第二節 飛速成長&鋒芒畢露

一、供應鏈開拓先鋒

19世紀末20世紀初，美國似乎已經分成了兩個國家：一部分是高速發展的東海岸，這里有喧鬧而繁華的城市；另一部分是遼闊的西部地區，在芝加哥和加利福尼亞中間有一些星星點點的小鎮。當時，查爾斯·輝瑞公司在美國東部地區已經占據了大部分的市場，西部的業務也有了較大的發展。1903年12月21日，布魯克林地區威廉斯堡橋（Williamsburg Bridge）的通車使得從查爾斯·輝瑞公司到曼哈頓的運輸時間節省了一半，真可謂是當時輝瑞公司收到的最好的圣誕禮物。

已經在美國站穩腳跟的查爾斯·輝瑞公司，憑借產品品質一流的聲譽和逐步向基礎化學領域擴展的成功戰略，意氣風發地進入了20世紀。輝瑞已具備了跨國公司的首要特點，創立了聯盟，而其基石產品——檸檬酸促進了輝瑞從美國向全世界的拓展。

就像新飲品可口可樂、百事可樂獨占市場鰲頭一樣，輝瑞在檸檬酸市場上也處于霸主地位。檸檬酸的絕大部分原料是從意大利和法國的種植園進口的檸檬，但是意大利政治動蕩，氣候難以預料，檸檬的貨源很不穩定，價格也時常波動。因此，輝瑞公司過度依賴進口原料，這使其常常受制于酸橙的供貨商。

1905年，輝瑞在蒙特利爾和法國成立了Societe anonyme pour le commerce de tarter de france公司，以確保輝瑞的另一種重要產品TarTar的原料——酒石酸（crude argol）的供應。威廉·沃伊特（William Voight）被任命為這項新的冒險業務的領導，他作為輝瑞董事會的代理人，負責在法國和阿爾及利亞購買粗酒石。

同年，輝瑞與共享其技術的氯產品公司（Chlorine Products Company）、R&H研究公司（R&H Chemical Company）和奧爾巴尼化學公司（Albany Chemical Company）建立了重要的聯盟，這個新聯盟為公司生產氯仿（chloroform）。1906年，氯產品公司在紐約的尼亞加拉大瀑布附近租下了一塊地，建了工廠，從丙酮中提煉生產氯仿。這個雄心勃勃的項目在1909年遇到了屏障，當時杜邦化學公司使用一種新的流程，能以更低的成本生產出更好的產品。這種無可比擬的競爭優勢使得氯產品公司停止了自己生產氯仿，輝瑞公司開始與杜邦公司達成協議，購買其生產的氯仿。

在國內，這些相當平靜的營業年度是輝瑞歷史中最重要的階段。1892年，老輝瑞先生的大兒子——年僅32歲的小查爾斯·輝瑞，以合伙人和所有人的身份進入企業。1900年，輝瑞公司在新澤西州遞交了一份正式的法人公司證明，將200萬美元的資產分成兩萬份股，每股100美元，輝瑞公司正式改組為新的查爾斯·輝瑞股份有限公司。

二、約翰·安德森扭轉乾坤

德魯克（Peter F.Drunker）曾就企業內部合理成員架構問題在《巨變時代的管理》中提到，家族企業若渴望保持有效運作，就必須在高層管理者中，加入至少一位非家族成員，因為只有這個人不會把生意與家族搭在一起，也就具有不一樣的關鍵聲音。如果缺少外來優秀經理人的清醒和奮進支撐，假設家族內最具才華的成員可能并不情愿加入企業，那么可怕的結果是留在企業中的多數是對家族本體依賴性強、沒有獨特見解和勤奮精神的人，企業自然也不會久長。

輝瑞公司引入的首位職業經理人約翰·安德森先生，是從公司內部成長起來的，他既對企業無限忠誠，又沒有家族關系的糾葛。作為公司的經營者，他并不在董事會中占有一席之地。輝瑞公司第一屆董事會由小查爾斯、他的弟弟埃米爾和威廉·厄哈特三個人組成。埃米爾和威廉每人獲得33%的股份，小查爾斯擁有43%的股份。盡管約翰·安德森是輝瑞的總經理，但他卻沒有股份。

