有了制度不執行，比沒有制度更糟糕

建立一套科學的規章制度是搞好企業生產經營活動的前提，但是有了制度后，更重要的是要嚴格執行這些制度，按章辦事。有制度容易，按制度辦事難，讓每個能人都按制度辦事就更難。因此，企業領導者對這些問題要常抓不懈，做到有章可循，違章必糾。能不能按章辦事決定了領導者有沒有威信，決定了領導者能否把隊伍帶好。就每個人而言，要自覺按規章制度來辦事。特別要強調的是，領導者要帶頭執行這些規定，以身作則。

在執行規章制度時存在的一個不可忽視的問題是：執行者必須嚴肅認真。這種態度本身也應當成為一條紀律、一項制度。同時，對制度的執行情況還要定期檢查。要使組織的規章制度更好地發揮其管理功效，在執行規章制度時還必須遵循正確的步驟。概括起來，規章制度的執行步驟包括以下幾個方面。

（1）提前做好準備工作

準備工作是執行規章制度的前奏，只有做好了準備工作，執行的過程才能順利且達到預期效果。一般情況下，準備工作包括思想動員和落實要求兩個方面。思想動員主要強調執行制度的重要性、必要性，以及執行后產生的效果；落實要求則主要是落實范圍（在什么區域執行）、期限（執行時間）、負責者（誰來執行）。

（2）付諸實施

一般而言，實施前要正確理解制度的內容，然后提出措施，認真貫徹。同時，也要注意觀察實施過程中的情況，并做好記錄以及數據收集與管理。

（3）檢查執行情況

在實施過程中，要檢查各項工作是否按制度要求執行，并找出異常情況及其原因。同時還要檢查實施效果，看最終目的是否達到了。要用事實說話，不憑印象辦事。

（4）抓好信息反饋

信息反饋是一切經濟系統正常運作的一個重要環節。通過信息反饋可以了解規章制度的執行情況，并從信息整理中找出規律，然后依此做出新的規定，這樣才能使制度不斷完善。

（5）綜合考核

一般而言，考核是強化規章制度的一種重要手段。考核的內容包括工作態度、工作能力、技術業務水平和工作業績等。通過對能人的技術和業務的考核，可以確切地掌握每一位能人的工作狀況和業務能力。同時，考核可以作為能人定級、降級、提升和授予職稱的重要依據。

（6）總結經驗

根據檢查考核的結果，企業領導者可以把成功的經驗和失敗的教訓加以總結，使其標準化（制度化、規范化）。這樣，下一次進行相同工作時就不必再重新討論、研究和請示了，可直接按標準進行，并可防止問題再次發生。對于沒有解決的問題，應找出原因后放到下階段的修訂工作中去。

不要把制度當“花瓶”

在現代社會，許多企業都制定了成套的管理制度、規章標準，大到廠規廠紀，小到領物規定、作息規定，不可謂不完善。如果這些制度都能真正地執行和貫徹下去，這對企業絕對有著莫大的助益。

但是，現實中可以看到這樣一種現實：有些企業的規章制度很多，然而只是一些“花瓶”，是在圖一種形式，是給人看的，是為了得到上級的一句表揚，是為了得到參觀者的一句美言，這些制度只掛在墻上，只裝訂成冊，卻不準備實施。

毫無疑問，即便規章制度制定得再多、再全、再完善，如果僅僅是擺設，反而會產生負面作用。而且，許多企業在經營管理中失誤或失敗的事實也說明，規章制度形同虛設是企業經營成敗的一個十分重要的原因。

某公司財務處發現財務室被撬開，墻邊的保險柜被打開，柜內的20萬元現金被席卷一空。而這筆款是公司第二天急需的購料款。然而令人不解的是，該公司失竊的保險柜是國內最先進的保險柜之一，柜子上面配有報警、電擊和密碼裝置，并且密碼系統由電腦控制，還能產生電擊。試問：這樣的保險柜盜竊分子是如何得逞的呢？

原來，使用保險柜的出納是個“馬虎精”。雖然公司對于財務室的保衛制定的有一整套的規章和制度，但是這位出納卻視而不見。在他看來，那保險柜確實不錯，然而它使用起來過于麻煩，于是便將它長期棄置了。直到不久前，他不小心將舊保險柜的鑰匙弄丟了，才想起來把這閑置的先進“家伙”從角落里請了出來，由于他怕遭電擊，便不接電源；怕忘記了密碼，就按數字的大小順序編了1～6的號碼；怕丟了鑰匙，索性把鑰匙扔在辦公室的抽屜里。結果，竊賊作案時從他的抽屜里取出保險柜鑰匙和使用說明書，隨便研究了一下，便輕易地打開了保險柜，旋即抱走了柜中的20萬元現金。

失竊后，公司第一時間就報了案。雖然最終犯罪嫌疑人被抓獲歸案，然而該公司在短時間之內卻沒法籌集到購料所需的資金，從而被迫停產，最后因不能按時交付訂單的貨物而失去了商機，一個巨大的客戶被同行奪去了。

制度松弛，貽害無窮

從上文看出，這家公司的敗局是由公司的員工沒有很好地貫徹規章制度而造成的，不過歸根結底，還是由于公司的管理者沒有嚴格地執行管理制度造成的。大家不妨作這樣一番設想，如果該公司認真落實有關管理制度，不斷地對財務室進行監督和定期檢查，可能也不會發生這樣的失竊事件了。

