第1章

行業先鋒在中國

絕不可追隨產業界的時尚，要做其他公司不肯做的事。同時，不要做其他公司已經在做或將來可能要做的事。

——丘吉爾B.謝安東

始于1978年的市場經濟改革，到了2004年，使中國經濟發生了25年的歷史巨變，平均每年的經濟增長速度達到9.3%，經濟規模增加了8.5倍。同樣，衡量一國經濟開放程度的一個簡單指標就是貿易依存率——進口加出口和生產總值的比重，1978年只有9.5%，但在過去的25年里，中國每年的對外貿易增長速度比GDP的年增長速度還高6個百分點，達到每年15.2%，25年的時間，對外貿易增長了30倍，貿易依存率從1978年的9.5%提高到2002年的50%，在經濟大國中，這是一個不曾看到的數字。

強勁的增長勢頭和巨大的發展潛力使中國成為全球矚目的經濟亮點。世界從未感受到這個古老國度的青春氣息是如此強烈，跨國公司們紛紛將中國市場列入今后幾年的戰略重點。一時間國際廠商的產品、辦事處、工廠甚至全球研發中心都趕集似的在中國一一登臺亮相。這對于每一位中國企業的經營者來說，把美好的愿望化為實實在在的收獲，似乎帶來了比預計更多的困難；不僅市場的格局在變，競爭的手段在變，財富聚集的速度在變，企業的管理方式和成長戰略也在變。

本書不是探討中國企業發展的過去、現在和將來；不是探討中國企業的困惑和解決的辦法；不是探討中國的市場規劃、消費習慣、法律法規等問題。我們探討的是在中國經濟迅速發展的20多年里產生的卓爾不群的企業；它們在取得非同尋常的驕人業績的同時，也奠定了各自在中國商業企業領域中的行業先鋒地位。同時，我們要探討的也不是這些行業先鋒企業的本身，而是要找出它們所折射出的共性來回答這樣幾個問題：

·短短10多年的企業發展，是什么力量讓它們實現了企業的飛速成長并一直保持著行業先鋒的競爭力？

·面對眾多的挑戰：飛速發展的商業環境、與日俱增的競爭壓力、日益增長的市場期望，究竟是什么讓這些企業在成長中得以領先呢？

·有沒有同一的規律或是成功的模型可尋呢？如果有，怎樣才能做到？

行業先鋒

我們曾經試圖用這樣的名詞來命名這些我們要探討的公司，比如，“優秀公司”、“杰出公司”、“卓越企業”、“成功企業”等；最終我們選擇了“行業先鋒”。比較已有百年歷史的跨國企業和始終走在技術前沿的國際科技技術公司，我們認為要將目前這些中國企業以“優秀”、“杰出”、“卓越”或是“成功”來形容似乎過早。

行業先鋒企業是在中國推行制度化管理和現代化管理的典范，它們對同行、對中國經濟發展都帶來了深遠的影響。以這兩點為基礎，我們列出了一系列標準：

·在同行業中受到推崇和認可的機構。

·注重組織完善和管理提升。

·對中國經濟發展存在不可或缺的地位。

·企業存在非常明顯的規模化的發展。

·存在自主經營的產品、品牌（或服務）。

·在中國社會經濟中，具有活力，受到關注。

·企業持續成長15年以上，其間是作為獨立的公司發展。

·年銷售額超過200億元人民幣。

·行業處于非國家壟斷地位。

圖1-1為海爾的成長記錄，2003年的營業額是19年前的22988倍。我們的首要任務是找出這樣的企業，我們將篩選行業先鋒企業的過程匯集在附錄A中。盡管它們僅僅只有10多年的歷史來證明它們在行業中取得的地位（既不能說明是長盛不衰的，也不能說是曇花一現的）；第二步是分析它們的發展和幾次轉折，找出它們取得成功的最基本的動力；同時我們非常注重選擇與中國這些行業先鋒相對照的國外公司在其早期發展的案例和說明，從而確定中國的行業先鋒在企業初創的10多年中取得成功的簡明而核心的模型。

