在任何企業中，管理者的老板、平級與下屬，以他們提供的主動支持為前提，都會提出要求；正如同這些人在尋求管理者的協助時，管理者也會對他們提出要求。這些要求占據了管理者很多時間，而追求成功的管理者要看他能否有效掌控源源不斷的“背上的猴子”（monkey-on-the-back），從而判斷他是否做好了管理者。

這種兩難困境一直是備受苛求的管理傳奇故事的主軸：人們從痛苦的經驗中學習，秉持著照顧與喂養猴子永遠是下屬責任的精神來分派任務。否則，管理者將會被迫完成原本屬于團隊成員的工作責任；這些人枉顧企業精神與管理原則，甚至對于這種角色轉換還樂在其中。

當你在閱讀《別讓猴子跳回背上》的故事時，你可能會看到自己扮演老板、管理者或者是下屬的角色，也將體會到各種角色的挑戰性。最后，在人事的管理上，你可能會找到類似的解決之道。

每天下班時，包括大多數管理者在內的蕓蕓眾生都會困惑地問：“我今天都做了些什么？”

這些努力工作、自覺主動的人基本上希望能夠保住自己的工作，所以他們不會想冒險聽到誠實的答案。但是，這個答案或是解決之道可能就決定了成功與失敗的主管、員工或企業的差別。

你的角色

管理者的貢獻來自于他們的判斷力與影響力，而非他們個人投入的時間長短與埋頭苦干的程度。盡管管理者在任何組織里都只占很小的比例，卻攸關組織未來的前途。他們掌控時間的方式和那些非管理者對于時間管理的考慮大不相同——后者的貢獻主要來自于時間與努力。

對于非管理者而言，時間管理只是“在較少的時間內做更多事情”的訣竅，主要包括自我管理技巧的改進、自制力提升的秘訣以及自我評估與考評的訣竅。這種方式主要適合以下一些工作者：銷售人員、會計人員、工程師、設計師、作家、質檢員、出租車司機、開業醫師、企業家、農夫與其他專業人員，這些人的績效表現來自獨立工作的直接結果。應用原則是：做好工作計劃，按照計劃工作。

相對而言，管理者的績效表現則是許多人群策群力的結果，這些人包括組織內部與組織外部的人，只有透過判斷與影響才可以控制。對管理者而言，時間管理是讓他們的判斷命中率達到百分之百，讓所運用的影響力發揮最大功效的一種策略。

管理者必須借著巧妙運用時間管理的內容與時機，盡可能增加自己的可支配時間（這些時間必須用于完成必要的判斷）。

管理者的時間管理

時間管理牽涉到組織內部與外部、管理者與合作者的互動。

管理者的時間管理包括下列4大要素（但不局限于此）。

老板占用的時間

用來完成老板所要求的工作。在未考慮會直接與立即實施的懲罰之前，管理者不能等閑視之。

組織占用的時間

這些時間是用來處理管理者尋求平級支援時，對方所提出的要求。雖然不至于遭到直接與立即的懲罰，但也不能輕易忽略這些要求。

自己占用的時間

這些時間是用來完成管理者原本要做或同意去做的事情。這類時間中有相當大的比例會被下屬占用，因此又稱為“下屬占用的時間”。剩下的時間才屬于自己，也稱為“可支配時間”。自己占用的時間不會受到行政處罰，老板或組織無法因管理者未完成任務而處罰他們，因為組織一開始便不知道管理者究竟要做哪些事情。管理者如果無法有效地運用這些時間，便會受到微妙而嚴厲的非行政處罰，包括找不到下屬、自己的時間不夠用以及沒時間與家人相處等。

外界占用的時間

這些時間是用來滿足顧客、投資者、供應商、政府機構與社會團體需求之用。如果忽略他們的要求，他們也可能忽略我們的要求——無論是哪一種情況，“整場球賽就此結束”（我們也可以關門大吉了）。

兩難困境

老板占用的時間與組織占用的時間，對于喜歡做自己工作的人而言，同時又要完成組織所要求的創意、效率，確實是種兩難困境。

一、服從

老板一般會要求員工在工作上做到服從。管理者必須服從這些要求，否則組織的領導與責任結構將蕩然無存。有些人認為，為了完成工作，他們應該時常反駁老板——若想創新，可能要冒著被指責為不服從的風險。對于這一點，我們尚無理論基礎或模式可以詮釋，盡管海軍對此有一名詞——“叛變”。

二、一致性

組織通常要求制度上的一致性，但通常被視為“個人目的遭到組織妨礙”。組織里的每一分子必須要具備一致性，否則企業的團隊結構便會瓦解。不過，還是有人會認為要完成任務，偶爾也要違背體制——為了表現創意，可能會被貼上“特殊分子”的標簽。一種必要之惡，目前亦無理論模式可循。不過，對于表現出外行行為的人，尚有一些其他的形容詞，如猶豫不決者、嚴守紀律者、特立獨行者、自由不受拘束者、具有創意者等。