有法不用，要法何用？執法要令行禁止，社會治安才穩定；管理要令行禁止，企業才有生存的希望。令行禁止，法律才有尊嚴，規章才有效力，老板才有權威，隊伍才有戰斗力，才會戰無不勝，否則充其量只是一群烏合之眾，稍有挫折就會作鳥獸散。南宋初年的岳家軍之所以能成為一支抗金主力，與其一直執行嚴明的軍紀密不可分，以至于在金軍中流傳著這樣一句話：“撼山易，撼岳家軍難。”另外一個典型的例子就是三國時期的諸葛亮揮淚斬馬謖的故事。馬謖與諸葛亮于公于私關系都很好，但馬謖丟失了戰略要地街亭，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護了軍心的穩定。

嚴明的制度和紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。例如某個成員沒能按期保質地完成某項工作或者是違反了某項具體的規定，但他并沒有受到相應的處罰，或是處罰根本無關痛癢。從表面上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上，對問題的縱容會使這個成員產生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，遺患無窮。如果他從開始就受到規章制度和嚴明紀律的約束，及時糾正錯誤的認識，對團隊及其個人都是有益的。

所以說，將制度真正地貫徹和執行下去對企業及其員工都是一件大好事。

保持制度的延續性

當一個企業具備了比較完整的規章制度之后，除了需要嚴格的執行之外，還要時刻注意保護有益的制度的延續性，不能朝令夕改。如果制度隨著人員的更替而隨意改變的話，企業的規章制度還是形同虛設，不能起到應有的作用。

我們來看一個明朝的例子：

當年清軍在遼東和明軍對壘之時，明朝守將熊廷弼帶軍甚嚴，但由于受到了奸臣誣陷，被迫辭職。新任守將應泰文官出身，對武事不很明了，到任之后更改了好多熊廷弼制定的嚴格軍令，開城放入蒙古饑民，加以撫慰，讓他們在沈陽和遼寧的明軍內當兵。正是由于他的這種更改制度的做法，釀成了大禍。混在饑民內的蒙古人和努爾哈赤里應外合，一舉攻破沈陽、遼陽，應泰被迫自縊身亡。正是這一次失敗，使努爾哈赤奠定了在遼寧的根基，不久之后正式定都沈陽，擁有了和明朝分庭抗禮的實力。

當然，不同的團隊有不同的制度要求，不是說所有的組織都要有非常嚴格的規章，但是只要你的組織或者團隊經過縝密的考慮和商定制定了相應的規章制度，就一定不能隨意更改。不管因為什么原因。但現實工作中出現更多的就是為了人情而破壞制度，一旦制度被破壞一次之后，就會出現第二次、第三次……最終，制度被現實改變，規章亦不再為規章了。

新官上任先要“照老規矩辦”

鄧先生是某跨國公司的員工，被派到青島任分公司經理。剛剛走馬上任，就有幾個員工遲到，按照規定是要罰款。鄧先生覺得有些為難，因為自己剛到分公司任職，如果不加考慮按規章罰款，必然效果不好。

于是鄧先生和幾個遲到的員工談話，得知他們每天早晨都去冬泳，那天由于游的時間沒有把握好，所以遲到。這顯然不能成為不接受罰款的理由。鄧先生就想了一個辦法，對公司職員公開宣布說春節前舉行游泳比賽，如果他們能夠取得好成績，就將罰款作為獎勵返還給他們，另外還有獎金。果然，游泳比賽他們都取得了很好的成績，最后是一個皆大歡喜的結果。

鄧先生的處理得到了一個良好的結局，但如果他不這樣做呢？只是簡單的罰款了事，那么員工肯定會對他有意見。中國人常說“新官上任三把火”，員工會把他的這一很簡單的處理看作是燒“三把火”，就會為以后的工作埋下隱患。

如果鄧先生考慮到以后的工作，也為了樹立自己的新崗位的良好形象，動用手中的權力，破壞了制度，免除了他們的罰款。那么以后會怎么樣呢？

“對不起，鄧總，今天堵車，我又碰上車子拋錨，所以遲到了……”

“實在對不起，我女兒她今天怎么也不肯去幼兒園，我就只好把她送到姥姥家，所以遲到了……”

當制度被隨意破壞之后，慢慢也就等于不存在了。當“赦免”了一次之后，就會出現上面的情況，罰還是不罰？

罰，有意見的人更多了，“只是剛來的時候裝一下對下屬好，久了就露出真面目了……”

不罰，大家對遲到就會“免疫”了，因為這一行為沒有什么成本，但是能夠獲得一定的收益。最后就會出現每天都有人遲到，而“遲到者罰款”這一制度就很難再重新建立起來了。

創造遵守制度的嚴肅環境

為了讓企業里的能人更好地了解、接受并身體力行地遵守規章制度，企業領導者首先要創造一個嚴肅的紀律環境，并確保這種紀律意識能夠滲入能人們的潛意識中，這對督導和促進能人們的工作是相當重要的。要想創造這樣一個環境，就要從以下幾點做起。

（1）企業領導者要樂于自律

中國有句話說：“善為人者能自為，善治人者能自治。”要想在激烈的競爭中得到發展，領導者必須要有自律意識，身體力行，以身作則，這樣才能調動企業里其他人的工作積極性。

（2）實行紀律約束要“一碗水端平”

企業領導者根據每一位能人的個性、特點制定出一個標準，找出個別差異，實行管理，并且要在管理中“一碗水端平”，不偏袒任何一方。

許多企業領導者總是有意無意地愿意接觸與自己愛好相似、脾氣相近的能人，有時還會把同能人建立親密無間的感情和遷就其錯誤混淆起來。這樣以感情代替原則，容易把一些能人的工作思維引向歧途和誤區，最后受傷害的往往是企業領導者自己和企業本身。