在某種意義上，這是一個令人愉快的發現。我們的探索證實了一種看法，即無論我們的文化傳統多么不同，我們的確能夠說明中國的企業藏匿著巨大潛力，在持續達到高利潤發展的同時，中國的行業先鋒企業不斷地將其經營效率和利潤翻倍，并且實現許多改革和創新。本書的第2～5章各個章節的標題都是這些企業建立優勢并引領先鋒的因素；這些因素周而復始地相互作用形成了中國行業先鋒的成功模型。表1-1所列則是我們深入研究的公司，這些公司并不是僅有的行業先鋒。

寶鋼、海爾、聯想、TCL的股價趨勢圖如圖1-2～圖1-5所示。

這些行業先鋒企業雖然在各大世界百年企業前仍顯幼稚，但憑借它們歷史發展的數據及在行業和中國經濟領域的地位，它們的未來是最值得中國期待的，也因此入選我們的研究。其次，我們所研究的，也是更為重要的，是了解支撐它們10多年持續飛速發展的動力和戰略。從研究的角度講，我們不僅希望從經濟學的角度對企業的發展做評判，更希望從社會學的角度對這些企業的商務活動加以分析。經濟學強調效率至上，而社會學更重視人與人之間的影響、人的相對地位和文化的重要性，這兩種學科在我們的研究中都起到相應的作用。附錄B是我們“所研究和關注的問題”。

綜觀各類對這些行業先鋒企業現有的研究成果以及它們的歷史數據和信息，我們必須非常客觀地說，它們也有令人擔憂的困境、疑惑和失誤。例如，海爾將其核心競爭力定義為“以現有白色家電的核心競爭力為基礎，實施國際化戰略”。然而，由于海爾對計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房、物流、保險行業的投入，明顯地將原先規劃的多元化產品領域轉變成了多元化產業經營的格局；相應地，其“白色家電的核心競爭力”已經不可能支持目前的多元化產業經營的格局。

聯想在2003年3月宣布進軍國際市場的策略——“把金子當銀子賣”是否明智呢？的確，聯想曾因善用價格戰這一利器而在國內獲得巨大成功。1996年，經過周密籌劃，聯想發動降價大戰，前后連續6次降價，一舉把聯想PC帶到國內主導者的地位上。然而在國內屢試不爽的價格營銷策略到國外可能完全失靈。

TCL總裁李東生曾經總結了TCL的兩大戰略失誤：一個失誤是沒有抓住國內通信產業發展的機遇。20世紀90年代初通信產品是TCL最有競爭力的產品，也是整個集團的主要利潤來源，但公司上市后卻走了下坡路。另一個失誤是多元化的問題。TCL在實行多元化戰略時準備不夠充分，資源分散，真正形成的有競爭力的產品不多。這也是為什么這些年來最困擾TCL的一直是它的“國際競爭力”的主業問題。

不可否認，我們所研究的這些公司也許經歷過困境或是正在摸索如何克服挫折，這些經歷無法避免，行業先鋒企業往往更善于發揮它們的優勢，它們成就的核心在于不斷提升和發揮各自的優勢，而不是糾正各自的弱點；由此它們能比行業的其他成員更容易展現出引領先鋒的能力。

附錄C回顧和揭示了這些企業的成長業績。我們再也不能簡單地將這些企業目前的優勢歸結為市場規模、低成本優勢；這些優勢當然是優勢，但這種比較優勢在經歷10多年的時間推移和市場變化的過程中已逐漸消失；讓這些企業順應市場變化，保持持續發展僅僅依靠低成本和市場規模的優勢顯然是不夠的。

是什么讓這些企業更善于發揮優勢呢？那是因為在大部分企業沉迷于機會主義時，它們卻率先在中國掀起了管理革命；中國改革20多年的時間不足以發展出一個成熟的商業社會，企業與政府和社會之間仍不可避免地存在著復雜關系；然而它們集聚企業的內部動力和外部動力，不斷完善和形成企業的管理方式和發展戰略。本章的后半部分將詳細闡述我們研究的整體理念和成果，同時提供了本書各章節內容的預覽。

