團隊為大：朱元璋投軍打天下

有志氣的人常說一句話：我要做一番大事業！但縱觀那些真的做出一番大事業的人，結果都不是憑一個人，而是身后跟著一支龐大的團隊。因此，一個人要立大志，不妨這樣說：“我們”要做一番大事業！

松下幸之助訪問美國時，一名記者問他：“美國人和日本人，您覺得哪一方更優秀？”松下幸之助毫不猶豫地說：“美國人確實很優秀，假如一個日本人和一個美國人比試的話，日本人絕對不如美國人。”美國人喜笑顏開。但是松下幸之助接著說：“假如10個日本人和10個美國人比試，肯定勢均力敵；而假如100個日本人和100個美國人較量的話，我相信日本人將略勝一籌。”美國人聽了目瞪口呆。

松下幸之助的話代表了日本人一向引以為豪的思想：團隊為大，依靠團隊，才能無敵于天下。

有一個剛畢業的女生參加麥肯錫公司的招聘。她的履歷和表現都很突出，一路過關斬將，沖到最后一關。

最后一關的題目是小組面試，這個女生伶牙俐齒、搶著發言。在她咄咄逼人的氣勢下，這個小組的其他成員幾乎連說話的機會都沒有。她認為自己在面試時表現很搶眼，被錄取是十拿九穩的。然而，她落選了。麥肯錫公司的人力資源經理認為，這個女生盡管擁有很強的個人能力，但是很明顯，她缺乏職業化的團隊合作意識，招這樣的人對公司的長遠發展無益。

麥肯錫以這個理由淘汰應聘者是一件很平常的事。了解麥肯錫的人，對此不會感到絲毫奇怪。

在麥肯錫，你絕不會獨自上路——或者說，至少你不會獨自工作。公司的每一件事情都是以團隊的方式來進行的，從一線的客戶項目工作一直到公司的決策制定都是如此。公司的小客戶有一個小團隊為其服務；最大的客戶們也許要有好幾個由五六個人組成的團隊同一時間在現場一起工作。這些團隊一起組成了“超級團隊”。在20世紀90年代初期，AT＆T超級團隊的成員決定共同討論一下他們的工作，公司總部竟然沒有一間足以容下他們的屋子，所以他們不得不訂了一家新澤西的賓館。

這就是麥肯錫的團隊精神。

麥肯錫是一家咨詢公司，是告訴別人如何才能成功的公司。因此，其本身的組織結構和工作理念就非常能夠說明，依賴團隊作戰對一個公司的成敗是多么重要。

比爾·蓋茨曾說過：在社會上做事情，如果只是單槍匹馬地戰斗，不靠集體或團隊的力量，是不可能獲得真正的成功的。這是一個對手如云、強者如林的競爭時代，想做一番大事業，只有懂得運用大家的力量、智慧、經驗、協作才能真正地做出大事業。從這個角度看麥肯錫的招聘規則，就很容易明白一個能力很強的人為何會遭遇淘汰。

朱元璋出身貧寒，無奈之下投到皇覺寺出家，以求有口飯吃。但不久就離開寺廟，四處云游，歷盡艱苦。三年后回到皇覺寺，繼續做一個僧人。如果不出意外，或許就如此終其一生了。

一日，朱元璋接到了友人的一封信。來信的是小時候一同放過牛的伙伴湯和。這時，湯和已經投了紅巾軍，在濠州郭子興麾下做了個千戶。朱元璋小時候就是孩子們的首領，湯和深知朱元璋的能力，于是他勸朱元璋“速從軍，共成大業”。朱元璋跑到濠州，投奔郭子興，加入了郭子興的作戰團隊，開始了一生事業的起點。

在郭子興的隊伍中，朱元璋憑著他的精明強干，每戰必勝，逐漸得到郭子興的喜愛。郭子興把自己收養的馬公之女嫁給他，這就是后來的馬皇后。第二年春，朱元璋回到老家，替郭子興招兵買馬，很快就召集了七百多人，帶回軍中，郭子興升他做了鎮撫。不久，朱元璋見紅巾軍各將領之間矛盾重重，郭子興勢力難以壯大，就把自己統領的人馬交給了別人，精選了二十四人南下定遠——這其中就包括后來他的心腹大將徐達、湯和、費聚等人。他們招納了張家堡驢牌寨的義旅三千人，又打敗一支元軍，收編了橫澗山的兩萬人，這些人成為他以后成就帝業的基本隊伍。這時，他還遇到了重要謀臣李善長，開始了一生事業的發展階段。

郭子興死后，朱元璋接收了他的軍隊，被小明王韓林兒授為左副元帥。1356年3月，朱元璋揮軍攻克集慶（今南京），改集慶路為應天府，以此為中心建立根據地，命將士四出，攻城略地。又采納儒士朱升“高筑墻，廣積糧，緩稱王”的策略，加強根據地建設，逐步壯大實力。

此時，朱元璋武有能征慣戰的徐達、常遇春、湯和等人為他沖鋒陷陣；文有朱升、李善長、劉伯溫等人為他出謀劃策，已經具備了問鼎天下的資格了。

明太祖朱元璋是一個出身卑微的皇帝，他的發跡故事有許多傳奇色彩。但是有一點很明顯，投軍發展，不斷升遷，并擁有自己的作戰隊伍是其打天下的根本；沒有一個有文韜武略的骨干團隊來幫助經略天下，憑一個平民出身的和尚，是絕對沒有做天下的資格的。