（3）拿正反典型教育能人

利用報告會、演講會、座談會等形式，有針對性地對能人進行正反典型教育。這樣可以更好地教育能人，防患于未然。

總之，要對能人進行有效的紀律約束，就必須不斷增強管理者的自律意識，努力培養能人遵守紀律的自覺性，只要企業內部上下團結一致，人人都養成遵章守紀的良好習慣，企業就會形成一股強大的合力，就能夠在市場經濟的大潮中立于不敗之地。

整肅紀律，邁出改革第一步

不管要做什么改革，一旦開始，就要從整肅紀律入手。當湯姆斯·惠曼接管綠色世人公司時，發現公司紀律散漫，如何去整頓公司紀律呢？惠曼說：“事情并不太復雜，假若你在下午4點召開一兩個會議，這樣就是開始向他們傳達信息；或者是5點鐘時留張便條在某個人的桌子上，告訴他沒見到他感到很遺憾……”

當亞柯卡·李接手克萊斯勒公司時，他也面臨著這種問題。這個全美第三的汽車公司瀕臨破產的邊緣，內部管理相當混亂，根本就沒有什么完整的規范，經過一系列整頓，方使克萊斯勒起死回生。

任何公司或組織都需要一套完整的紀律規范。而要建立良好的規范，必須找出某個范圍，先集中精力整頓。例如，每天午餐時間規定是一個小時，但大家全是拖拖拉拉的，有的人不但超過一個小時，甚至兩個小時還未回到辦公室。針對這個問題，你可以同時作許多新的改革，但必須首先解決一個問題，即應將為什么這種現狀無法接受的理由都列出來，如：這是不敬業，客戶商談業務會找不到人，團隊的整體形象遭到破壞，為按鐘點計酬人員及年輕人做不良示范等。

之后要做的便是下決心懲罰那些不遵守公司規定的人。這可以用罰薪或是加班等方式，必要時應不惜開除人，只要你能保證絕對公平合理。

同時你也應仔細研究一下，大家都將午餐時間拖長，是否有其他的原因？要如何來處理？你考慮事情是否完全周到？

等到這一切都準備好之后，你就要召集全體人員，當面告訴他們這個問題以及解決的方案。假若你明白自己要講的是什么問題，員工才會明了你是對的，然后他們才會支持你。事實上你會發現，看到你這樣做，那些平日守規矩的人一定很高興。因為他們覺得多年來有很多人都拖延午餐時間，相對來說，等于是掠奪了他們的時間，加重了他們的工作負擔。

等到你解決掉這個問題后，接下去再解決另外一個，這樣做事情會順利得多。當然，你會希望盡快使整個環境改觀，這是應有的想法。但反過來說，在紀律松弛已久的情況下，操之過急會引起太多的怨恨，這種怨恨會影響改革，引發其他許多問題。

紀律是團隊的生命

領導一個團隊，最重要的就是紀律。與紀律相比，其他的一切都是第二位的。

20世紀70年代，日本伊藤洋貨行的董事長伊藤雅俊突然解雇了“戰功赫赫”的岸信一雄。這在日本商界引起了一次震動，就連輿論都用輕蔑尖刻的口吻批評伊藤。

人們都為岸信一雄打抱不平，指責伊藤過河拆橋，將三顧茅廬請來的一雄解雇是因為他的東西全部被榨光了，已沒有利用價值。在輿論的猛烈攻擊下，伊藤雅俊卻理直氣壯地反駁道：“紀律和秩序是我的企業的生命，不守紀律的人一定要處以重罰，即使會因此減低戰斗力也在所不惜。”

事件的真相到底是怎樣的呢？

岸信一雄是由“東食公司”跳槽到伊藤洋貨行的。過去伊藤洋貨行是以從事衣料買賣起家，食品部門比較弱，因此伊藤才會從“東食公司”挖來一雄，因為“東食”公司對食品業的經營有比較豐富的經驗。于是有能力、有干勁的一雄來到伊藤洋貨行，宛如是為伊藤洋貨行注入一劑催化劑。

事實是，一雄的表現也相當好，貢獻很大，十年間將業績提升數十倍，使得伊藤洋貨行的食品部門呈現出一片蓬勃的景象。

但從一開始，一雄和伊藤間的工作態度和對經營銷售方面的觀念即呈現極大的不同，隨著歲月的增加，裂痕愈來愈深。一雄屬于海派型，非常重視對外開拓，常支用交際費，對員工也放任自流，這和伊藤的管理方式迥然不同。

伊藤是走傳統、保守的路線，一切以顧客為先，不太與批發商、零售商們交際、應酬，對員工的要求十分嚴格，要他們徹底發揮他們的能力，以嚴密的組織作為經營的基礎。這種類型的伊藤當然無法接受一雄豪邁粗獷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作態度，按照伊藤洋貨行的經營方法去做。

但是一雄根本不加以理會，依然按照自己的做法去做，而且業績依然達到水準以上，甚至有飛躍性的成長，充滿自信的一雄就更不肯修正自己的做法了。他說：“一切都這么好，證明這路線沒錯，為什么要改？”

如此，雙方意見的分歧愈來愈嚴重，終于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定決心將一雄解雇。

這件事情不單是人情的問題，也不盡如輿論所說的，而是關系著整個企業的存亡問題。對于最重視秩序、紀律的伊藤而言，食品部門的業績固然持續上升，但是他卻無法容許“治外法權”，如此持續下去會毀掉過去辛苦建立的企業體制和組織基礎。從這一角度來看待這一事件，伊藤的做法是正確的，紀律的確是不容忽視的。