1900年，約翰·安德森和小查爾斯先生之間的矛盾加深了。為了延續輝瑞的事業，年事已高的老輝瑞對公司進行了改組，于1900年5月21日召開了董事會會議。一方面要讓最得力的人執掌公司，另一方面要把輝瑞的公司權益盡可能地留給創始人的后人，老輝瑞決定將帥印傳給長子小查爾斯·輝瑞。

同時，作為對約翰·安德森工作業績的認可，他獲準購買公司的一股股份，并得到了董事會成員的一個席位，從此，約翰·安德森成為董事會中第一位非輝瑞和厄哈特家族的成員。然而，這一股股份并不能表明安德森開始掌握輝瑞的領導權，他的價值是在公司中起到杠桿的作用。一年以后，董事會和安德森簽署了5年協議，他可以獲得公司凈利潤的25%，與查爾斯和其他股東的份額一樣。

老輝瑞一直工作到76歲，打理公司事務長達51年之久。盡管創建了強勢銷售的公司，他也不能一直擔任董事長。早在20世紀初，老輝瑞就一直頭疼于接班人的問題，在將接力棒傳給大兒子小查爾斯后，他仍不放心輝瑞公司的發展。小查爾斯不愛江山愛游戲，十分熱衷于打獵和越野障礙賽馬。1900～1912年的12年間，輝瑞公司在風險投資上共損失了200多萬美元。這也使小查爾斯與安德森之間的矛盾進一步加劇，關系不斷緊張。

在1905年年底的一次特別董事會上，老輝瑞只好讓幼子埃米爾·輝瑞替換了長子，同時進一步提拔安德森擔任公司的CEO。埃米爾也喜好養馬、打馬球和參加障礙賽，但他能和安德森配合密切。就這樣，名義上輝瑞家族一直控制公司到1941年，也創造了兩代人控制家族公司長達92年的輝煌紀錄。

老輝瑞退休后，仍不能安享晚年。看到大兒子的商業失敗，并由于負債而聲名狼藉，老輝瑞患上了心臟病。在新港之旅中，老輝瑞不慎從樓梯跌落，造成內傷。1906年10月16日，查爾斯·輝瑞先生病故，享年82歲。《紐約論壇報》在紀念他的文章中稱贊他是“美國最偉大的化學家之一”，文中還寫道：“憑著其扎實的專業知識、勤奮和決心，查爾斯·輝瑞克服了無數的困難，最終獲得了巨大的成功。”

在老輝瑞先生所做的一系列戰略性決策中，最具遠見卓識的決策之一就是將公司交給了約翰·安德森。老輝瑞創立了查爾斯·輝瑞公司，而安德森給員工帶來了實踐的智慧和關懷，也帶領企業走得更遠。

1906年，時年48歲的安德森第一次成為公司領導，擔任財務主管兼執行委員會主席。安德森對公司進行了大刀闊斧的重組，第一年的新公司銷售和贏利的正式報告顯示，銷售額達到340萬美元，純利潤達到40.5萬美元。

安德森知道，要成功地經營公司，軍心、士氣和獎金是一樣重要的。他制定了一套獎勵制度來褒獎那些對公司忠心耿耿、努力工作的員工。在接下來的4年中，安德森鞏固了他的權力和地位。作為執行委員會的主席和公司的董事，安德森成為查爾斯·輝瑞公司無可爭議的領導人，盡管如此，他也只有一份股票。按照之前簽訂的協議，1909年年底，安德森與其他三位企業所有者一樣獲得公司25%的利潤，這時他認為到了擴大自己影響力的時刻了。