一個人一生的事業，其功勞不能歸功于他一個人。越是大志向、大發展、大事業，就越是依賴一個規模宏大的團隊的力量，這個大道理不言自明。

聯合為大：蘇秦拜相合縱六國

有一首歌唱道：“一根筷子呀，輕輕被折斷，十雙筷子喲，牢牢抱成團；一個巴掌呀，拍也拍不響，萬人鼓掌喲，聲呀聲震天，聲震天！”將團結一心、人多力量大的哲理通過一首優美的歌曲進行了充分的表達。

在職場中，一個意識不到團隊力量的人，是幼稚的。職場不同于校園。在班級中，一個人的學習成績可以依靠自己獨立的刻苦鉆研來提高，但是在職場上，將自己獨立于團隊之外卻是件危險的事情。職場的含義，就是“一個職業團隊的場地”，它所強調的永遠都是整體的力量。

好在，一旦進入職場，激烈競爭的現實會讓一個初出茅廬的新人很快意識到合作的重要性。

東北襪業園是一個創業孵化機構。為了幫助大學生來此創業，園方為每位創業大學生資助購置10臺織襪機，免費培訓10多名熟練工人，免費裝修廠房，三年減免房租，第一年免費住宿，并提供25萬元無擔保貸款作為流動資金。很多大學生自由組合，分別注冊了公司，對外都是獨立法人。但是，10～20臺機器的規模顯然太小，無法應對激烈的市場競爭。為了形成集團力量，他們自然想到了聯合。

常樂襪業的劉某是創業聯合體成員之一。她說：“我們采取的是3+2模式，就是兩個公司的五個人聯合起來干。”常樂襪業是兩個女生的組合，為了優勢互補，她們和雪人襪業的三個男生形成聯合體，共同研究生產、管理模式，統一采購原材料，一起探討工藝，一道商量成本核算，統一跑銷售，財務上分開，發揮聯合創業的優勢。他們在財務規劃、質量管理、人事安排、市場、協調五個方面各自負責一方面，所得利潤平分。

為了穩妥起見，公司試運行了兩個月，大家逐步了解了彼此，也開始發現其他人的長處都在哪一方面，于是自然而然就確定了具體的分工。

在聯合體成員的共同努力下，生產、銷售逐漸上了軌道，產品供不應求。劉的這個3+2合作企業目前銷售利潤已近12萬元。聯合體成員已經商定，馬上就要擴大規模，用賺來的錢再購置一些織襪機。

創業之初，面對自由競爭的市場，創業的艱辛可想而知。但是，年輕的大學生直面困難，選擇了聯合創業，以汲取集體的力量。在大學生創業的熱潮中，越來越多的人意識到單槍匹馬力量的單薄，聯合成為創業思想的主流，這是大學生心態開放的成熟表現。

蘇秦，戰國時東周洛陽人，曾拜鬼谷子為師，專攻縱橫捭闔的謀劃術。蘇秦出山后急于建功立業，先是就近朝見周顯王，希望幫顯王振興周王室權威，周王不聽；又西入秦國，勸說秦惠王使用連橫計謀，逐一攻滅六國，吞并天下，秦惠王又不用。

蘇秦改變策略，轉而用合縱的計謀游說相對弱小的六國對抗強秦。面對秦國的獨大，東方諸國的確任何一個來都不能獨自抵擋秦國，面對這種局勢，聯合起來合成一線，共御強秦，就是一件可以想象的事情。

最早信服蘇秦計謀的是燕昭王，給了蘇秦許多車馬銀錢，資助他到各國進行合縱抗秦的活動。蘇秦到魏國，用激將法，使魏昭王接受了合縱抗秦的主張。然后到了趙國，用唇齒相依的道理，說服了趙惠文王。蘇秦又連續說服了韓國、齊國、楚國，經歷了許多曲折，終于形成了燕、趙、韓、魏、齊、楚六國聯合抗秦的局面，蘇秦被公推為縱約長，組成六國聯軍，一時聲威浩大。蘇秦派人把合縱盟約送到秦國，秦國果然受到震懾，十五年不敢出函谷關；還把蠶食魏國、趙國的一些土地和城池還給了這兩個國家，使東方各國獲得了一段時間的安寧。

蘇秦合縱勞苦功高，各國都封他為相國，趙惠文王還封他為武安君。

在一方獨強，六方俱弱的形勢下，蘇秦的合縱抗秦是共同的需要，結盟的初期是成功的。但是，結盟的東方六國，同床異夢，各懷私利，都想擴大勢力，吞并別國而稱霸，難以形成真正的團結，所以不久即被張儀的連橫戰略各個擊破，天下歸秦。

在職場上，面對變幻莫測的市場風云和強大的對手，聯合起來，共同進退是一個基本的共識。職場中的人，應該意識到這不是一個孤膽英雄的時代，他首先要明白的就是，把自己的點滴力量和智慧融入集體和河流中。

房謀杜斷：李世民的團隊配合

曠野上，一群狼踏雪而行。它們最常用的一種行進方法是單列行進，一匹挨一匹。這時，那匹領頭的狼體力消耗最大。作為開路先鋒，它在松軟的雪地上率先沖開一條小路，以便讓后邊的狼保存體力。領頭狼累了時讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置，而它會暫時跟在隊尾，輕松一下。

在一對頭狼夫婦的帶領下，狼群中每一匹狼要為了群體的幸福承擔一份責任。比如，在母頭狼產下一窩幼崽后，通常會有一匹狼擔當起“保姆”的工作，這樣母頭狼就可以和公頭狼一起去進行“蜜月狩獵”。

狼是一種群居動物。嚴酷的生存環境讓狼群認識到獨立生存幾乎是不可能的事，所以它們學會了如何成為團體中的一員，自覺配合，一面獲得自己的生存保障，一面為團隊貢獻自己的力量。