“到我這里來，就要遵守我的規矩”

古代統帥帶兵打仗，從來都以軍紀為約束軍隊、提高戰斗力的關鍵。統帥向來以嚴明的軍紀來約束士兵，主張軍隊之中愛兵之道以嚴厲為主，如果過于寬厚，那么軍心就會松弛而浮躁，因此絕不可因人才難得而遷就他們。舍軍令而遷就人才，好像舍本逐末，最終也將得不到人才。

過去有許多著名將領十分看重軍隊的士氣，清代曾國藩就是其中之一，他最不喜歡那些仗劍走江湖的大俠，而更看重軍隊中鐵的紀律。在祁門時，曾有一人前來投奔，自稱是皖省名俠許蔭秋。他武藝一流，但曾國藩考慮到軍中紀律如鐵，俠士則以散漫、游走為習，故不收留。幕僚問他原因何在，他說這種劍俠大多是無賴流氓，不受約束，邪多正少，不知遵守國家法度，雖武功高超，但留下來則會破壞軍紀且會影響軍中風氣。曾國藩始終沒有破壞自己的規矩，即使對愛將也是如此。

曾國藩初帶兵時，李鴻章投到他門下做幕僚。李鴻章認為自己是進士身份，可以不參加早練，于是每天總是日上三竿才大夢方醒。一連三天，曾國藩看在眼里，礙于情面暫不作聲。第四天天還沒亮，曾國藩就派人告訴李鴻章：“曾大人說，每日晨練是統一軍令，即使有病也得起來，大家等你去了以后再用餐。”

李鴻章這才感到緊張，趕緊披衣下床，踉踉蹌蹌地直奔餐廳，心中忐忑不安。曾國藩瞪了李鴻章一眼，端起碗吃飯，幕僚們才開始端起碗來。吃完飯后，曾國藩放下碗筷，面對所有人一字一句地說：“既到我這里來，就要遵守我的規矩。此處崇尚的是統一的軍令，任何人也不得例外。”

說完甩手走出餐廳，這一句好像當頭棒，李鴻章半天沒轉過彎來。

從那天起，李鴻章果然十分遵守軍令，虛心學習周圍的一切，改掉了驕橫清高的文人習氣。而良好的紀律和風氣也使得湘軍成為能征善戰的勁旅，在國內影響越來越大。

可見，規章制度無論對企業還是對軍隊或其他組織，都是十分重要的。沒有規矩，不成方圓。如果沒有嚴格的規章制度約束，員工我行我素，企業便猶如一盤散沙，毫無競爭力，也不會創造出更大的價值。

執行制度必須公事公辦

現在辦事總有各種各樣的難處，有些事可以公事公辦，而有些事必須私事私辦，甚至有時公事私辦，有時私事公辦。隨著管理制度的健全，公事私辦和私事公辦都難以再存在了，而公事公辦則成為企業員工所應遵守的普遍原則。

身為企業領導者，要想建立正常的工作秩序，就必須堅持公事公辦的原則。原則上講，企業的一切資源只能在公事范圍內利用，利用屬于企業的上班時間辦私事應屬禁止之列。

領導必須告訴員工，利用工作時間做私事，這是不妥當的。但很多員工不大注意這些小節，容易犯一些毛病，諸如看報、打私人電話、聊天等，這些都應徹底加以根除。如果萬不得已必須因私外出時，應向領導報告，并在獲得準許后才可離開。

某些企業有工作中禁止會客的嚴格規定，如果真有緊迫的事必須和來訪的客人當面處理時，必須要辦理正式的請假手續才能去會客。得到批準后，會談時間也應盡早結束。如果超過預先批準的時間，必須再度向領導打招呼，征得同意后方可繼續下去。

古兵法云，“用人不疑，疑人不用”。話雖如此說，但作為領導者應該保持清醒的頭腦。從不相信員工的話語，或者盲目地認為員工絕對忠誠于自己，這都有可能使自己在不知不覺中處于被動不利的境地。誠然，領導對員工的懷疑會引起敵對情緒，弄不好會使員工寒心失望，也使自己也陷入孤立狀態，這就屬于得不償失了。因此，領導要善于不動聲色地掌握員工的品性等各方面的情況，要明察秋毫。

作為領導，難免遇到個別“搗蛋鬼”，而最難管最棘手的就是那種以軟對硬的“搗蛋鬼”。對付這種“軟釘子”，千萬不能心慈手軟，當硬則硬。

破壞制度一定要受到懲罰

在有了剛性的制度后，也就意味著制度是做事的依據。財務制度是財會人員做好財務工作的基礎，必須要嚴格按照制度行事；營銷政策是市場部的員工必須要遵守的法則，活動策劃的預算、客戶的招待等，都按制度行事；人力資源部按照薪酬制度來發放獎金和薪水……

如果一切都能按照既定的規則進行，那么經理人肯定是很輕松的。但是，規則總是有人違背，如果有人違反了制度要怎么辦？一定要受到追究。每個人有每個人的崗位，每個人有每個人的職責，沒能完成任務，或者沒能達到崗位職責要求，要追究原因，是能力不足，還是崗位不合適，需要有一個妥善的處理結果。