在1910年2月9日的董事會上，安德森沉著而堅定地堅持將股權重新分配。公司以每股280美元的價格，從輝瑞·埃米爾、小查爾斯和威廉·厄哈特手中一共購買了83%的股份。另外，以1200美元的價格購買了小查爾斯的一份股份。然后，安德森用7萬美元購買了這些混合股。這份協議使得輝瑞的每個董事——小查爾斯、埃米爾、威廉和安德森都各自擁有公司1/4的股票，也就是250股。

1910年，輝瑞的總銷售額為300萬美元，因此安德森以7萬美元購得輝瑞25%的股份無疑是高明之舉。經過一系列成功的磋商，安德森第一次感到他非常需要一段時間的休息，因此，他提出了一年的帶薪休假計劃——與他的兒子喬治一起到加利福尼亞州旅行。但當安德森回到公司時，發現公司的開銷飛漲，到1911年年底，公司不但已經沒有贏利，而且還虧損了4000美元。

安德森仔細研究了公司開銷飛漲的原因：一方面是進口原材料（尤其是塔塔的原材料）的價格上漲；另一方面是意大利的檸檬酸供應商數量減少了。另外，依據《1909年佩恩-奧爾德里奇法案》（Payne-Aldrich Act of 1909）的規定，外國制造商的競爭優勢增加。允許外國公司以較低關稅在美國銷售成品（即進口品），加之歐洲大陸對原材料的需求飛漲，這些更加重了輝瑞公司成本的上漲，削減了其利潤。

1912年，美國玉米和柑橘的大豐收緩解了對原材料的緊張爭奪。到1914年，輝瑞重新贏利24萬美元。自安德森執掌輝瑞以來，9年內公司的銷售額增長了3倍。

1923年7月23日，輝瑞公司為約翰·安德森先生慶祝了他在輝瑞半個世紀的職業生涯。輝瑞是安德森先生一生唯一工作過的企業。他與同事們一起參加了聯合私人會所（union club）的慶祝晚宴，在晚宴上，他獲得了一個黃金的火柴盒。對于一位在輝瑞公司開始自己的職業生涯，用他的一生點燃輝瑞興旺之火的老人來說，這樣一份禮物真是再合適不過了。

當其他人在歲月流逝中放慢腳步時，已經66歲的安德森先生（圖1-9是約翰·安德森先生66歲時的手書協議書）依然專心努力地工作。他用其一生的時間服務于查爾斯·輝瑞公司，無論在公司內還是化工行業中他都贏得了巨大的尊重。雖然安德森是位要求很高的老板，但員工們都十分愛戴他。

三、第一次世界大戰中韜光養晦：自主研發檸檬酸

在1914年1月29日的董事會選舉中，已經為輝瑞公司服務了41年的安德森成為當之無愧的董事長。埃米爾·輝瑞和威廉·厄哈特仍擔任輝瑞董事會的總裁和副總裁。安德森的兒子喬治已經在輝瑞公司工作好多年了，他也加入了輝瑞的董事會。

對約翰·安德森來說，最急需解決的問題就是彌補公司的弱點，減少輝瑞對進口原料的依賴性。安德森建議創立兩個直接向董事會匯報的委員會：一是由4人組成的總務委員會，負責原材料采購和產品銷售；另一個是由3個董事會成員組成的工作委員會，負責監督產品的制造和研發。同時，安德森和埃米爾·輝瑞命令采購員盡可能多地采購粗酒石和酸柑橘。

安德森一直在迅速地行動，但這些措施還沒顯現效果，就趕上了第一次世界大戰。戰爭的暴風雨密布了整個歐洲，奧地利的費蘭茨卡爾大公在1914年6月引爆了戰爭。一個接一個的國家陷入這場斗爭，一方是奧匈帝國和德國的中央權力，另一方是大英帝國、法國、俄國甚至美國的聯軍。

