商場如戰場，卻比戰場更加殘酷與艱苦。一個企業要想由小做大，就要經得住殘酷與艱苦的磨練，要有無畏的精神和必勝的信心。一個沒有無畏精神的企業無法在困難和危機之中成功地殺出一條血路，一個沒有信心的企業無法在競爭中取勝。

危難之中，不退步、不低頭

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的市場工作原則，幾年來感召了多少英雄兒女一批一批地上前線。商場如戰場，卻比戰場更加殘酷與艱苦，苦難的歷程又撫育成長了多少市場營銷干部。沒有他們一滴汗、一滴淚的奮斗，就不會有今天月銷售額突破12萬線的好成績。幾年的時光一晃就過去了，華為從一個小公司逐漸變為一個有實力的公司，更有機會向市場提供良好的服務，售后服務的成本也在逐步降低。在當前市場外患內亂，不正當的競爭幾乎把國內廠家逼到臨近破產的狀況下，我們一定要堅持提升技術的先進性，不惜提高產品質量的可靠性，及時建立良好的售后服務體系。在當前產品良莠不齊的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為用戶服務的心一定會感動上帝，一定會讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。我們一定能生存下去，為中華民族的通信產業，發出光和熱。歷史給了我們巨大的壓力、危機，也給了我們難得的機遇。處在民族通信工業生死存亡的關頭，我們要竭盡努力，在公平競爭中生存發展，決不退步、低頭。

馬克思在100多年前就告訴我們這樣一條真理，我們要深刻去理解它。“從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，中國要富強，必須靠自己?！蔽覀儚氖碌氖聵I，是為了祖國的利益、人民的利益、民族的利益。相信我們的事業一定會勝利，一定能勝利。

如果我們的營銷人員都具有國際業務水平，并都具有高度的責任心，我們的生產人員個個都是認真負責，我們的行政服務人員個個都是兢兢業業，都把客戶價值觀當作自己的價值觀，那么我們即使有困難也是暫時的。公司要長久生存下去，就要不斷提升核心競爭力，就要不斷地面對公司的問題。并認真地解決公司的問題，問題解決了，公司還不能前進嗎？比如我們現在的產品，技術先進性沒問題，但使用穩定性有問題，所以我們就必須認真解決。擴大市場有兩個方面，一是擴大老產品在市場上的份額，以及進入新的區域；二是培育新產品在老市場的成長。擴張市場是要付出生命的代價的，只有人人努力工作，消磨了青春，公司才有希望。公司前程如何，客觀環境自然是一個因素，但更重要的還是我們的內部主觀努力，能不能不斷批判自我，超越自我。

今年年底，我們將提出一個口號，那就是在窄帶通信領域我們要做到世界領先。怎么做到？要虛心、認真學習國外主要競爭對手的優點，并時時看到和改正自己的缺點。華為要活下去就要學習，開放合作，不能關起門來趕超世界。我們所有的拳頭產品都是在開放合作中研制出來的。封閉心態的人無法進步，理應下崗培訓。

——摘自1994年4月5日《勝利祝酒詞》

任正非曾著重表揚過一名叫毛生江的華為員工。他認為毛生江在經歷了艱難的挫折和打擊后并沒有一蹶不振，而是釋放出了自己全部的能量，取得了非凡的成就，值得全體華為人學習。

毛生江進華為公司后做產品開發，不久便擔任了華為拳頭產品08機的開發項目經理，參加了第一臺08機的開發。1994年，華為市場部集體大辭職，華為干部能上能下、打造職業管理隊伍和制度化讓賢的序幕被拉開。辭職意味著可能降職、降薪、地位更換，意味著離開自己熟悉的崗位從頭做起，從頭學起，也意味著將有被淘汰出局的可能，那是一種脫胎換骨般的新生陣痛。

經過短暫的陣痛后，毛生江別妻離子，全身心投入了山東市場的開拓上。山東是華為的傳統市場，市場容量及潛力都十分可觀。然而，由于通信市場的競爭日趨殘酷，特別是個別廠家使用非常規手段進行低價傾銷，華為在山東市場上的推進異常緩慢。如何變被動為主動，將團隊塑造成一個進退有形、富有戰斗力的集體？如何營造出團結進取的組織氛圍？毛生江一到山東代表處便在腦子里籌劃這件緊要的事。他知道：一個強有力的團隊必然能克服眼前的重重困難。于是他通過多次召開民主生活會，引導大家開展自我批評，改進不足，又針對具體項目，進行項目分析會和定期的工作例會，并按時組織培訓，堅持不懈地推行新員工思想導師制。

山東一線員工在毛生江的帶領下，面對一個又一個困難，承受著一次又一次被磨礪的痛苦。1999年，山東代表處實現市場格局均衡化，取得了驕人的業績：銷售目標比1998年增長50％，總銷售額達93億元，回款接近90％。2000年1月18日，毛生江被任命為公司執行副總裁。

拓展透析

危難中，企業要看到光明和希望，要有必勝的信心和豪情，只有這樣，才能“下定決心、不怕犧牲、排除萬難、爭取勝利”。這種必勝的精神，與其說是一種信念，還不如說是一種狼性、一種不畏強敵的自信。

在面臨困境、危機四伏的緊要關頭，企業一定要克服畏敵情緒，擁有必勝的信心，這才是戰略決策的關鍵。一個沒有信心的企業是無法在競爭中取勝的，因此，在遇到問題時，企業管理者一定要正確、客觀、公正地估量競爭對手的實力，切不可“長別人志氣，滅自己威風”，更不能盲目自卑、不戰而退，要用必勝的信念為成功殺出一條血路。