對于因工作玩忽職守、人為因素造成的履行職責不力的責任人，或雖由其他因素所致但造成重大損失的責任人，應在公開場合“清算”其失職的責任，宣布懲處的決定。此舉的目的與其說是在懲處責任人，倒不如說是在告誡所有部屬你在大是大非面前有著原則性，這對每一個部屬來說都是一種激勵。當然，開誠布公地懲處必須有理有據，要讓失職者和所有的部屬都口服心服，只有這樣才能收到警示下屬的效果。

對于那些故意破壞制度的行為，更要嚴懲不貸。例如，規定收到客戶貸款必須在某個時間轉到公司賬戶，但是晚了一天，為什么？

撥款20000元，購買10個2000元每套的工具，結果他花了16000元，卻開了20000元的發票，這是怎么回事？

對于這些行為，一定不能手軟，只要有規章對應處理辦法，一定要按照制度辦事。對于這種違反制度的行為，如果不能及時、嚴格地進行處理，必然使日后公司的運營出現若干漏洞。

公平公正，不一定就不近人情

在處罰違反規定的下屬時，做到公平、公正是很重要的。如果你不處理其中的某人，那就所有的員工都不處理，千萬不要在員工中造成一種心理，即使他們認為你對待不同人犯錯有著不同的態度。

現在說起GE公司，大家都會想起杰克·韋爾奇，不過我們要說的是20世紀70年代的一位很有名的人物——雷杰·H·瓊斯（Reginald H Jones），他在1972年～1981年間任GE的董事長兼CEO。他曾經在GE的一個下屬企業作主管，他發現一個叫彼得的員工有一段時間經常精神不集中，生產的零件許多不合格。之前彼得向來表現很好，一直是企業中的骨干。瓊斯調查之后發現，原來彼得的妻子出了車禍，他在家里要照顧妻子，還要照顧孩子，因此工作經常出差錯。

按常理說，雷杰·H·瓊斯應該關懷員工，為他做點什么，讓他能夠安心工作。但是瓊斯還是按照規定解雇了彼得，他沒有把同情和規章制度攪到一起。不過瓊斯通過自己的個人關系為彼得介紹了一份新的工作，地點離他家比較近，可以方便他照顧家里人，同時這份工作的時間也比較靈活。

瓊斯這么做，不僅沒有讓人感到他不近人情，反而更加得到員工的敬佩，因為他很好地維護了公司的制度。大家也覺得他們擁有一個好主管，因而更加努力地工作。

瓊斯的做法是一舉數得，既幫助了彼得，又感動了員工，維護了公司的秩序。

其實，要做到公事公辦的確很難，但是作為領導者一定要做好表率。如果你公私不分，甚至自己帶頭違反制度，那么員工也一定會養成這種習慣，這樣就會導致公司秩序混亂。不僅如此，員工也會對上司產生不信任感。那么情況將會變得很糟。

因而，作為主管，在管理的時候一定要做到公平公正，不能對制度的公平性有任何破壞。一般人都害怕懲罰而喜歡獎賞，但是只要賞罰分明，就可以使士氣大增，所向無敵。韓非子曾經說過：“凡治天下者，必因人情。人情有好惡性，故賞罰可用。”正是這樣一種思想，被中國歷代的管理者們所深諳。

懲罰犯錯可以提高士氣

據調查，在美國的國家機關中，有25%的員工認為同事的工作表現沒有達到制度規定的要求；在私營公司中，表現達不到規定要求的員工占11%～16%，雖然沒有國家機關多，但也是不小的數字，也不容忽視。更為嚴重的是，這些表現不佳的員工不僅沒有做好分內的工作，還會降低團隊的生產力與士氣，并且增加離職率，影響到表現達到規定要求的員工的工作情緒。

把表現達不到規定要求的員工比作害群之馬一點也不過分，比作老鼠屎也不冤枉他們。

俗話說“防患于未然”，面對這些害群之馬和“老鼠屎”，在他們“壞一鍋粥”之前，企業主管就應該，也必須堅決處理，毫不留情。正如一家顧問公司的總裁所說的，如果表現差的員工沒有受到任何懲罰，會促使表現好的員工離開公司，因為他們不會愿意待在不在乎員工表現的公司；而表現平平的員工則會留下來，因為他們知道，自己躲在公司不做事也很安全，如此一來，整個公司會逐漸向下沉淪，這是十分可怕的事情。

然而，講究懲罰處理起來也有一定困難，主要是主管“睜一只眼閉一只眼”，客觀上遷就和容忍了表現不佳的員工。問主管為什么遷就他們，主管的回答令人啼笑皆非：“我不知道應該如何做”。不知道應該如何做顯然是借口，因為有規章制度，嚴格按規章制度辦事就行了。

處罰要用事實說話

其實，主管沒有嚴肅處理表現不佳的員工，主要有三種情況。

一是主管不想處理問題。他們把表現差的員工的工作交給表現好的員工去完成，希望表現好的員工幫助、帶動表現差的員工，或者希望表現差的員工自動離職，或者轉調到其他部門，問題就能夠自然而然地消失。

二是主管害怕直接找員工單獨談話，對其進行批評教育，會使表現不好的員工產生抵觸情緒，因此采取對整個工作團隊訓話的方式，泛泛而談，要求大家能夠提高工作表現。這樣是維持了表現不好的員工，給他們敲了警鐘，但也有負面影響：表現好的員工和表現不好的員工一起，通通都挨了罵，這樣好員工會心理不平衡，反而產生反效果。