在6個月的時間中，海上封鎖和意大利酸柑橘種植商戶的商業聯盟——卡特爾協議束縛了輝瑞原材料的進口渠道，德國艦艇甚至在法國扣押了800噸粗酒石，化學品和醫療用品的價格飛速上漲。原料的供應進一步受阻，輝瑞公司危在旦夕。許多優秀員工應征入伍，對查爾斯·輝瑞公司來說無疑是雪上加霜。但是，公司的領導人安德森承諾，查爾斯·輝瑞公司在這些員工服役期間仍為他們保留原工作，他們離開部隊后，還可以繼續回到輝瑞工作，同時，他們的家屬照舊可以在戰爭期間領到撫恤金。安德森的承諾顯示了輝瑞公司長期以來一直致力于員工發展及其福利的傳統，輝瑞公司在困苦掙扎中熬到了戰爭結束。

為了在戰后不失時機地開發公司所需的原材料資源，輝瑞的科學家們夜以繼日地工作。這種無可比擬的努力使得輝瑞公司成為發酵技術的領導者，專業知識和專業技能是輝瑞公司成功的關鍵。科學家們用了10年的時間，終于在1924年，熟練掌握了從糖的發酵中提取并大量生產檸檬酸的技術。這種技術的創造者是美國農業部的化學家詹姆士·柯里博士，他于1917年加盟輝瑞公司，時年34歲。柯里有一個大膽的想法：不用檸檬制造檸檬酸，而是利用糖和面包發酵過程中產生的酸性物質，他發現發酵過程的副產品就是檸檬酸。

柯里博士經過一系列的發酵試驗，終于成功地提煉出少量的天然檸檬酸，然而要大量生產卻不是一件輕而易舉的事情，這不僅需要有識之士的鼎力支持，而且要有雄厚的資金、工業化設備做后盾。

食品科學家柯里博士被當作天才崇拜，他帶給輝瑞的產品使得他成為化學工業歷史上的重要人物。“我堅信我生產檸檬酸的技術很有商業潛力。在那時，輝瑞與在費城的其他公司一樣，都是產品的主要生產者。我決定去輝瑞是因為它是兩個公司中規模較大的一家，而且我也一直與輝瑞公司有聯系。我遇見了輝瑞董事會的主席約翰·安德森先生。在我們第一次會面時，安德森先生將我介紹給另一位輝瑞的官員，他說：‘柯里先生來到這里，他有些有意思的東西’。”

這“有意思的東西”是種誘人的前景，不用進口檸檬，而是從廉價的、充裕的、容易獲得的糖中就能夠生產數以萬計的檸檬酸。制造檸檬酸的關鍵是控制發酵的全過程，這中間的危險是巨大的。發酵技術的成功將輝瑞從外國供應商的束縛中解脫出來，搭建了輝瑞控制主流化學品市場的舞臺。

考慮到項目的安全問題，輝瑞公司特地成立了一個檸檬酸委員會，所有參加這個項目的員工都要簽訂保密協議。1919年，詹姆士·柯里博士和其16歲的年輕助手賈斯帕·凱恩一起加入實驗室。在嚴格保密的條件下，他們夜以繼日地探索著、鉆研著如何將糖和霉菌轉化成為檸檬酸因子。

最初的結果是振奮人心的，柯里能夠在燒瓶中生產出50%的檸檬酸。但能進一步大量生產嗎？檸檬酸委員會訂下了每天生產100磅檸檬酸的計劃。產量是達到了，但是質量并不能保證。一批又一批檸檬酸在發酵過程被有意或無意地污染或者由于環境因素（溫度、濕度和氧氣）而導致失敗。柯里沒有因失敗而沮喪，他不斷努力，穩步向前，在陌生的研究領域中試驗和學習。在加入輝瑞兩年后，柯里得到了約翰·史密斯先生的寶貴的幫助（見圖1-10）。

史密斯于1906年加入輝瑞實驗室，1914年，他曾經一度離開輝瑞，加入施貴寶公司負責研發，1919年回到輝瑞擔任生產主管。這位寬肩膀、凸下巴的史密斯先生是位奮發努力、積極、善于創新、嚴格又為人公平的人。為了與員工更有效地溝通并監督其工作，他在布魯克林的倉庫A中建立餐廳并提供午飯。在進行烤牛肉和烤雞肉午餐之前，大家會發現在座位前的餐巾紙環上都刻有每個人的號碼。