可預見的各種異議

異議一：中國企業都存在著危機

反駁和說明 這個異議的關鍵是針對中國企業。的確，中國改革20多年來，一直困擾著中國企業的現象是為數不少的企業逃不脫盛極而衰的命運。一部分企業由于盲目多元化產生危機；一部分企業危機產生在分配不公，由于不能對企業經營成果進行合理處置，導致企業瓦解；更多的企業則是因為人力資源水平和管理水平難以支持企業進一步提升，使企業在某個規模上處于徘徊狀態。

綜觀行業先鋒企業的成長過程，中國企業難以逾越的危機恰恰是企業從創業階段向更高階段轉型時期所產生的危機。行業先鋒企業不但完成了這些轉型，還努力通過完善企業的管理戰略和發展戰略進一步使企業增加核心價值、社會使命感。這些恰恰是我們試圖研究和分析的重點。

異議二：現在還無法預見這些先鋒企業是否長盛不衰

反駁和說明 企業是否長盛不衰要留給時間，此外，長盛不衰的企業也可能無法做到在10多年中取得這樣鼓舞人心的發展。“長盛不衰”的企業是在經歷隨著時間變遷的市場、很多次產品的生命周期和各個階段的領導人之后才能應運而生的。

“長盛不衰”不是我們討論的重點，也不適合我們目前討論。我們研究的焦點是那些在中國改革20多年來引領行業先鋒的企業，它們可能無法做到在價值體系方面堅如磐石，可能無法證明它們對世界有著不可磨滅的影響，可能無法獲得獨一無二的核心競爭力等，但是，這些企業就像那些地質學家或是探險家那樣，將自己的腳親自踩入不知深淺的河水里，引領著它們的追隨者在短暫的時間里共同實現夢想。我們的重點是希望能破譯這些先鋒企業得以迅速成長和發展的成功模型。

異議三：中國企業的成功主要受惠于整體經濟的上升

反駁和說明 企業的成長不可避免地受到國家成長的影響。中國的經濟發展帶給企業正面的影響。然而，中國是個非常復雜、慣性極大的國家；單獨的企業當然受到經濟大環境的影響，但很難說正在成長的數以萬計的企業對國家沒有影響；企業成長也同樣帶來國家的經濟成長。

我們說20多年的時間不足以發展出一個成熟的商業社會，中國的企業與政府和社會之間仍不可避免地存在著復雜關系。無論是海爾、聯想、TCL還是寶鋼、聯通和平安；當它們的企業越趨于領先，它們就越難進步甚至可以說越難超越自己；當它們的表演舞臺已經處在經濟力量的先鋒時，它們要面臨一些更為深刻的挑戰——它們依靠什么與眾不同？我們的研究是希望了解這些企業的動力來源和驅使它們長期領先的因素，希望能探索到它們在達到行業先鋒的過程中發揮中心力量的本質角色。

異議四：中國企業還不構成管理之道，只是進行了10多年的模仿

反駁和說明 作為發展中國家，我們當然模仿，因為我們需要以較快的速度發展自己的國家。模仿是值得贊同的。當簡單的技術性模仿走到盡頭時，這些行業先鋒企業要依靠什么保持增長？中國企業的管理難道沒有屬于“中國”的部分嗎？完全的西方式的管理理論的模仿有價值嗎？也能獲得實踐嗎？到底模仿了多少呢？

從研究開始我們就始終堅信中國的企業有其自身的管理之道，盡管各種發達國家的管理理論在中國廣泛地存在，中國的企業還是遵循著屬于自己的方式，這些先鋒企業尤其如此。中國企業家不缺少創新精神，中國的企業在對資源、對機會和對變化的把握上往往有其獨特的方面；即使是在對企業精心策劃的戰略安排和精耕細作的管理方面中國的企業也有其獨創的應用。我們希望從這些行業先鋒企業看到這些屬于中國的管理之道。