三是主管雖然與表現不佳的員工個別談話，指出其錯誤，但不痛不癢或隔靴搔癢，因此，表現不好的員工通常在被批評指責之后工作更加消極。

除了避免掉入這三種情況的陷阱，有關專家建議，主管可以采取開門見山的方式。首先，找表現差的員工談話時，開宗明義指出其表現有問題。然后按照公司的規章制度，逐條指出他的現時表現與公司要求間的差距，比如，“按公司規定，每周一早上你應該準時交上周生產報告的，但是過去一個月中你只準時交了一次，還有三次沒交。”當然，當主管意識到員工存在不佳的表現時，就應該開始進行記錄，某天某時某員工存在什么違反規定的事實，有了充分的證據才能說服表現不好的員工，使他心服口服。最后，主管還要認真聽取犯錯員工的解釋和對處分的意見。犯錯員工的解釋有道理的，可暫時停止對他的處分，報上一級決定；如果犯錯員工的解釋沒有道理，又不接受處分，可告訴他有申訴的權利。

事實上，與犯錯員工談話也可以幫助主管找出員工表現差的原因，并提出解決問題的辦法。員工犯錯是因為缺乏工作技能，還是職業道德方面存在缺陷，還是與工作無關的其他原因，如生病、家里出了意外等。主管只要心中有數，就可針對每名員工的個別問題，擬訂可行的改進計劃。如果犯錯員工僅僅是因為工作技能的問題，他自身也有進步的要求，公司可以讓他去接受業務培訓，這么做可能比重新雇用一名新員工的費用低得多，再說，隨便開除一個員工也不是解決問題的好辦法。

管理者正人先要正己

懲罰員工，是一件慎重的事，如果懲罰錯了，不僅要向被懲罰者賠禮道歉，還要主動懲罰自己。這樣才能贏得員工的諒解，才能樹立自己的良好形象。

春秋時期晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由于聽從了下屬的一面之詞，致使一個人冤死。真相大白后，李離準備以死贖罪，晉文公說：“官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。”李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來。”他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。

“不要拿自己的錯誤懲罰別人”，這樣淺顯的道理誰都明了，但知易行難，這并不是每一個人都很容易達到的境界，它需要“胸藏萬匯憑吞吐”的大器量。在企業管理中，老板都會為自己的過錯而痛悔，但不少人痛悔歸痛悔，受傷的虛榮心卻還要瘋狂地尋找能夠掩飾傷口的更大虛榮，于是，情不自禁地要去懲罰別人；而那些無辜地受到懲罰的“替罪羊”，或遲或早勢必都要奮起自衛。這樣“拿自己的錯誤懲罰別人”，最終受到懲罰的還是自己。“搬起石頭砸自己的腳”，一點也不假。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬，必須以身作則，該懲罰自己的時候就要懲罰自己。而懲罰自己還有比伏劍而死更難的嗎？榜樣的力量是無窮的，示范的力量是驚人的。領導者不但要像李離那樣勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰斗力。“得人心者得天下”，做下屬敬佩的領導，將使管理事半功倍。

貫徹制度從小處抓起

身為管理者一定會有這樣的體會：企業里制定的不少條條框框，在很多時候根本不管用。剛給員工發了一本關于守紀律的小冊子，如果第二天再收上來，可能連一半都收不上來了，因為員工也許已隨手把它扔掉，或者放在了他自己都忘記的地方。有些企業為此使用了一些強制性措施，比如隨機抽查來強制員工背紀律手冊，一條一條地背，如果不幸被抽查到有某條或某幾條答不上來，企業就實行扣分或罰款；有些企業還開展員工規章制度方面的知識競賽，通過獎勵的辦法來調動員工們對規章制度的重視。

不管獎也好，罰也罷，活動開展得轟轟烈烈，可在實際工作中卻收不到效果。不少管理者只能不住地嘆息：“哎，現在的年輕人大缺乏素質了。”

面對這種局面，管理者該怎么辦呢？從實際著手、從小處著手就是解決這個問題的最好的辦法。

首先，從員工的生活抓起，發現小錯誤就說服他們、及時糾正他們，讓員工從小事養成自覺遵守規章制度的習慣。例如，在員工的宿舍里，時時要求他們保持整潔，制定的標準可以具體一些，檢查時嚴格一些。這些都是小事，員工都能很輕松地做到，若因違例批評他們，他們也會無話可說。

從小事上著手規范管理，就是要培養員工服從管理的意識，養成遵守規章制度的習慣。

某企業在員工中進行了一次突然抽查，發現能把工作制度說上三五條的人寥寥無幾。看著員工工作起來敷衍搪塞的樣子，管理者一遍一遍地給他們糾正也不見有什么起色，沒有大的進展。面對這種混亂的局面，管理者又該怎么辦呢？

仍然是上面的辦法，從小處入手培養他們好的意識。

木匠師傅總是不厭其煩地交代學徒要保養好刨子、斧子、磨刀石等這一套工具，為什么呢？磨刀石的功用不只是能磨出鋒利的刀刃，更重要的是它能磨煉出學徒的耐力和毅力。做事馬虎的人，其磨刀石必然長滿了紅色的鐵銹，而一位名匠的磨刀石應該是光澤明亮的。

在企業里，員工對自己用具的整理工作又做到了多少呢？如果突然去采訪一個大企業的工作場所，管理者就不難發現：

椅子或桌子上，文件放得亂七八糟，有些文件上面還帶著模糊的腳印；桌子、椅子、電腦上，全是灰塵；椅套很久沒洗了，不過比工作服還干凈一點；下班后燈一直開著，沒有人動手關掉；尚可利用的鉛筆，過早地扔進了廢紙簍里。