面對史密斯的來電不是一件輕松的事。盡管史密斯被喻為“把員工當早餐的人”，但痛斥總發生在午餐時分。史密斯希望他的團隊成為紀律嚴明、充分發揮其能力的團隊。為了避免浪費，他詳細地審查每一個財務請求，他甚至要求申請新鉛筆的員工出示他的舊鉛筆頭。

盡管他如此節儉，但仍為詹姆士·柯里博士和賈斯帕·凱恩先生創造了良好的研究開發實驗條件。最終，功夫不負有心人，輝瑞獲得了深罐發酵技術，可以穩定地大量生產檸檬酸。

短短5年間，史密斯改造了化學部門，引進了新的科學規定，使之轉型成為研發部門，其目的就是為了推動檸檬酸的研發。

史密斯一直親力親為，在研究開發的現場關注每一個研究的變化或貢獻。他經常長時間工作，周六日和晚上也不休息，關注每一個研究的細節，是位稱職的科學家（見圖1-11）。

就在這項工藝即將獲得成功的時候，競爭對手也開始挑戰輝瑞的市場份額。第一次世界大戰前為公司提供制造檸檬酸酸橙原料的意大利聯合企業“Camera Argumaria”提高了酸橙的進口價格。

約翰·安德森立即采取行動。

他從英國、西印度和加利福尼亞等地盡可能多地購買濃縮檸檬酸果汁，以消除意大利聯合企業的掣肘。盡管新的合作關系已經建立，但布魯克林工廠的供應量還是維持中等水平，而且很不穩定，延遲交貨的訂單越來越多。在1920年的展銷會中，輝瑞的豐富資源再一次經過了考驗，但由于對檸檬酸飲料的大量需求，其價格飛漲，輝瑞公司的利潤越來越薄，處境堪憂。

不過，約翰·史密斯是一個非常善于凝聚軍心士氣的管理者。為了保持員工高度的工作熱情，他在當了一年車間主任后，首次提出了每年寫一封致員工書（后發展為“年度信”），并且把最后一頁留給員工寫“個人紀事”，以描述他們對公司的貢獻。1919年，第一封年度信與“圣誕節獎金”（年薪的10%）一起發給員工。

在他的第一份個人紀事中，史密斯寫道：

“我們應該使我們的組織成為最積極主動的、隨時準備抓住每一個機遇不斷創造利潤和福利的團隊。我們要使查爾斯·輝瑞公司成為行業的先鋒領導者。我們應該將“用最低的成本生產世界上最好的藥品”作為準則。”

四、自力更生：工藝創新大突破

第一次世界大戰后，美國經濟開始衰退，失業率從2%暴漲到20%。因為當時美國的工業已經為戰爭做好了準備，但一戰的突然結束，使得很多企業都措手不及。它們還在繼續生產那些已經不再需要的戰時藥品，大量的倉庫存貨也使得企業經營舉步維艱。然而，戰后的20世紀20年代，查爾斯·輝瑞公司卻踏上了它的壯大之路。

當時的輝瑞公司也面臨著同樣的困境。雖然戰爭對輝瑞公司生產的藥品和其他核心產品的旺盛需求使得它在戰爭中繁榮起來，但到了1920年，輝瑞的銷售額因需求的萎縮下跌了6%；1921年，銷售額下跌了52%。

約翰·安德森和輝瑞董事會當機立斷，采取緊急的補救措施。他們暫停了汞、碘、塔塔等藥品的生產，也減少了檸檬酸、塔塔酸、酒石酸一半的產量。另外，為了避免大規模裁員，他們自愿減少1/5的薪水，而且每周工作6天，工作的內容以維修為主，而非以生產為主。

戰后的經濟衰退比想象中更嚴重，每天都上演著破產或并購的劇情。戰后原材料的供過于求和過度的種植能力都導致了大量美國企業的生產力過剩。盡管戰后簽署的凡爾賽合約在一定程度上促進了美國公司的繁榮，合約規定制裁德國，沒收其專利品、商標和財產。一年后，這些賠償由新創建的“化學基金會”來管理，但對于舉步維艱的美國企業來說，合約帶來的促進只能是杯水車薪。