三、創新

組織會希望居于任何職位的人都具備創意，否則企業將因無法適應環境而不能生存。但企業如何獲得亟需的創新，同時又保持責任分明與團隊結構呢？

在他們嘗試解決這些兩難困境時，有人覺得管理者一方面常說他們想創新，而有時又暗示他們無法忍受這些創新。

應對之道

為了掌握時間管理與集中可支配時間，管理者必須掌控好工作的時機與內容。因為老板與組織所指派的任務有懲罰執法在背后撐腰，如何恰當地運用自己的時間便成了需要考慮的最主要因素。

管理者的策略在于增加自己的時間，通常是借由縮小或盡快解決下屬占用的時間比例，亦即消除“往上指派的工作”（upward delegation），這樣他們就可以運用額外的時間，妥善處理老板與組織交付的任務，其方法為：（1）讓老板對他們的能力有信心，（2）建立與協作團體的合作關系——這些做法都需占用管理者的可支配時間。

大多數管理者的許多時間被下屬占用的時間浪費掉了，對此他們甚至還懵懂不知。我們將以“背上的猴子”為比喻，檢視下屬占用時間的發生原因，以及管理者的應對之道。

專業馴猴師

要妥善管理猴子，首先你該知道什么是猴子，誰的背上有猴子。

何謂猴子

“猴子”就是雙方談話結束后的下一個行動步驟。猴子不是問題、項目、計劃或機會，猴子只是解決問題、進行項目計劃或是投入機會的下一個行動步驟、下一個措施。

如果你在工作時間的談話中想到這一點，那么，重點就在于對話于何處結束以及如何開展下一個步驟。

我要解釋的是，我們的猴子是比喻如何對應傳統的管理詞匯。當我說“猴子”，傳統管理者用的是“任務”。他們對任務的定義是“任何時間、地點可以執行的職責”。所以，如果我要求你和會計部門談談，那是一項任務。如果我要求你寫一封信，那也是一項任務。如果我要你打電話，這也是任務。如果我要你出差兩天，這還是任務。何以如此？因為它們都能在某個時間與地點完成。因此，這些事務與我所定義的“猴子”，亦即“下一個步驟”都可以互相對應。

現在，你可以再進一步以“猩猩”來對應管理詞匯嗎？一個項目。沒錯，因為項目不是在任何時間或地點皆可執行的。項目是包含一個以上步驟的階段流程。

那么，項目與任務之間究竟有何關系？學術界人士告訴我們，項目是許多并列的小任務的總和。這一點可回溯到歐洲文藝復興時期，要從那時人類重新發現因果自然定律時說起。如果你要從甲地到乙地，勢必要經過許多的下一步才得以完成。以我的話來講，猩猩就是一群并排的猴子的總和。

但光認識猴子還不夠，你必須知道猴子的第二個重要資產。如果現在你還搞不清楚這一點，你可能很容易在照顧與喂食猴子上出現管理不當的情形。

誰有猴子

每一只猴子都會有兩邊的人馬介入——一方負責解決，另一方負責監督。重要的爭議在于，由誰展開下一步？展開下一個步驟的人就有猴子——這也是你會在看到猴子時，就知道有猴子的方法。

至于“誰有猴子”這個問題應該表達清楚，否則，沒有人知道誰該采取下一個步驟，甚至也不知道下一個步驟是什么。在這種情況下，最后可能會一事無成，否則就是找個不勝任的人來完成工作。老板花錢聘請管理者，便是要他們負責確定正確的人在正確的時間完成正確的事情。

下屬占用的時間

“往上躥升的猴子”（往上指派的下一步驟）足以說明下屬占用的時間，并且會啃噬你大部分的可支配時間。下屬占用的時間由猴子成功地從下屬的背上跳到主管背上的那一刻開始，除非猴子能回到照顧喂養它的正確的飼養人身上，否則下屬將永遠占用你的時間。

安肯自由量表

行動的自由程度取決于任務層級與授權范圍。相對于老板與組織，下屬可運用的任務層級有5個：

（5）獨立行動，例行性報告（最高層級）。

（4）行動，但需立即請示（意味著報告頻率超過例行程度）。

（3）提出建議，按照裁斷的結果行動。

（2）請示要做什么。

（1）等待指示（最低層級）。

當下屬的自由層級屬于第1級與第2級時，他們就會占用你的時間——你必須花時間做他們所想、所計劃的事情，并為他們答疑解惑。這是下屬要占用的時間。這些事情占用你的可支配時間。

當下屬只是執行任務，其自由層級屬于第1級與第2級，他們便猶如芒刺在背。但如果他們的自由層級提升到第3級時，很多正面的事情就會同時產生：你可以人盡其才，他們開始自我實現，他們知道如何擬定與提出想法。而當他們可以向你成功地提出建議時，你對他們的能力就會有信心。

他們過去有跡可循的記錄會讓你將任務分派出去——讓他們的自由層級提升到第4級與第5級，他們就可以實現自我管理與自我領導，并恪守你所訂立的指導原則。因為不必再花可支配時間來監督下屬的行動，所以你勝利了。

在下面的章節，我們將會一一考察下屬占用時間的原因，并尋求解決之道。