異議五：這類研究的結論往往是管理業界各種理論的羅列

反駁和說明 這不是一個探討各類管理課題在中國企業成功應用的研究。我們更愿意看到在實施那些管理理論之前或是同時，企業究竟做了什么，令它們擺脫大部分企業所處的低層次上的競爭而邁向先鋒的角色。

我們不探討各類管理理論如何在中國企業成功應用的原因是：當一些企業已經取得某些成功的時候，我們怎么寫它，它都是成功的；或許我們可以給它從管理理論應用的角度總結出很多成功的因素，然而也有很多其他的企業走了同樣的路，但是那些企業沒有成為先鋒，我們不能證明它們沒有很好地實施，我們卻能確信它們缺少了那些先鋒企業的某些因素，所以仍然在低層次上競爭甚至有些已經失敗了。

在確立這個研究課題時，我們沒有把課題落在研究各類管理理論在先鋒企業的應用上，我們也因此不會羅列各種耳熟能詳的管理理論，這是個獨創的研究也蘊含著獨創的結論。

異議六：研究中國的企業更多的是研究中國的企業家

反駁和說明 企業家是企業發展過程中不可缺少的重要因素。這一點無論對世界500強的企業還是對中國的企業都是必不可少的。尤其是，在中國企業發展10多年的今天，大部分中國企業還是第一代或是第二代領導人；這仿佛回到100年前飛利浦兄弟開創飛利浦公司一樣，企業的發展模式與企業的經營人有著非常明顯的關系。

然而，對還未能成為行業先鋒的企業，其企業經歷從無到有的過程也同樣具有值得尊敬的企業家。

我們不能以企業的成長經歷推理出企業家在組織經營的過程中展示了他的戰略和謀劃能力，也不能因為企業家本身卓越的經歷和地位推理出他經營的企業有著同樣可觀的前景。

我們不以企業研究企業家，也不以企業家研究企業。我們希望了解為什么有些企業能夠確立正確的定位，能夠迅速做出正確判斷，能夠在執行的環節上、在不同的時間對資源做出很好的布局、選擇，從而得以持續發展成為行業先鋒。同時，為什么它們能夠選擇一個正確的方向，并且在其執行的環節上可以避免可能有的一千個、一萬個不同做法而導致一致而健康的結果。

研究的整體理念和成果

這個研究的過程長達8年，在這期間，我們成立了6個項目，在得出每一個結論后又將其先后推廣和應用在32個不同行業和類型的企業，直到今天，我們才可以將這部分內容作為一個研究成果公布于世。自1995年至今，我們一共發表了80多萬字的研究內容，這些內容往往是對我們一個結論的總結和回顧，然后我們以顧問的角色將這些成果實施應用于一些企業，這些企業的成長經歷和目前的狀況也恰恰是對我們研究成果的一個佐證。

需要強調的是，在研究最初階段，我們的探討對象并不僅僅基于寫入這本研究成果的行業先鋒企業；8年前中國還不能讓我們尋得一些先鋒企業加以研究；而今，令人鼓舞的是我們的研究成果非但在這些先鋒企業中得以證明，而且還在更多平凡企業的迅速發展中得以證明。這8年的研究過程可以分為以下這些階段。

第一階段：反思

我們在企業里往往被推崇為“解惑”和“答疑”的專業人士，對于這一點，我們認為是由于我們所從事的職業而導致的。然而，“解惑”和“答疑”并不能代表我們自己。很多情況是企業認為自己做得很好，我們卻發現了它們的不足，我們充當了“提醒”和“點撥”的角色。

和眾多咨詢業界、管理業界的同仁一樣，我們腦子里往往積累著非常豐富的成功經驗和案例，有時候我們不清楚這些經驗到底正確在哪里，我們卻非常清晰地知道放在我們面前的企業通常面臨的問題和通常的解決方法。1995～1998年我們有機會參與了一些國內受到推崇和重視的企業管理課題與項目，在這個階段里，我們發現了一個值得深思的問題，那就是：很多我們認為存在企業管理問題或者說是存在發展規劃戰略問題的企業，它們為什么沒有受到市場的冷落仍然可以保持飛速成長？究竟是我們的管理理論對中國企業不適合，還是這些企業有著更為深刻的卻沒有受到我們重視的其他積極和正面的因素？