在經濟的衰退時期，詹姆士·柯里和賈斯帕·凱恩仍全身心投入發酵的研究。盡管他們對基本的方法有信心，但還是陷入了技術的難題中。檸檬酸是不穩定的，用于生產的罐子經常被污染，而由糖轉化為檸檬酸SUCIAC（糖轉化為檸檬酸之英文縮寫）的速度慢得讓人氣餒。1920年，輝瑞生產的290萬磅檸檬酸中，只有885磅是通過SUCIAC工藝提煉的。

同年，約翰·安德森將他的兒子喬治派遣到歐洲，去確保粗酒石、塔塔等其他原料的進口。喬治也帶回來一個驚人的消息：巴勒莫有一種新的檸檬酸植物，每年可以生產400萬磅檸檬酸。這樣，意大利不僅可以提供更多的檸檬酸原料，也可以銷售檸檬酸成品。

柯里博士沒有失去信心。變革導致成功或失敗的概率是相同的，他采用了另一種方法。用可以控制濕度和溫度的機器，他嘗試了不同規格、不同深度、不同溫度的盤子等。1921年秋天，他實現了重大突破，產量開始上升。接下來的幾個月，輝瑞的科學家們逐漸改善制造過程，并推廣應用了SUCIAC的工藝。

到1922年，柯里已經持續完成了一半以上的檸檬酸產量。他們嘗試使用更小的罐子及能迫使空氣下沉到罐子上的新型換氣系統，并且不斷微調這些技術。根據柯里博士的實驗結果，檸檬酸委員會估計僅僅使用一半的機器設備，每個月就可以生產10萬磅檸檬酸。

把希望變成現實的過程并不是一帆風順的。公司決策層經過反復權衡利弊，進行了一次具有歷史戰略意義的冒險。1922年12月，公司決定忍痛將生產硼砂和硼酸的贏利的設備，用于按照新工藝生產檸檬酸。雖然在1922年輝瑞生產并銷售了幾百萬磅硼砂，但是用作食品添加劑的硼酸需求量已經下降，而且公司也缺少生產硼酸的原材料。

輝瑞公司持續在激戰中尋找自己所需的原料，來生產檸檬酸、硼酸、酒石酸、樟腦和氯化物，但產品銷售的形勢越來越嚴峻。20世紀20年代，輝瑞在生產酒石酸中遇到的挑戰是一直都存在的問題。曾經，好的時候可以賣到90美分一磅，但到1922年跌到了20美分一磅，德國和意大利的酒石酸產品也涌入美國市場。當時輝瑞的原料要從歐洲甚至法國圣戈班進口，而且原料仍不足。埃米爾·輝瑞決定用Societe Anonyme Produits Tartriques Du Midi替換以前的子公司，但是新公司的進展還不如它的前身。

1924年，已經走過75年的輝瑞公司（宣傳海報見圖1-12），立志要增加SUCIAC的產量。約翰·史密斯在致員工們的年度信中寫道：SUCIAC工藝一步步地成熟，它將改變整個檸檬酸行業的面貌。此時，輝瑞在國際市場上已經可以左右檸檬酸的生產。雖然輝瑞公司可以為該工藝申請專利，但它決定將該工藝流程保密。1929年，發表在倫敦《化工貿易和化工工程》雜志上的一篇文章提道：美國的天然檸檬酸是霉菌發酵的酸，這種工藝被大規模采用，但產量數字從沒有被公布，外界也僅僅知道這種工藝的大概流程。

在史密斯的領導下，SUCIAC工藝的發展前途光明。經過不斷完善，輝瑞利用發酵技術，已經能從糖中大規模地獲取檸檬酸，這一領先技術為輝瑞未來取得更大的成功奠定了堅實的基礎。1925年，SUCIAC設備可以生產100萬磅檸檬酸，相當于傳統生產模式的1/3。認識到新工藝的潛力后，史密斯向董事會提議建立新的工廠專門生產檸檬酸。