員工的這些表現，不僅體現了他們對企業辦公設備的不珍惜，也間接說明了他們工作態度的不認真。從這些小地方可以直接看出一個人的內心與修養。作為管理者，只要懂得從這些小地方入手，就可以很好地培養員工的修養。

從細小之處重視員工良好工作習慣的培養，這是貫徹規章制度的必經之路，也是更進一步地管理好員工的關鍵。

搞懂“紀律”的真正含義

紀律的英文單詞是discipline，它還有一個意思是“訓練”。可以這么說，好的紀律可以訓練員工們養成良好的工作習慣和個人修養，而當一名員工已經具有過人的自制力和明辨是非的判斷能力的時候，紀律對于他個人來說可以被視為是不存在的，紀律的真正目的也正在于此——鼓勵員工達到工作既定的標準。領導者應該把紀律視為一種培養形式。那些遵守紀律的員工們理應受到表揚、提升，而那些違反了紀律或達不到工作表現標準的人理應受到懲罰，讓他們清楚自己的行為是錯誤的，并且認識到正確的表現和行為應該是什么。對于大部分員工來說，自我約束是最好的紀律，他們清楚理解了紀律本身的意義——保護他們自己的切身利益，所以領導不必親自出面嚴明紀律。當需要強制實施懲罰時，既是領導的錯誤，也是員工的錯誤，是二者共同造成的后果。正是因為這個原因，一名領導應該在其他的努力不能奏效的情況下才借助于紀律懲罰，尤其應該澄清的是，紀律不是領導顯示權威和權力的工具。

員工許多不良表現都會成為領導進行紀律懲罰的原因。對于一般的違紀行為，其形式和性質都不會有太多的不同，不同的只是它們的程度。人們常常會忍受一些輕微違反標準或規定的行為，但當犯了大錯誤或屢教不改時，就需要立刻采取明確的紀律懲戒。人們違反紀律會有很多原因，大多數是因為不能很好地調整適應。導致這些后果的個性因素包括馬虎大意、缺乏合作的精神、懶惰、不誠實、灰心喪氣等，所以領導的工作是幫助員工作好自我調整。當領導是個明辨事理的人時，他會真誠的關心員工，使員工們在工作的同時享受到更多的樂趣，逐漸減少自己的違紀行為；如果員工面對的是一位一天到晚拉長著臉、講話怪聲怪氣、動輒以懲罰別人為樂趣的無聊的領導，找一些遲到或早退的借口逃離虎口，還會是出人意料的嗎？

嚴明紀律要用“熱爐法則”

在許多情況下，你不得不出面向周圍的人作出解釋，對破壞紀律的行為進行懲罰。當你不得不懲罰某人時，紀律作用的發揮是十分消極的，但是如果你能通過建設性的批評或討論讓員工按你希望的那樣去做，這就是積極的。主管們在執行權力的同時，要以發揮的積極作用為指導，盡量使員工有一個自我改正的過程。

循序漸進地處理違紀問題是達到以上目的最有效的手段之一。漸進式紀律由此而得名，其含義為：隨著情況的持續發展，或違紀事件的屢次發生，對不達標的工作或違紀行為的懲罰會越來越嚴厲。一般說來，第一次違紀可以寬恕——只要后果還不算太嚴重，可以以口頭警告的方式予以批評；對第二次違紀行為應該毫不猶豫地發出書面警告；對第三次違紀可以處以臨時解雇或停職，這將是員工最后一次挽救自己的機會；對第四次違紀（或極其嚴重違紀），領導者也只有將其予以開除。紀律懲罰無論對員工還是對領導來說，同樣是不愉快的經歷。但主管們不該出于面子上的考慮而對違紀行為視而不見，否則會激起所有員工的反感，因為沒有懲戒的紀律是不足以稱之為紀律的。當違規者由于違反原則而獲得更多的個人補償的時候，如何去說服一個本本分分遵規守矩的員工坦然接受自己的損失？所以，紀律的規則就是公正。

另外一個良好的紀律準則可以用“燙爐法則”來形容，即可用與燙爐有關的4個名詞來形容紀律準則。

①預先警告原則。如果爐火是滾燙的，任何人都會清醒地看到并認識到一旦碰到會被燙著。

②即時原則。即如果敢以身試法，將手放在火紅的燙爐上，你立即就會被燙——即被懲罰。

③一致性原則。簡單地說，就是保證你每次用手觸摸燙爐肯定都會被燙著，不可能會有一次例外。這樣的紀律準則應該是很嚴密的。

④公正原則。任何人，不論男女老少，不論你的地位有多高、名聲有多么顯赫，只要你用手觸摸燙爐，保證會被燙著——燙爐不會見風使舵、因人而異。

以上4個原則實際上是對領導提出的4條執行違紀懲罰的準則。但是，真正實施起來還要落實在具體行動中。具體行動的核心是與違紀員工進行面對面的交談，下面是幾條必備步驟。

①陳清事實。明確地告訴員工，其違紀行為造成了什么樣的后果，使其認識到問題的嚴重性。

②要求員工對違紀作出解釋。大部分人不會痛快地承認自己的過失，這可以有助于你進一步了解情況。

③要求員工提出解決方案。可以讓員工站在領導的角度上提出解決意見，這樣會讓他更理解你。

④確定解決計劃。你可做一些有效的商討——不是爭吵，確定一個切實可行的補救方案。

⑤進行懲罰。口頭警告，書面警告，或是別的什么方式都可以，但不要忽略這一環節。

⑥要求再次檢查。確定的補救方案不能石沉大海，要知道它執行得如何。

解雇之前要給予警告

明確地告訴犯錯員工其行為是不合乎公司的政策法規的，同時告訴正確的方式應該是什么，等待其改正的行動；如果接下來的情況并不是天遂人愿——你的警告似乎不起作用，那么只有繼續執行解雇計劃，尋找一個合適的時機，最好是在沒有第三者的情況下，明確地告訴他，他的行為可能會導致他失去現在的工作，如果他對自己的工作還有所留戀，那么盡快使自己恢復到最佳狀態中來是他的唯一選擇。這也是你挽救他的最后機會，一般在這個時候會出現以下四種情況。

