因此，如果有一個人信任你，那么你不要辜負他，要學(xué)會珍惜；如果你遇到一個人懷疑你，但還是要帶著你做事，那么你不要排斥他，要學(xué)會感謝。因為成就你一生的貴人，很可能就是后面這個人。請常品味一句話：信任是好的，懷疑則是更好的。

管理者不要把"不應(yīng)該發(fā)生的事情"發(fā)生的可能性寄托于人性本身的善惡，而應(yīng)假定其一定會發(fā)生，然后事先制定預(yù)防和監(jiān)控措施，如此才能及時為下屬的行為糾偏，這是管理者的大愛。

如果要給管理這種嚴肅的愛下一個定義，那就是：開始于惡，結(jié)束于善。

換言之，管理從惡出發(fā)，才能得到善；管理從善出發(fā)，往往得到的是惡。

理解這些，是不是可以幫助你走向成熟，少走幾年彎路呢？

管理管到位的六個方面

管理是通過別人或者和別人一起使活動完成得更有效的過程。

這個定義告訴我們：管理意味著要通過別人完成任務(wù)，管理是通過別人完成任務(wù)的藝術(shù)。

但是，管理者為什么不自己完成任務(wù)，而要通過別人完成任務(wù)呢？

典型的答案有三種：① 因為別人更懂得怎樣完成任務(wù)。② 因為管理者自己無法獨自完成任務(wù)。③ 因為自己完成任務(wù)，就不是管理者了。

這些答案，都對，又都不對。

正確答案是：因為組織中有比直接完成任務(wù)更重要的事情，如思考任務(wù)是什么。管理者的價值和使命不在于自己完成任務(wù)，而在于怎樣讓別人更好地完成任務(wù)。

讓別人完成任務(wù)做好工作都是有條件的。在組織中創(chuàng)造這些條件，就是比直接完成任務(wù)更重要的事情，而這正是管理者的價值和使命。

怎樣才能讓別人完成任務(wù)做好工作呢？具體來說，管理者要創(chuàng)造六個方面的條件：

（1）意志動因條件——愿意做好。

（2）能力素質(zhì)條件——具備做好的基本能力和素質(zhì)。

（3）熱情耐心條件——愿意持續(xù)地做好。

（4）評價標準條件——可以明確地評判什么是"做好"與"沒做好"。

（5）外部資源條件——場地、設(shè)備、人員配合等可以支持他做好。

（6）方法程序條件——掌握"做好工作"的具體方法和竅門。

下面給出一些案例，幫助大家理解這些條件：

高經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)了一個天貓店的銷售團隊，總經(jīng)理要求這個團隊在未來3年每年保持20%的銷售增長。2014年9月底，高經(jīng)理已經(jīng)完成了2014年的銷售任務(wù)，接下來高經(jīng)理取消了所有的促銷活動，即使連"雙十一"的促銷計劃都有點漫不經(jīng)心。

總經(jīng)理應(yīng)該怎么辦？

如果今年繼續(xù)增加銷售額，那么明年增長20%的難度就會加大，因而高經(jīng)理失去了在今年剩下的3個月里繼續(xù)促銷的積極性?？偨?jīng)理分析到這一原因后，應(yīng)該為高經(jīng)理及其團隊創(chuàng)造意志動因條件；否則，高經(jīng)理就不會把剩下三個月的銷售工作做好。創(chuàng)造意志動因條件的方法很多，如增加對今年超出任務(wù)量的獎勵力度、重新設(shè)計明年的增長目標等。

李主任有兩個下屬：A習(xí)慣親力親為、自我動手，不推脫事情，做事技巧和報告能力不足；B習(xí)慣指點別人，個人做事磨蹭，但是腦袋靈活，報告水平強。李主任號召A向B學(xué)習(xí)做事要動腦子，號召B向A學(xué)習(xí)做事要有責(zé)任心，但是收效甚微。

李主任應(yīng)該做什么？

人的能力和素質(zhì)的改變是非常緩慢的，甚至是無法改變的。李主任要把工夫下在知人善任上，而不是取長補短上。例如，A是個典型的"工兵型"下屬，讓他負責(zé)日常的事務(wù)性工作最讓人放心；B做日常事務(wù)不會太優(yōu)秀，但是讓他教導(dǎo)新人會比較出色，而且讓他在客戶和領(lǐng)導(dǎo)面前作報告將是塊材料。做的事情值100元錢，經(jīng)過B的報告值1 000元錢。如果李主任讓A做，本來做的事情值100元錢，經(jīng)過他的描述連10元錢都不值。李主任在"知人善任"上下的工夫，就是在創(chuàng)造能力素質(zhì)條件。