“21A大廈”應運而生。這座七層結構的“21A大廈”歷時9個月就建成了，1926年的新年時投入使用，這是輝瑞公司自力更生的紀念碑。

輝瑞不斷增強的能力鞏固住了SUCIAC在檸檬酸生產市場的地位。到1925年，檸檬酸的價格從每磅41美分下跌到15.5美分。輝瑞公司打破了意大利的壟斷，建立了控制整個市場的公司。到1926年，用新型發酵工藝生產的檸檬酸已經遠遠超過了用檸檬和酸橙生產的產量。

用了不到兩年，輝瑞公司就壟斷了整個檸檬酸的生產市場。當意大利的商業聯盟突然停止了其用檸檬生產的檸檬酸原料的供應而為意大利生產檸檬酸產品儲備原料時，加利福尼亞的檸檬酸供應商就輕而易舉地填補了這個空白。

1928年，輝瑞的執行委員會批準了進一步擴大SUCIAC的計劃，投入100萬美元來建造第二座SUCIAC大廈。由于意大利的禁商，輝瑞公司也開始直接為英國Kemball-bishop公司供應檸檬酸。輝瑞公司與Kemball-bishop公司的聯手行動為其20世紀后半葉的戰略伙伴關系奠定了基礎。

第二座SUCIAC大廈被稱為“技術的奇跡”，大廈中的所有設備都是按精確規格訂做的。新工廠在1929年7月開始運營，發酵的方法從淺盤培養法逐步地向深罐發酵法轉變。

1929年，又一個里程碑式的事件發生了。輝瑞實現了不用檸檬汁、酸柑橘汁等原料就可以生產出檸檬酸。生產了1400萬磅檸檬酸液體，后提煉加工成590萬磅檸檬酸、1030磅檸檬酸鈣、90萬磅檸檬酸鈉。

不滿足于停留在以往的成就上，賈斯帕·凱恩開始與他的同事亞歷山大·芬利一同改進深罐發酵法。他們研究出一種在流程中加入更多空氣的新方法，還有一種新模式可以將無菌空氣加入到液體中，用電攪拌器混合。如果成功，這種工藝流程將消除污染的可能性。雖然仍在開發階段，但這個項目已經向世界宣告：輝瑞公司掌握的深罐發酵技術是控制一次醫藥重大突破的關鍵——可以用于生產大量青霉素。

同時，輝瑞公司在搜尋一種新的適用于發酵專門技術的方法。在柯里博士的領導下，研發部門開始用發夾技術生產其他化學品，如葡萄糖酸、水楊酸、酒石酸和丁二酸。

輝瑞公司致力于自己生產酒石酸的原料資源。1928年夏天，史密斯推薦約翰·麥基（John McKeen）領導酒石酸的生產，這是從低級酒石生產酒石酸的第一步。在麥基的領導下，布魯克林生產粗酒石酸的工廠在沒有任何投入的情況下，其生產能力翻了一番。

在1929年的年度信中，約翰·史密斯介紹了輝瑞探索發現新產品和新工藝的原因：公司的目標是以最大的努力豐富新產品線，這有可能大量地滿足商業應用。

1929年1月10日，約翰·安德森宣布辭去董事長的職務，結束了他為輝瑞服務幾十年的領導生涯，并留下了對公司的無比忠誠和熱愛。這之后，他仍然留任在公司的執行委員會中，但不到一年，輝瑞的新領導誕生了。威廉·厄哈特成為新一任董事長，埃米爾·輝瑞擔任總經理，安德森的兒子喬治榮升為高級副總經理。

在20世紀20年代漸近尾聲時，輝瑞為慶祝這成功的十年，全體銷售和科研人員在1929年年底開了第一次年會。之后，輝瑞形成了半年一次的年會制度，以確保銷售隊伍率先了解公司的新產品信息。這個會議是在曼哈頓的雪莉酒店召開的，且為后人留下了一幅歷史性的照片（見圖1-13）。