的確，對于當時正逢茁壯成長階段的中國企業來說，發現一些問題比發現它們得以持續發展的原因容易得多。當我們看到一個企業存在復雜的組織結構時，會向它“點撥”扁平化組織機構的優勢；經營的范圍和品種太多的時候會為它是否關注利潤而擔憂；人才的培養和建設有問題時會關心它們的選才制度和企業文化等。企業管理所涉及的領域越廣，能發現一個企業的不足之處就越多；這時，我們決定開始另一種思考，這也是我們反思的源起。

我們開始覺得即使是作為經濟管理和社會學的專業人士，仍然應當看到中國企業在現實的成長中教給我們的新的成功的管理模型。

第二階段：理性的整理

帶著這個問題，我們開始尋找和整理已有的豐富的材料。除了看到非常多的有關創業者的傳奇故事和輝煌成績以外，我們更注重了解客觀的數據和資料。

我們首先將目標鎖定在那些先鋒企業。事實上，我們說一個企業是先鋒企業并不是說它在全國各地都設立了辦事處并且對很多行業進行投資。在經濟飛速發展的中國，完成原始資本積累可能較為容易，但是隨著知名度、社會影響力的提高，這個企業還能否進一步成長和發展呢？所以說，先鋒企業是指那些有能力擴大到各個市場上進行競爭從而運用各個市場帶來的優勢使自己的發展得以最大化的企業。隨著對行業先鋒企業標準的落實和選擇的結束，我們的研究也正式確立了。

自1999年至今，我們收集了有關5家企業在過去20年的3000余篇文章和20多部著作；這其中主要包括有關技術、機制以及規劃等方面的資料；這些復雜的資料讓我們意識到很多情況下經濟管理學者們更愿意倡導的是管理系統、管理規劃、管理機制以及管理結構等，但這些都偏離了我們所要討論的焦點，即獲取可以持續成長的因素。

有幸的是，我們的研究小組成員涵蓋了來自經濟學和社會學兩方面的專家；從社會學的研究角度，我們分別采訪了23位與這5家企業有直接和間接關系的人物，完成了3份涉及300多個中國企業1000多人的問卷調查。社會學不是提供一個模式去考慮問題，而是更推崇多視角的實踐性的研究體系，我們因此更關注事實、資料之間的聯系、導入和產出。

第三階段：實踐鑒定

讓歷史的證據說話可能還是不夠！

我們更傾向于將研究結論和成果“在實踐中論證”。自2000年起，我們先后將這些研究成果在美的集團、六和集團、聯邦集團等32個不同行業和類型的企業做了相應的有步驟的實踐，這些企業隨之而來的飛速成長在某種程度上給我們的研究成果以有力的支持。

每一種管理方案或許都會在某個時期內生效，值得說明的是，我們的研究成果并不是客戶化的管理解決方案。很多時候企業更希望我們理清它們目前存在的問題，而我們所做的是分析它們的成長之路，讓它們比任何時候都更清楚自己的成長軌跡和在這個過程中產生的優勢；同時，我們也引入我們認為值得實施的模型。

我們將統一的模型實施在不同的企業并看到這些企業在實施之后的迅速成長。這也是為什么我們始終強調不是依據各類管理理論去論證企業飛速成長的原因，我們尤其注重將我們所獲得的那些令企業持續成長的模型加以實踐。

在我們的研究成果中很難看到大部分已有的或者說是“實證的”管理理論，現代經濟學讓我們得到一些啟示：新的理論的發展往往包含而非推翻舊的理論，我們希望這些可以被更多平凡企業實施的模型包含著豐富的管理理論而不是用一個模型推翻另一個模型的過程。

