豐富到各個版本中。回過頭來看，很多需求并不是都適合在產品中體現，這時會對需求重新做定位，對于產品經理來說，更加關注的是這些需求所屬的問題域，這一類行業用戶中共性的要求。”

關鍵因素：執行力

在了解了企業級平臺產品的特點之后，需要確保的就是產品化的具體過程。這一點從普元的產品經理責任流程就可以看出。尤其是在交付問題上。

焦烈焱認為，能否按時交付是一個大的系統工程：“很早以前我對按時交付的理解僅僅是如何按時的開發完成，現在的感受不一樣了，按時開發完成并不意味著按時交付。”這是因為，除了開發完成的交付之外，還需要做很多額外的工作，包括與合作伙伴完成樣板案例，讓產品通過一定的評估與驗證，從而達到市場、銷售、服務等工作的就緒狀態。為了保證這一過程的順利執行，需要良好的執行力。

“普元歷史上主要的版本是3、5、6這三個系列，我們沒有4版本（據說做4版本的都失敗了）。目前的產品管理體制也是在這么多版本經驗的積累上逐步形成的。”焦烈焱介紹，普元的產品管理大致會分為三個階段：

● 早期自發的產品需求管理：產品的定位、需求都是由研發根據用戶的反饋以及技術發展的需要確定，但是后來會發現研發的產品和用戶的使用場景有出入，用戶的滿意度不高；

● 中期，面向內部用戶的產品管理：為了改變早期的現象，保證研發出的產品確實是用戶需要的，我們采取了一些改進，普元內部有兩個技術團隊：研發和專業服務，前者負責產品的開發/測試/架構/預研，后者負責售前/咨詢/技術支持/培訓等工作。這一階段，專業服務團隊會作為產品的內部用戶，也就是一個虛擬的用戶，對產品研發提出具體的要求。但是后來也發現這種結構過于關注具體特性，對產品市場的關注度不夠；

● 目前，以用戶為導向全流程的產品管理：目前的產品經理制是前 BEA 中國總經理沈惠中加盟普元后確定的，產品管理從過去產品開發的管理發展為全流程的產品管理，產品經理對產品的成敗全權負責，普元的兩位產品經理劉爾洪和程朝暉都具有多年的市場、技術背景。應該說普元現在的產品管理更加以用戶為導向，這些都需要建立在良好執行力的基礎上。

隨著SOA相關標準的成熟，開放性和標準化作為6系列版本的主要特性。恰在這個時候，普元在世界軟件工程大會上遇到了IBM Rational 的CTO ，他發現普元產品很多思路與SCA相似，普元基于這些思路大量的案例會對 SCA 的發展很重要，而普元也認識到SCA/SDO 可以讓產品理念更開放，所以當普元正式提出加入標準制定時，他只問了一個問題“你們是認真的嗎？”。

后面的過程比較順利了，普元甚至早于SUN加入了OSOA組織，目前這一標準已經提交到OASIS組織，發布了SCA1.0、SDO2.1版本，在IBM、Oracle、Tibco等產品中都得到了廣泛的支持。

相信常常參加國外會議的中國企業，在面臨那句“你們是認真的嗎？”時，都會或多或少的猶豫，而普元正是在這樣強大的執行力和行動力下，成為了行業的領先者。

前進中的探索

當然，任何一個產品，都有其客觀存在的問題。而這些問題，也是每一個企業從創業階段就開始不斷面對的。普元產品研發最大的問題還是目標客戶群的定位，因為普元是一個通用型的平臺，這樣的平臺如何適應不同客戶的訴求，是一個巨大的挑戰。產品經理職責中最為關鍵和困難的就是搞清楚符合公司定位和市場所需的產品定義及其產品規格，也就是說做對事情是首要的。

這一問題焦烈焱直言，普元正在努力通過IPD的一些思想更好地解決。這種定位，不能僅僅從技術角度看，更多是從用戶業務角度出發。之所以普元對這類問題感觸比較深，更多的原因是因為通用平臺性軟件的特殊性，但是平臺性軟件也有客戶的細分，更需要解決客戶最終的業務問題，例如WebLogic的成功是因為解決了用戶把業務投入到互聯網應用中，而不是因為用戶有了B/S這樣的技術架構需求。█