①他意識到了失業的威脅，開始認真對待工作，工作業績開始回升。對于這種人，不要輕易放松對他們的解雇威脅。除非他們的工作已經達到正常水平，并且能夠以此為鑒，吸取教訓，不會再輕易地把自己往這條危險之路上推，否則，解雇信號的消失會使他們重新放縱自己。

②無所謂者。對于他們來說要么是準備跳槽，要么就是對一切事物都極不負責任。對于前者，愿去勿留，不必再多費心，關鍵是和他挑明進行談判，看他以一個什么樣的方式離開最完美：是辭職還是解雇，讓他掂量一下兩者的分量孰輕孰重，想必他就不會在最后幾天再做出些損人不利己的事情。對于后者，若留下他來，即使他具備一定的業務能力，可是連最基本的責任心都沒有，又會為公司作出什么貢獻呢？

③令人同情者。也許他已經十分努力工作，但仍達不到最基本的業績要求。也許他為了公司工作了一輩子，如今卻不得不面臨著年輕人的競爭而力不從心，你對于他的離開更多的是同情，那么表達你的同情心的最好方式不是挽留，而是盡你所能幫助他找到一份新的工作，或是多補償一些他經濟上的損失。此外，精神上的鼓勵也是十分必要的。

④危害公司利益者。如果解雇的是一個存在一天就對公司為害無窮的“搗亂分子”，則沒有一點值得留戀的。某公司曾經遇到過這樣一位公司的背叛者。這位先生在業務額不能完成、資金無法收回的情況下，想離開公司一走了之。臨走之前，公司得到情報說他準備將公司的客戶和業務以及有關公司商業秘密的檔案資料一并帶走。為了不打草驚蛇，公司營銷部特地在他離開之前安排他出差，名為洽談一筆新業務拜訪客戶。當他離開辦公室后，公司派人查封了他的辦公室，取走了屬于公司的一切檔案資料，當他回到公司時，交給他的是一張解聘書。

這種作法并沒有一點算計員工之嫌，對于這種人只能當機立斷，否則若他陰謀得逞，公司將后患無窮。一旦真正解雇，他會有許多的牢騷、怨恨、困難要向你說，你不要給予其任何回答或承諾，只能對他說：“我只能，而且必須這么做”。勸告他，要吸取教訓，以免再經歷一次這樣的痛苦。

規矩不可隨意更改

自從有了世界，便有了規矩。就像游戲一樣，沒有規則就不好玩，也不能玩。用老百姓的話來說，自從有了規矩，凡事都有人管了。即使是強盜，也應該講究規矩。

古時候，門徒問盜跖：“強盜也有道嗎？”盜跖說：“當然有啊！天下什么事能離得了道呢？當強盜的學問大著呢。首先要估計某處有多少財寶，值不值得動手，要計算得準確周到，就‘圣’；動手的時候，別人在后面，自己先進去，這是要有勇于犧牲的精神，就叫‘勇’；得手之后，別人先撤退，自己最后走，有危險自己承擔，就叫‘義’；判斷某處可不可以去搶劫、偷盜，什么時候去才能成功，這是需要智慧的，就叫‘智’；東西搶到以后，大塊分金，大塊吃肉，平均分配，就叫‘仁’。仁義智勇圣，這五條標準不具備而能成大盜的，天下沒有聽說過。”

由此看來，管人的法則無外乎“仁義禮智”信這些原則：好人要想成功，需要用來作依據；壞人要想成功，也不能違反這些原則。可是天下到底好人多壞人少，所以好人用這些原則做好事，給天下眾生帶來的利益多。

《孟子》這部書里講過這樣一個故事：晉國的大臣趙簡子有一次讓他手下的一位很有名氣的駕軒能手王良給他最寵信的家童駕車去打獵。王良完全按照過去的規矩去趕車，結果整整一天這位家童連一只禽獸也沒打到。于是這位家童回來就向趙簡子報告說：“誰說王良是最優秀的馭手呢？照今天的情況看，他實在是一個頂蹩腳的車夫。”

后來有人把這話偷偷地告訴了王良，王良便去找這位家重，說是希望再為他駕一次車。這位家童開始不肯，經王良再三請求，最后才勉強答應。結果這一次與上次大不相同，僅僅一個早晨就打到了好多獵物，家童很高興，趕緊跑去向趙簡子匯報說：“這回我明白了，王良確實是天下最好的車把式。”

后來趙簡子又讓王良替這個家童趕車，王良卻拒絕了，他對趙簡子說：“我替他按規矩駕駛車輛，這個人卻射不到獵物；我不按規矩辦，他卻能打到禽獸。這說明他是個破壞規矩的小人，我不習慣給這樣的人趕車，請允許我辭去這個差事。”

其實王良是一個好馭手，他既能按規矩趕車，也能不按規矩趕車，但按照規矩駕車符合國家制度大局的利益，所以王良守規矩而不計小利，是值得提倡的。