第四階段：成果

四個重要的導入因素

我們通過圖1-6這個簡單的框架，描述出我們從一堆紛繁復雜的信息中發現的內在結構和順序。我們展示了四個重要的導入因素，這四個極具中國特色的因素不但揭示了中國行業先鋒企業的成長本質，更演示了絕大多數中國成長企業“從起飛到領航”的成長軌跡。

本書的第一部分（第1～5章）主要圍繞圖1-6進行論述，這里所表達的是四個導入先鋒企業的因素。第二部分（第6～9章）分別分析了這些導入因素的產出，如圖1-7所示；因果之間周而復始的相互作用，即第三部分（第10、11章），形成了這些企業持續成長的原因。

第一個導入的因素：英雄領袖（企業的內部動力）

“善弈者，謀勢，不善弈者，謀子”，是古人對弈棋之道的經驗性概括。高明的棋手與人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進退得宜，方可穩操勝券。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因劃地自限而失去未來。優秀的企業領導者首先是戰略家，這要求領導者一方面要對形勢的發展和趨向，有超前的眼光和判斷力；另一方面，要對自己是否具備造勢與任勢的條件和實力（主要是推行戰略的人才）有清醒的認識和完善的考慮。

優秀的企業領導者也是執行者，他們要不斷地制造變化，經常要求員工改變一點點，引導員工自我適應。他們擁有開放的胸懷和性格，馬不停蹄地在企業中走動，與人們接觸；他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。

一個無懈可擊的競爭戰略，如果執行不力，最后也會變得一文不值；而一個先天有偏差的競爭戰略，無論企業領袖多么卓爾不凡，執行過程無可挑剔，最后也難逃失敗的厄運。可以說，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數子之得。

第二個導入因素：中國理念，西方標準（企業的管理方法）

我們看到非常多的合資企業無法成功，最終怪罪于中外兩方的合作不佳；很多獨資企業也未能在中國得以成功的發展，最終怪罪于文化的偏差；還有更多的中國企業，企業內部有著對文化和傳統的共同理解，可是仍然沒有邁向成長之路，最終怪罪于企業的經營不善，這究竟有沒有共同的原因呢？

在實踐和分析中，我們認為合資企業或者獨資企業都有非常明確的西方（這里指發達國家）標準（即，管理行為和結果的尺度），由于經營者無法將這些標準在中國員工中得以執行而導致最終的失敗，而那些經營不善的中國企業恰恰是由于沒有借鑒、應用和執行這些蘊含豐富管理經驗的西方標準而顯得落后。

中國先鋒企業的成長，尤其重要的是它們以西方標準作為準則（benchmark，標桿比較），更重要的一點是它們善于以中國理念來概括和執行這些西方標準，這是先鋒企業規劃和執行管理方法的重要方式。

第三個導入因素：渠道驅動（企業的外部動力）

先鋒企業的成長時間往往非常有限，初創階段還無法掌控自己的品牌引擎，沒有品牌還能飛速成長嗎？究竟是先有品牌還是先有先鋒企業呢？

中國先鋒企業沒有效仿國外企業的品牌（即使客戶還沒有機會使用，先將品牌植入人心）創造和品牌基石的管理方式，沒有一意孤行地選擇品牌作為市場推廣的方式，更多時候，它們愿意服務于自己的分銷渠道——這取決于它們對自己在起步階段的客觀認識：既沒有社會的正面評價也無法無中生有地創造出一個被客戶認可的品牌。

除了講究渠道成員公平和連續的合作關系以外，先鋒企業對渠道驅動的理解更勝一籌。由于這些渠道成員面向當地的消費群和客戶，是企業的代言人也是市場最終用戶的代言人，先鋒企業首先將渠道作為第一層客戶群，其次將渠道作為對公司品牌和產品最直接的市場推廣武器，以渠道驅動終端市場。