隆慶祥鄭州是一家著名的量身定制服裝品牌的公司。它的傳奇聲譽使人想到時尚雜志上經常描述的那些歐洲頂級定制服裝店：看似普通，卻服務著眾多最頂級和最挑剔的顧客。

2004年，公司調整管理結構，一批新人加入隆慶祥，新老人員逐漸融合，形成隆慶祥現任管理團隊的中堅力量，郭瑞就是其中之一。以前從事過財務、經營工作的她很快在隆慶祥顯示出在生產、營運等方面的綜合能力，一步步升到隆慶祥集團總裁的位置，成為董事長袁小杰的得力助手。

在隆慶祥員工的眼中，這兩人性格互補，工作上的配合十分默契。在性格上，袁小杰看似溫和，卻是急性子，認準的事十匹馬拉不回來；郭瑞看似風風火火，卻做事理性，思路縝密。袁小杰前瞻性、開拓性強，做事有魄力，但系統性弱；郭瑞則善于系統性思考。

在分工上，袁小杰除了主抓戰略方向和管理團隊的建設，最喜歡做的就是抓企業文化；具體的管理、決策權限都下放給了郭瑞，原則上除了大的計劃給他通報一下，正常的他都不管。一般正常例會、總裁辦公會、中層的通報會議袁小杰也不參加，只參加年度會議。多年磨合的管理團隊，已經形成了一種穩定、默契的格局。大家各盡所長，互相依賴，互相信任，在一種濃郁的企業文化氛圍中工作著。

剖析一個健康的組織，往往都會發現這種界限分明的合理分工，大家各司其職，彼此信任，配合默契。形成這種格局是團隊的要求，也是由個人的天然屬性決定的：人各有所長，各有所短，所長所短自相矛盾，無法協調，所以必須將自己放到一個團隊之中，依靠彼此的配合來發揮出個人擅長的一面，而將自己所短的一面托付于同伴。如此形成的團體，就構成了一個完美意義上的“人”了。

歷史上有一個著名的成語典故叫“房謀杜斷”，說的是唐太宗李世民手下的兩個著名大臣：房玄齡和杜如晦。唐大宗其實不能說完全是一位品行好的皇帝，他之所以成功，得利于他建立了一支有效的人才團隊，而且這個團隊的內在運行機制設計得非常合理：團隊的“決策—執行—考核”分工流程非常清楚。

“房謀杜斷”中的房玄齡心思細膩但優柔寡斷，而杜如晦是氣魄寬宏、眼光敏銳的人。房玄齡和杜如晦配合得最好，房玄齡善于謀劃，杜如晦善于判斷，史稱“時軍國多事，剖斷如流，深為時輩所服”。房玄齡常常和唐太宗預先做出謀劃，等待杜如晦做出判斷，用房玄齡的話說：“非如晦莫能籌之”，結果如晦來時，往往都能和房玄齡的主張默契。

唐太宗就是靠這批人才幫助作計劃與決斷。更重要的是唐太宗還有一名要臣——魏征。唐太宗的考核工作不僅做到考核他人，還善用魏征來考核自己的得失，他的做法較符合儒家以“仁”為基礎的方法，所以能造成“貞觀之治”的太平盛世。

李世民的成功有兩個重要方面：一是他不獨斷專行，初步確立了三權分立、互相監督的政治管理制度；二是他善于用人，對人才的使用及領導達到了極高的境界，“房謀杜斷”的人才組合反映了他對團隊效益的發揮必須依賴配合的深刻認識。

團隊優勢的本質不在于量的相加，而在于質的配合。“人無完人”的“天然缺陷”決定了人的社會性，而團隊的優勢恰恰在于解決了個人的缺陷問題，既使得個人的能力在團隊中發揮出來，又通過同伴的努力彌補了缺陷的部分。從這個意義上說，個人的成功一半是屬于團隊的，成就自己的偉大事業，不依賴團隊的協作優勢是不可想象的。

資源共享：孔子私學桃李滿天下

兩個窮人沒飯吃，快要餓死了。一位善良的老人給了他們每人一件禮物：一根魚竿和一簍魚。他們拿到各自的禮物之后，就分道揚鑣了。得到魚的人迫不及待地吃起魚來，沒幾天，魚就被吃光了。不久，還是餓死了；得到魚竿的人忍饑挨餓，艱難地向海邊走去，還沒見到大海，也餓死了。

又有兩個窮人，也得到了老人同樣的饋贈。他們沒有立即分手，而是相伴而行，共同尋找大海。途中，他們每天分享一條魚，經過艱苦跋涉，終于來到海邊。從此，兩個人開始捕魚為生，并分別娶妻生子，過上了幸福的生活。

上面的寓言講的是合作，也是資源的共享。個人加入團隊，得到的不僅是一個發揮才能的平臺，同時獲得的還有為團隊共同擁有的資源。

資源共享+團隊精神=核心競爭力，是麥肯錫公開的管理思想。

中國專家在分析麥肯錫的核心競爭力時認為，麥肯錫的核心競爭力在于每個團隊相互間鏈條的管理，不是靠個人單打獨斗的力量。如果每個人都具有領袖才能，反而不利于公司核心競爭力的形成。