?？傋罱_會的頻率越來越高。他在會議上描述一番企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃、愿景和競爭的格局后，發(fā)現(xiàn)員工就能像打雞血一樣有了積極向上的士氣。但是過幾天，士氣就開始消退直至恢復(fù)原樣。而且，他發(fā)現(xiàn)自己這種打雞血式的管理方法越來越不起作用了。

牛總，他該怎么辦？

人是情緒的動物，只要方法對路，激情總能夠在瞬間被點燃。演講高手馬云的成功，讓人驚嘆：數(shù)學(xué)差不要緊，語文才是生產(chǎn)力。

實際上，激情這玩意兒，來得快消退得也快。任何一項工作，只要反復(fù)的次數(shù)多，延續(xù)的時間長，就會使人的興奮點轉(zhuǎn)移，熱情下降，意志松懈，努力程度和努力意愿降低，這是管理工作中的重大挑戰(zhàn)。因而類似?？偟目鄲榔毡榇嬖凇９芾碚弑仨毻ㄟ^不斷的內(nèi)在激勵和外在激勵，通過反饋、激勵、溝通等管理措施來維持員工的熱情耐心，穩(wěn)定其意志意愿。這就是要創(chuàng)造"熱情耐心條件"。

創(chuàng)造熱情耐心條件的方法是豐富的。例如，反饋。如果管理者能經(jīng)常把工作的階段性成果反饋給完成任務(wù)的人，那就能讓他感受到工作的意義和某種成就感，就能在一定程度上保持他的熱情和耐心。又如，把大任務(wù)分解成小任務(wù)、縮短計劃的期限、定期休假、職務(wù)輪換等，都是創(chuàng)造熱情耐心條件的常見方法。

劉總撥出了一筆預(yù)算讓行政部主任小丁把公司的年會辦好。小丁在預(yù)算內(nèi)訂到了酒店、布置了會場、邀請了嘉賓、組織了員工的節(jié)目表演，她認為自己出色完成了劉總交給自己的任務(wù)。但是劉總對小丁的工作卻并不滿意，原因有三：一是邀請的嘉賓中都是客戶方代表，沒有邀請行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；二是有人抱怨準備節(jié)目占用了太多的工作時間，影響了工作；三是部分嘉賓臨走時沒有拿到公司準備的紀念品。小丁覺得自己很委屈，一是擬定嘉賓名單時劉總在外地，他說名單讓自己和營銷部的總監(jiān)一起定就行了；二是所有節(jié)目的組織都是在和各部門領(lǐng)導(dǎo)商定后開展的；三是紀念品的發(fā)放和獎品都是在抽獎環(huán)節(jié)進行的，那些沒有拿到紀念品的嘉賓，是因為他們抽到獎品了。

你覺得這件事情，劉總有沒有錯？

這個案例關(guān)系到讓別人完成任務(wù)做好工作的第四個條件：評價標準條件。要讓別人把工作做好，必須和別人明確"好"的標準是什么。這個標準越客觀、越量化越好。

如果沒有事先約定好評價標準，員工僅僅依靠自己的猜測、經(jīng)驗、習(xí)慣和想象進行界定，就不免和管理者的要求發(fā)生背離，甚至南轅北轍，使本來完全可以做好的工作最終受挫，達不到目的。

在現(xiàn)實中，管理者總是想當(dāng)然地認為員工完全明白做好各項工作的評價標準，其實員工并不一定明白。而且對很多管理者來講，可能連他自己也不一定明白什么是"好"。這樣的話，對員工工作的指導(dǎo)和評價就難免籠統(tǒng)、主觀、不公正和不全面了。

簡言之，"你的好"等于"我的好"，才能"干得好"。

在這個案例中，小丁的過錯要少于劉總的過錯。如果劉總能夠在事前花時間系統(tǒng)地把自己關(guān)于"好"的標準制定出來，并告訴小丁，相信小丁的工作是會讓劉總滿意的。