第四個導入因素：利益共同體（企業的發展戰略）

利益共同體不僅包含上下游的利益、資源分享，還包含企業與企業的員工、企業與政府、企業與相關的知識機構、企業與分銷網絡等共同利益關系。

與“戰略聯盟”不同，雖然均以共享資源和市場、降低成本、分擔風險為目標，但利益共同體有著更明確的分工合作、分工經營的方式。戰略聯盟的下一步往往和“兼并”、“收購”、“競爭對手”等聯系在一起。由于聯盟之間的核心業務非常類似或者分工不明確等原因，戰略聯盟之間更強調平衡的利益，否則就會導致聯盟間的沖突。

利益共同體的組成前提是：共同體在合作關系達成和執行的過程中都非常清楚相互依存的“這部分”核心內容；作為企業的發展戰略，利益共同體的選擇和最終合作同時也設計了企業未來可以形成發展優勢的資源和能力——與主營業務無關，與核心競爭力無關，利益共同體標志著企業以怎樣的方式、以怎樣的速度、以怎樣的資源配合企業自身的產品和服務達到持續成長的目標。

四個重要的產出

很多時候，對于企業經營者來說往往無法判別導入和產出，即因與果。從經濟學的角度，企業文化、發展戰略、核心競爭力、市場營銷、戰略聯盟、價值鏈管理、供應鏈管理等每個因素都是企業持續增長的一部分內容；然而這些內容是相對獨立的，也由不同的管理科目來劃分——它們之間有關聯嗎？究竟什么是因，什么是果呢？如果這些管理理論都是相對獨立的，我們究竟先做什么呢？會有什么效果呢？我們從經濟學和社會學兩方面研究這些課題的關聯和含義，圖1-7顯示了這些導入因素與產出因素的關系。

產出一：企業文化

基于強調“人與自然的統一”、“人與人的和諧”的中國傳統文化特點，當我們一旦確立了企業的領導人和形成了企業的管理戰略，這個企業的企業文化也就應運而生了。

事實上，10多年前我們還沒有意識和領會企業文化這門學科，行業先鋒企業在初創階段并沒有刻意塑造自己的企業文化，正是它們的領導者（“英雄領袖”）和它們的管理戰略（善用中國理念執行規范嚴格的西方標準）自然塑造了它們的企業文化。

的確，企業文化也可以被塑造，或者說是通過第三方來塑造；前提是首先這個企業的高層管理人員樂于改變，他們支持、迎合并倡導這種被塑造的文化；其次這個企業的管理方式和管理標準同樣符合并引導這種被塑造的文化。客觀說來，企業文化的可被塑造性非常弱；原因是，企業的領導人和企業的管理戰略已經影響甚至決定了這個企業的文化，企業文化的源起首先是被動的產出。

產出二：核心競爭力

我們目睹過很多企業“培育”其核心競爭力，其中討論了非常多的“核心價值觀”、“核心技術”、“人才機制”、“核心產品”等。事實上，企業還需要一種能力將這些功能能力組織在一起，沿著一個明確的方向運動。這種能力是其他諸種關鍵能力的核心，是它們的靈魂，是企業真正的核心競爭力。倘若企業還處于初創階段，究竟是否有能力判斷自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企業嗎？或者說是因為企業具備了“核心”它才能取得市場嗎？

核心競爭力是一個企業的差異化競爭優勢，它立足于企業在追求顧客價值實現的過程中，向顧客提供優于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的、為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。這里一樣有著因果關系。核心競爭力不是被創造再被實施的。沒有市場的認可和接受，企業就不能將自己的特殊技術、產品、服務或價值觀定義為自己的核心競爭力；最重要的是，先鋒企業必須首先尊重與關注渠道驅動帶來的市場信息和客戶需求，并將實時的市場信息和客戶需求通過企業的管理戰略得以實施和驗證，從而判斷出企業自身的核心競爭力，只有這樣的核心競爭力才能推動企業飛速成長。

產出三：快速反應

快速反應（quick response）是20世紀90年代以來隨著信息、網絡的發展而逐步流行的管理理論，它不但同信息和網絡有關，而且與供應鏈管理、全面質量管理、JIT、客戶關系、客戶服務等有著更密切的關系，甚至將這些理論都涵蓋在內。