麥肯錫公司董事長兼全球總裁顧磊杰對此表示贊同。他說，麥肯錫的確擁有非常優秀的人才，但麥肯錫的整體遠遠大于每個人力量的總和。麥肯錫以小組為團隊進行合作，堅信合作的價值；麥肯錫還實行“全球一體化”的合伙制公司運作方式，公司任何一個地方的經驗都可以在全公司范圍內使用。麥肯錫在世界各國駐有專家，因而對各地的情況非常熟悉；由于團體之間的合作和資源共享，使麥肯錫可以了解到全球的行業發展，從而能制定出最佳的解決方案。這種協作精神和伙伴合作的精神是麥肯錫的價值所在。

麥肯錫不僅利用資源共享服務于客戶，同樣也用于內部培訓。20世紀末，麥肯錫公司發起一個有關“分享”的培訓項目，旨在加強員工的職業素質和個人競爭力。項目推行后，得到了員工的一致好評。后來，該項目的負責人在綜合了25年培訓經驗的基礎上，將此項目完善成書，該書隨即成為商業領域的經典培訓教材。

在計算機和互聯網時代，資源的共享，尤其是信息、智力資源的共享，借助便捷、高效的傳播方式得到充分的利用，使得大范圍內的學習、交流、合作成為可能。如果意識不到這一點，還狹隘地將一己之智當做私人的“專利”，不與人交換，共享，無異于閉門造車，其結果，必然是迅速落后于團隊而被時代的大潮所淘汰。

戰國時期，百家爭鳴，而以孔子為代表的儒家影響最大，道家學派的《莊子》一書有大量對儒家言論的評判，可見一斑。孔子之所以有這么大的影響力，與他廣收弟子的辦學模式是分不開的。

孔子對弟子進行教育，傳授知識，不僅是言傳身教，而且是有教材的。這些教材經孔子編撰，在弟子中間傳閱，從此不再為官府私自享用。要知道，孔子辦學以前，貴族集團壟斷著教育，平民沒有受教育的權力，學校都是為貴族子弟而設的。孔子私學的創立，打破了“學在官府”的舊格局，使得“知識下移”、“學移民間”，讓更多各階層的人有了享受到受教育的機會，使中國古代教育出現了劃時代發展。

孔子的教材內容的來源是古代文化典籍。孔子“退而修詩書禮樂，弟子彌眾”。教材內容經整理編排，形成六部經典：《詩》、《書》、《禮》、《樂》、《易》、《春秋》。“六經”的基本內容，在孔子以前早就有了，但是散失很多。孔子博聞強識，經過精編細選，形成六經。

六經的整理，并非專門為了教學，也是孔子預備留給后人的一份厚禮。六經的傳播，對后世產生了深遠的影響，朱熹曾引用一句詩來形容“天不生仲尼，萬古如長夜”。孔子整理的六部經典，堪稱是被使用和傳播最為廣泛的共享教育資源。

孔子從三十歲左右開始就廣收門徒，即使在魯國從政和周游列國期間，也未放棄發展他的事業。孔子不被所用，退修詩書，為中國古代文化的傳播做出了巨大的貢獻。世界諾貝爾獎獲得者曾聚集巴黎，宣稱：“人類要在21世紀生存下去，必須回首2500年前，從孔子那里汲取智慧。”

如果說，團隊中的協作、配合是團隊的“生產機制”，那么團隊的可共享資源就是團隊最大的衍生產物。這是一座寶山，有物質條件可供利用，有智慧的營養可供吸取，有情感關懷可供感受。正是因為這座寶山，團體的智慧勝于個人的智慧，團體的教育勝于個人的學習；團體的鼓勵勝于個人的安慰，團體資源是個人成長最好的搖籃。

集思廣益：李淵的頭腦風暴法

一些企業僵化地看待地位和職務這類東西，事事聽從領導和權威的意見。但實際上，權威頭銜并不一定代表智慧，領導者的才能也并非體現在個人才智上面。精明的領導者會告訴其下屬，只管放開眼光，全面、仔細地觀察企業的運轉狀況，而不必受組織機構表職位安排的限制。

“頭腦風暴”的特點就是讓所有參與者打破框架，敞開思想，使各種設想在相互碰撞中激起創造性風暴，產生大膽、新穎、獨創的設想和意見，充分發揮團隊的集體智慧。高明的領導者從來都是整合資源的高手，善用智慧的行家。設想一下，如果能將所有員工的智慧與能量充分調動起來，并且淋漓盡致地發揮出來，企業會出現怎樣生氣勃勃的局面？

每月，TT公司都會組織經理級以上的人員去郊區開會一天。這個會議沒有過于明確的主題，主要是讓大家暢所欲言，從各自的角度出發，對營銷、管理、項目管理進行評判。這天大家可以拋開職位級別的束縛，誰都可以提出問題，不同的人也可以給出他自己認為的答案。

這樣的會議被大家戲稱為“TT建設公司學術會”。這樣的會通常由各個公司的總經理輪流主持，自己命題，利用“頭腦風暴”的方式進行廣泛的研討。

每次討論結束后，大家還會進行快樂的晚宴，有的時候還有篝火晚會，氣氛輕松、放松、愉快。

就是這樣的會議形式，讓公司成員相互有了更多的了解，在這個過程中，集團總經理也能密切觀察每一個人。對于集團公司來講，這更像一個人才選拔會。透過“頭腦風暴”這種無拘無束、觀點碰撞方式的演練，很多有能力的人才得以有機會展現，也不斷有更合適的人才走到合適的崗位，使公司的管理越來越順暢。

“頭腦風暴法”的發明者是美國學者阿歷克斯·奧斯本。奧斯本借用這個病理概念來比喻思維高度活躍，打破常規的思維方式而產生大量創造性設想的狀況。這種方法的關鍵在于打破一切框框，破除等級觀念，在一個自由輕松的環境中進行。TT公司老總將會議桌搬到野外，顯然深得此法真諦。