不僅僅是企業管理，在短兵相接的戰場上，必勝的信念幾乎是將領們生命的喉嚨，它直接關系到戰爭的勝敗?；仡櫄v史上那些著名的以少勝多、以弱勝強的戰役，無一不閃爍著將領們智慧的火花和豪邁的戰斗激情。斯巴達用300名勇士的鮮血創造了“溫泉關戰役”以少勝多的奇跡，雖然付出了全軍覆沒的慘重代價，卻為波希戰爭贏得了寶貴的時間，使得希臘軍隊唱響了凱旋的贊歌。這樣的奇跡，沒有信念的支撐是無論如何也創造不出來的。

信念就是有著這樣的力量，它能夠使處于逆境中的團隊發揮出超常能量，從而反敗為勝，也能夠讓企業在看似窮途末路的時候殺出重圍，從而走進一片柳暗花明的新天地。

沒有人是一貫正確的

一入俄國門，才知道盧布的貶值，花了兩萬盧布租了兩輛手推車，將行李推到大門口，出租車進城一般約40萬～50萬盧布。在七八年前還是0.8盧布換1美元，現在是5000盧布換一美元。經濟轉軌給人民帶來的困難，真是難以想象。使館來車接我們，虞處長在車上給我們介紹，俄羅斯人民在這么高的通貨膨脹的痛苦中，給了政府很好的理解與支持，仍然彬彬有禮、秩序井然。許多科學家、藝術家、高級知識分子，都一下子變成了窮人，但是他們仍然很樂觀。如果我國因為改革失敗，我們能否給予自己的政府充分地理解，給他們一個糾錯的時間。誰也不能保證任何一件事的決策都會是成功的。只有相互之間的理解與寬容，才會使我們的政策越來越合理。

有人說華為公司從一個小公司發展到今天的規模，是糊里糊涂、懵里懵懂地就走過來了，我接受這種說法。因為這種說法至少減輕了我們高層領導的壓力，不會把我們壓得太厲害了，我們也不是先知先覺的，我們也犯過許多錯誤，包括泡沫化。但是事實上，我們走過了這10年道路，每一次我們看見、預見的困難，和我們解決的措施都剛好和時代的發展同步了、同拍了，所以我們取得成功了，才會發展到今天。

研發要廣開言路，要從高層著手。錯誤不算什么，誰能不犯錯誤，沒有人是一貫正確的，有錯誤的人經過改正以后還是可以提起來的，不要把人看成完人。目標才是重要的，大家不要有那么多的自尊心，不要太看重面子。在華為犯錯最多的是我，我也是在錯誤中站起來的。難道我沒有頭腦發熱過，沒有決策失誤過？天知道。不過大家是為維護領導人的威信，給點兒面子罷了，我自己心知肚明。

——摘自任正非1996年《赴俄參展雜記》

在入世和國內日益高漲的反壟斷的雙重壓力下，中國在20世紀90年代后期加快了電信改革的步伐。經過一系列調整，中國電信市場上形成了中國移動、中國聯通、中國電信、中國吉通（以國際互聯網的接入服務為主）、中國網通（以數據寬帶網絡業務為主）、中國衛星（以衛星通信業務為主）和中國鐵通共同角逐的格局。電信市場的分拆帶來了不穩定因素，各省的電信網絡建設都停滯了下來，“組織調整”、“企業內部建設”、“分拆業務”成為各電信部門的關鍵詞。因此，在1999年，華為自創業以來首次年增長率沒有超過50%，任正非感覺到了“寒意”。正如任正非所提醒的，從全球來看，2000年納斯達克指數一年下跌56％，第一次互聯網泡沫破碎。思科、愛立信、摩托羅拉等電信設備巨頭，紛紛告別了持續增長的狀態。而包括朗訊和北電在內的巨頭，都陷入了虧損泥沼。在那年冬天，朗訊裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工。

以2000年4月納斯達克股災為導火索的全球電信產業的下滑波及了中國市場，在這一年，華為第一次增長停滯。與此同時，由于策略失準而錯失小靈通和CDMA這兩塊“冬天”里最大的“奶酪”，則是華為沒有延續增長神話的主要內部原因。

拓展透析

任何人都不可能是全才，領導干部也不可能什么都懂、什么都會，但如果沒有自己的專攻、特長，僅僅靠什么都是略知皮毛的 “樣樣通”、“萬金油”，是難以立住腳的。生命之舟只有載滿知識，才不會左右搖晃、翻沉擱淺。而學識也有階段性、時效性，需要及時補充、更新，因此，要強化終生學習意識，既要知識化，又要專業化，做學習型干部。對所從事的工作鉆進去，研究透；對所管理的領域，力爭干得比一般人出色，做個“行家里手”，自然就會“服眾”。

愛華公司的董事長兼總經理小林村子是位杰出的電器方面的專家，公司在他的領導下日益發展成為日本首屈一指的國際大公司。有一次，在召開董事會時，小林村子進行自我檢討，他說：“所有處于高層領導的人，不論性別、年齡，都有一個致命的錯誤，那就是在錯誤面前不敢站出來勇敢面對，而是遮遮掩掩，生怕所犯的錯誤給他的身份抹黑。其實，誰不曾犯過錯誤呢？重要的不是已犯下的錯誤，而是對錯誤的正確面對以及深刻的反思，以獲得更多的經驗教訓，避免以后再出現類似的錯誤。勇敢地面對錯誤、承認錯誤并及時加以改正，這才是一個領導人穩重、成熟、堅強、公平的表現?！?/p>