職場上的彼得定律

有一位年輕的工程師在校時學(xué)習(xí)成績優(yōu)異，畢業(yè)后到一家環(huán)境工程公司工作，可是沒多久就被解雇了。為什么呢？他的上司透露：“他在工作上表現(xiàn)出色，但他無法按照指示執(zhí)行，總是一意孤行。當(dāng)上級告訴他設(shè)計與計劃書要求不一致時，他極力狡辯，很難接受他人的信息反饋，似乎別人的反饋對他來說是一種人身攻擊。

“當(dāng)其他工程師請他幫忙時，他總是一口回絕，謊稱自己忙不過來。因此他處處樹敵，當(dāng)他需要幫助時，別人也會選擇袖手旁觀。”

那些表面上前程似錦、智商高、有技術(shù)專長的人卻以失敗告終。人們曾對那些一度事業(yè)順利、后來走下坡路的管理者進行研究，其中大部分人智商高且有精湛的技術(shù)專長，他們的專業(yè)技能正是他們進入管理層的敲門磚。

但是一旦他們躋身管理層，他們的專業(yè)技能就成了一種尷尬的累贅。他們因自己的專業(yè)技能而心高氣傲，對同事頤指氣使。即使有人比他們更加專業(yè)也不能讓他們虛心受教，這一點足以讓這樣的管理者成為孤家寡人。

這就是彼得定律在職場中的體現(xiàn)：某人晉升到一個他不能勝任的職位上，他們晉升是因為專業(yè)方面有所長，但是到了新崗位，他們突然發(fā)現(xiàn)自己大部分的工作是管理，而非自己的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，比如他很精通數(shù)學(xué)，這就意味著職場中趨向于由不勝任的管理者從事管理工作。

彼得定律的確道出了現(xiàn)實的癥結(jié)：很多人武斷粗魯、輕率、人際關(guān)系緊張，但這樣的人擠滿了各組織的管理層。典型的錯誤觀點就是，一個人只要有一技之長，那么他就應(yīng)該具備管理能力。桑迪亞國家實驗室的主管保羅·羅賓遜（Paul Robinson）解釋說：“我將這種情況稱為‘喬丹效應(yīng)’。我常在科學(xué)實驗室見到這種情況：主管離職后，馬上有一位最優(yōu)秀的科學(xué)家接替他的位置。但是這就好像芝加哥公牛隊的教練離職了，你讓邁克爾·喬丹接替教練的位置。喬丹確實是一位杰出的籃球選手，可是如果讓他執(zhí)掌教鞭，他不一定能指導(dǎo)好其他隊員，他也許從來沒有考慮過怎樣指導(dǎo)。所以如果喬丹不上場，只是坐在場邊凳子上旁觀，那么公牛隊會發(fā)揮得怎么樣呢？我們的情況也類似，我們需要那些杰出的科學(xué)家留在實驗室里，而不是在辦公室里做管理。”

為了避免這樣的難題出現(xiàn)，波士頓銀行的首席執(zhí)行官艾拉·斯蒂芬妮（Ira Stepanian）有更好的辦法：“我們建立了‘雙軌制度’，承認一些人是一流的技術(shù)精英，擅長專業(yè)技能。如果讓他做技術(shù)，他會很喜歡自己的工作；如果讓他從事管理，那么就會多一個三流的管理者，他也不會在工作中得到樂趣。如果不精于人際交往，他們也不會成為頂級的管理者。我們嘗試跟他們分享這條‘彼得定律’，鼓勵他們繼續(xù)留在技術(shù)專業(yè)的軌道上。”

而且，“彼得定律”放之四海而皆準(zhǔn)。舉例來說，諾德斯特龍的銷售明星麥卡錫在職業(yè)生涯的早期曾經(jīng)被提升為部門經(jīng)理，但只任職了一年半，他又回到了銷售部。他解釋說：“我最擅長的就是銷售，只有做這個工作，我才能如魚得水。”