唐武德五年八月（622年），頡利可汗從雁門入寇，隨即兵分兩路，頡利可汗親率東路軍攻并州，另一路攻原州（今寧夏固原縣）。面對突厥的大兵壓境，李淵不敢掉以輕心，積極分兵防御。但李淵不想與突厥全面開戰，而是希望和解。為商討戰和大計，李淵馬上召開廷議，向百官詢問計策。

次出使東突厥的太常卿鄭元說：“戰則怨深，不如和利。”中書令封德彝則認為：“突厥恃犬羊之眾，有輕中國之意，若不戰而和，示之以弱，明年將復來。臣愚以為不如擊之，既勝而后與和，則恩威兼著矣。”其他大臣也沒有堅持主戰的。李淵綜合考慮，最終采納了封德彝的意見：先小勝之，以取得討價還價的余地，不能太示弱了。曾多八月二十日，突厥東路的主力大軍進抵汾水東岸，唐并州大總管、襄邑王李神符率部迎戰，擊破突厥軍隊，首戰告捷；稍后，汾州刺史蕭也率汾州守軍迎戰，大破突厥的先頭部隊，斬首五千。

頡利可汗親率的東路軍雖遭挫折，但是兵力仍然十分強大，繼續一路挺進。眼看一場大戰已經不可避免。就在這時，李淵派出的和談使者鄭元到了。

璹鄭元雖深入虎穴，但毫無懼色，并且擺出了一副強硬的姿態，詰問可汗為何背棄兩國修好的盟約，悍然入寇，頡利可汗無言以對。鄭元又說：“唐與突厥，風俗不同，突厥雖得唐地，不能居也。今虜掠所得，皆入國人，于可汗何有？不如旋師，復修和親，可無跋涉之勞，坐受金幣，又皆入可汗府庫，孰與棄昆弟積年之歡，而結子孫無窮之怨乎！”

頡利可汗被這位出色的外交大臣說服了，最終撤軍北回，一場大戰避免了。

唐李淵、李世民都是一代英豪，都善于利用團體的智慧，而不是一味專斷。在戰和的緊要關頭，通過“廷議”的討論方式確定了正確的戰略決策，使大唐既免于大戰，又不失顏面，可謂兩全，為后來徹底消除邊患贏得充分的準備時間。

諺語說得好“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”。作為一個團隊的領導者，就應當善于依靠團隊的集體智慧，并且給每個團隊成員創造機會充分釋放自己的能量，這才不違一切團隊創建時的初衷。發揮團隊智慧，是團隊之道，也是領導者之道。

以眾為鑒：李世民三鑒明是非

“人無完人”，個人是有缺陷的。對于自己的缺點、毛病不能熟視無睹，而要盡量克服、避免。

在一個團隊之中，團隊就像一面鏡子，反映出個人所擁有的一切：一方面是個人的工作才能和優良品德、習性；另一面又是掩飾不掉的缺點、毛病。團隊力量的好處是，不僅反映出個人的問題，還會給個人改正這些問題的機會，并且提供適當的幫助。

對于團隊的領導者，尤其應該常常照照團隊這面鏡子。古人云“兼聽則明，偏信則暗”。有了這面鏡子的關照，就可以少犯很多錯誤，避免重大決策的失誤。

在某日化集團，作為市場重點的華南大區，總經理人選一直搖擺不定，兩年來走馬燈似的換了好幾人。年初，五家國內知名獵頭公司曾先后向集團推薦了9人，但真正被董事會看好的只有一人。此人姓靳，35歲，MBA，有三年外企背景。8月份空降到集團之后，被委以華南大區營銷副總經理之任。

走馬上任三個多月，董事會明顯地感覺到了靳總的專業能力和高效的執行力。應該說，靳副總為董事會交了一份滿意度較高的試用期答卷，而他自己也感受到了董事會的信任和滿意，期待著2008年能晉升為華南大區總經理。董事會中的多數董事也認為靳副總應該是華南大區總經理的不貳人選。

作為集團的董事長，曹總對近兩年來華南區高管頻繁換人造成的市場起伏痛徹猶深，因此，他不愿再看到所謂的眾望所歸，眾口一詞，他更想聽聽基層員工的聲音，聽聽第三方的聲音，特別是專業人才“質檢”機構的聲音。

于是，一方面，他讓集團人力資源部按既定的程序對華南區中高層管理干部進行考核；另一方面，請智尊測評公司以專業的人才評估技術給他一個考評結論作為參考。

智尊測評公司從集團的企業競爭戰略層面對大區總經理提出要求出發設計了一系列評估項目，得出了與董事會普遍看法相反的結論：（1）關于崗位勝任能力：候選人的兩項關鍵的能力“戰略思維”、“影響力”顯得非常薄弱。（2）關于職業傾向：候選人具有現實傾向，屬于技術和運動取向；（3）關于職業價值觀：候選人缺乏自主性，喜歡由他人來安排自己的工作；（4）關于行為風格：候選人習慣遵循已有的程序和架構，有時專制而不夠寬容。

綜合評鑒，智尊測評公司認為，雖然候選人的成就導向和組織協調能力表現相對突出，并具有較強的責任心，但其作為總經理一職所需要的統籌規劃能力、決策能力、影響力、戰略思維、溝通能力均明顯偏弱，基本上僅能勝任目前的營銷副總職位。

集團董事會接到智尊測評的報告后，為此專門召開會議進行了討論，董事會結合人力資源部深入華南區對基層員工深入訪談所作的報告，印證了智尊測評報告的科學性和客觀性，曹總裁感嘆：“智尊測評顧問組此次的評估報告無懈可擊，讓我們規避了一次重大的人事決策失誤，教訓可謂深刻至極！”