同樣，10多年前并沒有這個名詞，行業先鋒企業也沒有去創造出一個達到快速反應的環境和條件——快速反應是從先進企業那里總結出來的，它本身的確非常關鍵，尤其在信息速度發展飛快的今天，快速反應所涉及的范圍包括企業的上游、企業自身和企業的下游，我們必須首先關心它的導入因素，即利益共同體和渠道驅動。

渠道驅動帶給企業最有效的市場信息，即回答“對什么快速反應？”在應用CRM（客戶關系軟件）之前甚至是之后，沒有什么能比來自于渠道的信息更有效了——對企業來說，掌控并服務于自己的渠道，其最重要的目的就是以最快的方式獲得有效的市場和客戶信息。另一方面，利益共同體輔助企業完成與自身相關的上下游之間的共同依存、合作和發展；它是實現聯合企業上游（供應商、供貨商）、企業自身和企業下游（分銷商、最終用戶）相互協作并共同作出快速反應的先決條件。

產出四：遠景使命

所謂“站得高才能望得遠”，企業的遠景使命并不是先“望”到的，企業自身必須先具備“站得高”的能力。比較行業先鋒企業在初創階段的“目標”（當時還沒有“遠景”一說）和目前的“遠景”，顯而易見，“遠景”隨著企業的成長而成長。

深謀遠慮善于任勢的企業領導者扮演著積極主動的角色，他非常清楚企業的劣勢并主動謀求可以“造勢”的利益共同體，另一方面利益共同體自然而有效地彌補了企業（或者是創業者個人）自身劣勢，相互的“共同”關系有利地輔助企業首先擺脫初創階段的困境或是推動企業邁向更高階段，這兩點是“站得高”的條件——積極推動先鋒企業持續成長的遠景使命由此而來。

我們時常看到將核心競爭力與遠景使命聯系在一起的論題，事實上核心競爭力與企業的遠景使命沒有必然的聯系：無論核心競爭力最終在企業的物化表現是某項技術還是某種特色的服務或是產品的性價比等，都不能直接影響到一個企業做出“多元化”或是“國際化”的發展遠景規劃；遠景使命的前提是這個企業對其發展前景到底能“站”得多高。

相互作用，相互促進

事物都是發展變化的，導入和產出在經歷了一個輪回之后，各個因素之間就開始相互作用。我們希望這個結論能告訴中國行業先鋒企業長期（指完成另一個15年）持續成長的原因。圖1-8顯示了這些因素的相互作用關系。

例如，當企業已經形成了自身的企業文化，文化就開始對企業產生潛移默化的影響；文化會作用于這個企業的下一位“英雄領袖”，也會作用于企業不斷發展的管理戰略。類似地，當企業的遠景使命已經產生，它同樣會反作用于企業的“英雄領袖”和其利益共同體，令他們不斷邁向這個遠景而不偏離企業預先設定的軌跡。快速反應也不例外，當企業具備了快速反應的能力，它反作用于企業面對的市場/顧客或最終用戶，表現在快速滿足市場不斷變化的需求與價值；同時企業對利益共同體的要求越高而其獲得利益共同體的支持也越大。表現在核心競爭力方面的反作用力也是如此，核心競爭力推動企業不斷創造企業的市場價值，也推動企業不斷更新和實施更有效的運營管理理念和方式——是如此簡單的周而復始嗎？正如吉姆·柯林斯在他的《從優秀到卓越》一書中所說的：“事實上，新經濟中也沒有什么新東西！”

從本書的第2章起，我們將帶領你共同驗證和實踐以上所提到的各種導入因素和各種產出因素，在本書的第三部分你還能看到這些因素是怎樣按照我們的框架“周而復始”地推動著那些國際先鋒企業保持進步的。我們確信這是個令人難忘的過程，你將體驗的是行業先鋒企業如何從零做起，如何飛速成長，又如何能持續領先！