在企業管理中，事關重大人事任免的決策非常重要。雖然很多領導人相信自己的眼光和判斷，但是不可避免地會帶有個人的主觀偏見和喜好。因此，客觀地聆聽團隊中下屬的意見，并參考測評公司專業測評報告，對于避免決策風險是必要的。“兼聽則明，偏聽則暗”的古訓在現代企業的決策中依然有效。

唐“玄武門之變”以后，李世民由于器重魏征的膽識和才能，沒有怪罪于他，還把他任為諫官之職，經常引入內廷，詢問政事得失。魏征喜逢知己之主，竭誠輔佐，知無不言，言無不盡。加之性格耿直，往往據理抗爭，從不委曲求全。

有一次，唐太宗曾向魏征問道：“何謂明君、暗君？”魏征回答說：“君之所以明者，兼聽也，君之所以暗者，偏信也。”還說以前秦二世居住深宮，不見大臣，只是偏信宦官趙高，直到天下大亂以后，自己還被蒙在鼓里；隋煬帝偏信虞世基，天下郡縣多已失守，自己也不得而知。太宗對這番話深表贊同。

貞觀十二年，魏征看到唐太宗逐漸怠惰，懶于政事，追求奢靡，便奏上著名的《十漸不克終疏》，列舉了唐太宗執政初到當前為政態度的十個變化。他還向太宗上了“十思”，即“見可欲則思知足，將興繕則思知止，處高危則思謙降，臨滿盈則思挹損，遇逸樂則思撙節，在宴安則思后患，防擁蔽則思延納，疾讒邪則思正己，行爵賞則思因喜而僭，施刑罰則思因怒而濫”。

貞觀十六年，魏征染病臥床，唐太宗所遣探視的中使道路相望。不久，魏征病逝家中，太宗親臨吊唁，痛哭失聲，并說：“夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以知得失。我常保此三鏡，以防己過。今魏征殂逝，遂亡一鏡矣。”

唐太宗以銅為鏡、以古為鏡、以人為鏡，綜合各方面的參考，以形成自己的決策，這對于下達命令的合理性、合法性提供了重要保證，唐太宗堪稱是一位難得的明君了。

處在一個團隊中，團隊的客觀環境就形成了個人的用于審視自己和他人的一面鏡子：衣著服飾、人際關系、管理決策的好壞無不可以從眾人的一言一語中看到端倪。善于聽從大家的意見，及時糾正自己的過失，就能在團隊這面明鏡之下不斷地完善自己。

水漲船高：曾國藩不怕部屬高升

在一個村里，有個農民對自己的玉米收成很不滿意。他私下打聽，買來優質的玉米種子播種下地，第二年果然大獲豐收。鄰居羨慕之余，請求他能賣些新種子給他們，被他斷然拒絕。

不知為什么，從第二年開始，這個農民的玉米收成差了，到了第三年，更是明顯減少。最后，他找到了原因：原來他種的優質玉米，接受的實際上卻是鄰人田中劣等玉米的花粉。

一個人擁有某方面的優勢時，就容易保守。但是要明白，個人之于團體，大家共處同一個系統，一榮俱榮，一損俱損。所謂“水漲船高，人抬人高”，欲成就個人，就要先成就整個團隊。

徐某，太平洋保險公司的優秀保險代理人，擁有太保壽險藍鯨俱樂部終身會員等70多項榮譽稱號。她既是營銷高手，又是團隊發展的領軍人物，打造了一個包括20個業務室、170多人組成的超級業務部，并且團隊的持續發展勢頭強勁。

關于團隊建設，徐的要訣是：帶人先帶心，建立團隊的業務體系，首先必須建立好團隊的目標體系；規劃團隊共同愿景，首先必須規劃好個人的從業目標。每個人都有期望成功的愿景，要善于幫助他們實現自己的愿望。

徐在團隊內分級分層宣導，讓每個員工設立自己的三年創業愿景，在大家心田里播撒“夢幻種子”。從2005年開始，徐先從自己做起，把自己的目標設定為“培育業務規模超千萬團隊，三年實現全系統團隊建設排頭兵”。在她的表率作用下，所轄各部門經理、主任、主管、營銷員，都分步確立了三年創業愿景。一些人通過訂三年規劃，頭腦中原先的從業動機得到升華，時隱時現的各色念頭逐步被“格式化”，職場中自我定位、發展空間、分期達成目標開始清晰，個人進步較快；一些還沒有創業目標的人，通過淘洗“刻錄”，都明確了從業目標。

圍繞團隊共同的愿景和各自的奮斗目標，團隊中的每個人頭腦中有了影響日常行為的動力源泉，團隊內產生了共同語言，形成了統一價值觀，增強了創業歸屬感。

幾年下來，團隊中的很多人目標得以實現，而徐自己也因為出色的團隊業績和個人業績，達成了成為部門經理的三年愿景。

在保險行業，團隊業務目標的實現更加依賴于個人奮斗目標的實現。創業愿景的激勵機制在幫助每一位員工實現自己目標的同時，也實現了團隊的整體目標。個人和團隊在激勵機制的推動下實現了雙贏的局面。

曾國藩有一支人才濟濟的幕僚團隊，由于曾國藩的用心栽培，產生了左宗棠、李鴻章一批著名的人物。之所以如此，與曾國藩的仁心仁術是分不開的。

曾國藩深諳人的心理，認為對人才不能求全責備，而要多鼓勵扶助。他說：“衡人亦不可眼界過高。人才靠獎勵而出。大凡中等之才，獎勵鼓勵，便可望成大器；若一味貶斥不用，則慢慢地就會墜為朽庸。”

在具體實踐中，曾國藩建立了有效的激勵機制，注重針對不同人的不同需求，采取相應措施來激發其積極性——“武人給錢，文人給名”，即以厚賞換得兵將之勇，以名位換得幕僚之智，皆大歡喜，軍心一統。通過不停的舉薦，曾國藩的幕僚“幾乎人人皆有頂戴”，充分滿足了他們的好名之心。

尤其難能可貴的是，曾國藩不怕部屬與自己同職齊名，鼓勵他們“自立門戶”“自辟乾坤”，并為之鋪路搭橋。也正是這樣，才有了后來李鴻章、左宗棠等人的大放異彩。

曾國藩、李鴻章、左宗棠并稱清末三重臣，而以曾國藩最為世人推崇。曾國藩傳奇的一生，再次向我們昭示了一個道理：成就別人，最終也將成就你自己；帶出一支功勛卓著的團隊，自己也會被推上光明的頂峰。

每個人都渴望成功，團隊亦需達成其目標。利用團隊的資源和集體智慧成就自己一個重要法門，就是先成就整個團隊。把個人的事業與團隊的事業結合起來，把個人榮辱與團隊的榮辱關聯起來，借助水漲船高的道理，將自己推向事業的巔峰。

融于團隊：曹操割發代首明軍紀

對于團隊而言，要真正發揮出1+1＞2的團隊效應，團結合作是內在的要求。因此，作為團隊中的一員，就應該一切行動與團隊保持一致，休戚相關，榮辱與共，將自己融化在團隊中，使團隊發揮出最大的合力。

那么，如何與團隊保持一致呢？依靠紀律。我們常說某某團隊“紀律嚴明”或“管理嚴格”，指的就是這個團隊的管理制度完善，而且執行有力。從個人而言，就是個人的行為舉止自覺接受制度的約束，體現公司的文化特征，嚴格按章辦事。這是一個合格隊員所具有的鮮明特征，也是個人服從于集體的集中表現。

某商業集團的張董事長認為，所謂紀律，就是嚴格遵守各項規章制度，貫徹各種會議決議，執行集團、公司制定的預算、計劃、通知。領導者必須帶頭遵守有形的規章制度和無形的企業文化，這是貫徹紀律的關鍵。任何領導、員工都不得將個人、親屬、朋友、小團體的利益凌駕于公司利益之上。

張董認為，紀律首先是服從，下級服從上級、部門服從公司、公司服從集團。令行禁止，決定的事和布置的工作必須有反應、有落實、有結果、有答復。服從是一個職業經理人的基本素質，是公司對所有員工的基本要求。

張董認為，形成紀律是一個人、一個團隊在復雜多變的競爭環境中生存、發展乃至成功的基礎。一個大型集團公司，領導、員工來自五湖四海，每個人都有不同的經歷和不同的思維習慣。對于個人的生活習慣，公司無權干預，也沒有必要去管。但既然在公司里做事，工作習慣必須適應公司的紀律。從學習規則，遵守紀律，樹立紀律意識，刻意使自己的行為服從于紀律，直至自覺把紀律變成自己的習慣，最后做到“隨心所欲不逾矩”。

張董明確地說，紀律就是其公司文化的核心內容。沒有紀律的公司文化不可能指導公司的各項實踐取得成功。

張董事長與《TEAM》雜志的這番談話中所表達的觀點代表了團隊對于成員的基本要求，這是作為團隊一員必須清楚知道的。我們加入一個新的團隊，首先就要了解這個團隊的基本紀律規定，并服從遵守，爭取早日融入團隊。要知道，沒有紀律就沒有戰斗力，沒有紀律的團隊，自然很難步調一致，形成團隊合力。

《三國演義》第十七回講到：曹操留荀彧在許都調遣兵將，自己統帥大軍向前進發。行軍途中，看見麥子已經成熟了，但老百姓看見有士兵經過，因為懼怕都逃避到外邊，不敢割麥。

曹操為了安撫百姓，樹立“文明之師”的形象，昭告當地百姓說：“吾奉天子明詔，出兵討逆，與民除害。方今麥熟之時，不得已而起兵，大小將校，凡過麥田，但有踐踏者，并皆斬首。軍法甚嚴，爾民勿得驚疑。”曹操的軍士經過麥田的時候，都下馬以手扶麥，相互傳遞而過，不敢踐踏。百姓看了非常高興，望塵遮道拜謝。

但不曾想，曹操的自己的戰馬竟然不小心竄進了麥地。曹操招來手下的主簿討論自己的罪過。主簿用春秋的典故應對說：自古刑法是不對尊貴的人使用的。曹操說：“自己制定的法律而自己違反，如何能統帥屬下呢？然而我身為一軍之帥，是不能夠死的，請求對自己施予刑法。”于是拿起劍來割斷頭發投擲在地上。然后命人拿著頭發傳示三軍，說：“丞相踐麥，本當斬首號令，今割發以代。”于是“三軍悚然，無不懔遵軍令。”

“割發代首”的故事，表現了曹操自覺嚴守軍紀的領導者作風。之所以如此，是曹操深知，要想申明軍紀，并且獲得軍士的支持和擁護，就不能凌駕于軍士之上，自覺地接受處罰正可以表明自己也是其中的一員。

對于一個團隊而言，整體的戰斗力來自成員嚴格遵守同樣的號令，言退則退，言進則進，命令之下，行動劃一。一個逆團隊努力方向的舉動，必然造成團隊力量的分散，影響嚴重者，成為團隊這鍋湯中的老鼠，團隊這群馬中的害馬，為團隊所不容。

不離不棄：曾國藩的維系之道

在團隊之中，如何維系與團隊其他成員的關系，形成緊密團結的一群，不是很容易做到的。建立團隊共同愿景，建立獎懲制度，都是團隊維護自己整體性的一個方面，但還不夠。維系團隊成員之間關系的最佳途徑乃是感情。

人們都有這樣的常識：在家庭，重視親戚的感情；在學校，重視同學的感情；在企業，重視的當然就是同事的感情。同事之間長期相處，為著共同的目標，同甘苦，共患難，結成深厚的友誼，彼此不離不棄，就成為維系團隊關系的強大精神力量。

怡文公司是一家環境在線監測儀器制造商，公司創立于1995年，迄今已有15年了，創業之初的四個年輕人劉、呂、趙、蘇依然不離不棄，在公司最困難的時候，也沒有偏離自己的目標，從慘淡經營走到了穩健發展的今天。

四個人中，呂是劉在清華的同學，趙是他的小學同學，蘇是他畢業后分配到廣東惠州的同事，彼此關系非常親密。四個人都是有點野心的人，湊在一起想開家自己公司。因為一個偶然的機會，他們選擇了做水質監測設備，因為這個行業當時少有人涉足，可以搶占先機。

1995年，怡文研制出EST-2000A污水處理設施運行監控系統，從此開始了公司初創時期的慘淡經營階段。由于設備缺乏行業標準，市場不成熟，產品銷售困難重重。這種狀況一直持續到2000年，幾乎每年都有難關，公司差一點就倒閉了，但最終堅持下來了。7年之中，中間也有人動搖過，尤其是在網絡大熱的那幾年，有人提議說，不如做網站吧，圈點風險投資。但是四個人到底都是很理性的人，仍然選擇了堅持。

四個人的團隊，從一開始就有比較清晰的角色定位：趙負責研發，蘇主管生產，劉掌控銷售，作為唯一的女性角色的呂群，有著在外企和廣告公司的從業資歷，財務和公關自然就留給她了。在長期的合作過程中，四個人的核心難免有爭執，有分歧。但是同學之間的親密關系，一同創業的責任感約束著他們，使大家在寬容之中互相諒解，解決問題。

劉說：“自己創業有一種責任感在里面，是給別人打工不能比的，有跟隨你六七年的老員工，為什么他跟你？是因為對你有信心，你一定要有責任感，既是為他們，也是為自己。”

劉的話驗證了史玉柱在《贏在中國》中給參賽選手的一個忠告：領導者的內心真誠是團隊愿意不離不棄的真正原因。一個企業的成功絕對不是一個人堅持的結果，而是一個團隊堅持的結果。如何在最困難的時候堅定信念，讓自己的團隊成員不離不棄，史玉柱已經說出了全部秘密的所在：當你的企業不能給員工足夠的物質利益時，你所能夠讓員工信賴的就是你內心的真誠和理想的堅定。

曾國藩在分析八旗、綠營對戰太平天國潰敗的原因時認為：“大營所調之兵，東抽一百，西撥五十；卒與卒不和，將與將不和……離心離德，斷不足以滅賊而成大功。”因此，他在組建湘軍時，首先就針對這一關鍵做足了充分的準備。

他所招募的丁勇大多為同鄉同里之人。例如，王錱“專招一縣之勇”；李元度“但取平江之人”；劉長佑“非臣親黨，即臣鄰里”；曾國荃“不獨用湘鄉人，且盡用屋門口周圍十余里人”。同時規定：所招兵勇，必須“取具保結”，造具籍貫里居親屬，存檔備查。曾國藩出臺這樣的制度，目的就是要從感情上籠絡人，從組織上控制人，為全軍達到“諸將一氣，為眾一心”打下堅實的組織基礎。

按照這樣的規則組建的湘軍，將帥之間，士兵之間，由于同鄉同里，語言相通，習性相近，很容易彼此熟悉，彼此信任，形成“齊心相顧，不肯輕棄伴侶”的戰斗群體，真正做到不拋棄、不放棄。用曾國藩自己的話來說：“呼吸相顧，痛癢相關，赴火同行，蹈湯同往，勝則舉杯酒以讓功，敗則出死力以相救。”

在對士兵的思想教育上，曾國藩對他們進行“訓家規”和“訓營規”。每逢操練日時，曾國藩親臨校場講話，“如父母教子，有殷殷望其成立之意”，訓禁擾民、禁嫖賭、禁鴉片，又向士兵發放“四書”等，把兵營當做學校，加強封建倫理教育。

正因為情感結構穩定，湘軍雖屢戰屢敗，卻能夠屢敗屢戰。正是這樣的湘軍，才可以讓曾國藩篤定持重，寧遲勿速，不用奇謀，持久作戰，一步步迎來最終的勝利。

曾國藩一介儒生，親自帶兵打仗不行，但是卻憑借深厚的道德修養和對人心的了解，打造了一支聲名顯赫的湘軍；他不善將兵，卻帶出了一個齊心合力、生死相依的團隊，其成功的根本就在于結成凝固的利益關系，痛癢相關，榮辱與共。

團隊的結合有經濟利益的成分，但更具有凝聚力的是親情、友情和責任，這種精神層面的力量往往是更強大、更持久的。有道是：有福同享，有難同當，不離不棄，方為一體。所以，作為團隊中的一員，應該和團隊成員建立起一定的私人友誼，作為團隊的領導，更應該通過個人感情，把整個團隊融合在一起。