19 傻子出國記

“怎么了？我在哪里都是這樣的啊，在意大利給100里拉，在東京給100日元，在法國給100法郎，反正都給面值100的啊。”

楊可沒有想到兩種貨幣之間的匯率差別會這么大，他也根本不知道他剛才給出租車司機的小費相當于英國普通工人6周的工資，而在羅馬，以他的標準給的小費100里拉只值16美分。在成為歐洲和亞洲的領先投行以前，高盛還有很多東西需要學習。

米勒很吃驚地發現高盛的午餐中并不提供酒品。這方面他懂得很多：他是來開拓國際業務的，而一般來說，國際訪客肯定認為在類似的午餐中會提供酒品的。如果沒有的話，潛在客戶可能就不再來了。但是在高盛，確實沒有飲酒的閑暇。過了好幾天米勒才找到折中的方案：可以提供雪莉酒，但是僅限于他的午餐室。后來，客人們在公司提供的午餐中都能發現雪莉酒，但是高盛的員工一般都不喝，后來還有傳言說有一瓶雪莉酒放了很多年。

高盛的國際業務可以追溯到1897年，當時獲得了創紀錄的4000美元的利潤。1903年達到了25萬美元，而在1906年達到了頂峰：超過500萬美元。在大蕭條和“二戰”期間，包括高盛在內的大部分美國投行丟掉了它們的國際業務并且關閉了海外辦公室。戰后，主要的公司如摩根士丹利、第一波士頓公司、雷曼兄弟和庫恩·洛布財團在歐洲煤鐵行業、日本政府和其他主要機構的重要融資項目中取得領先地位。高盛仍然被高盛交易公司的失誤所困，不能成為它們中的一員，它的海外辦公室仍然關閉著。

高盛現代意義上的國際化擴張是在朝鮮戰爭以后緩慢開始的。正如懷特黑德解釋的：“其他公司都已經走在我們前面了，它們都設立了海外辦公室，高盛卻還沒有，而且對此也不感興趣。如果高盛的客戶希望在境外進行并購，它會通過另外一家公司通常是在當地的公司，但是有時候也會通過美國的競爭者，例如第一波士頓公司或摩根士丹利。為了保住業務，我們知道我們必須進入國際業務的領域，但是我們的初次嘗試，特別是現在回過頭來看，在當時是非常失敗的。”

查爾斯·薩爾茲曼（Charles Saltzman），在擔任美國副國務卿之前曾在紐約證券交易所喬治·馬歇爾的手下任職，在以合伙人的身份加入高盛后，他對日本市場很感興趣，因此每年去東京出差一次。“他很受敬重，但是卻從來沒有下過單”，懷特黑德觀察道。1974年，比爾·布朗從麥肯錫加入高盛，之前他在麥肯錫獨自運作東京業務，而在高盛也干了10年。懷特黑德回憶道：“他不太懂投行業務，但是他了解日本。”懷特黑德也很清楚政府的防御性角色，后來在抵御境外金融機構的過程中政府發揮了很大的作用：“日本財政廳總是阻撓我們的交易。它們的阻撓就像美國聯邦儲備局在美國進行同樣的阻撓一樣難纏。在英國，很明顯，英格蘭銀行是我們的首要問題。對于我們想做的事情，它們總是審批很久就像我們的政府對我們的歐洲競爭者一樣，在美國從事的業務總是要審批很長時間。”

1969年，西德尼·溫伯格和格斯·利維（Gus Levy）將林頓·約翰遜在財政部的秘書（也是羅伊·史密斯的岳父）亨利·福勒（Henry Fowler）引入高盛擔任合伙人和高盛國際的主席后，高盛的國際化發展開始加速。小心翼翼地、不過度使用其政府關系的福勒形容他的國際化角色是“比董事差一點，但是比大使強一些”。

高盛在亞洲的發展源于一系列的小機會。1969年，一名來自日興證券（Nikko Securities）的培訓生來到高盛并坐在羅伊·史密斯附近。合伙人弗雷德·克里門達爾（Fred Krinendahl）幾年前和日興在一次發行中有過合作而且關系一直不錯，因此當日興提出希望高盛能夠接受一名日興的員工，讓他有機會積累一些經驗時，克里門達爾作了相關安排。幾個月之后，這個業務員走到史密斯的桌前說：“不好意思，我有點兒事情想說。”

“什么事？”

“我們公司認為你們公司對日本的證券業務推動不夠，但是你們的競爭對手卻做了不少工作。”

“你為什么跟我說？”

“我沒法和克里門達爾先生說，他職位太高了，您一定要告訴他。”

“不過，我對于日本和在那邊多開展些業務確實不太了解，也不清楚我們為什么應增加在那里的業務。還有，弗雷德也知道我在這方面不在行。”

日興的人員理解史密斯所說的問題，然后提供了一個解決方案：“我們會準備一份書面報告，您可以交給克里門達爾先生。”

報告寫出來之后，在日興的員工之間被反復修改了很多次，然后史密斯帶著報告去見克里門達爾，他說：“日興準備了這份報告，主要內容是關于他們為什么認為我們應該在日本開發更多業務，并要我給你拿過來，你可以看看是不是要讀。”

這份報告給克里門達爾留下了深刻的印象。幾個月之后，他把史密斯叫到辦公室說：“因為你對日本有很強烈的興趣（這對于史密斯來說也是新聞），管理委員會決定讓你去日本待一段時間，看看我們是不是可以在那里開發點業務。亨利·福勒和查爾斯·薩爾茲曼會和你一起去打開那里的大門。”

后來，史密斯回憶道：“一開始，是他們陪我出差，但是到后面就反過來了，變成我陪他們出差了。1969年那趟為期3周的出差，我們在日本與上百家不同的公司領導者會面。”

那個時候日本還沒有太多投行或者證券業務，但是高盛的競爭者們都在積極地以某種方式打開局面——尋找可以做的業務，當然，如果高盛把該做的做了也會有業務。在第一次日本之旅回來之后，史密斯被告知“因為你有很強烈的興趣以及你對日本市場的認識和專業技巧，我們決定派你去日本，但是在這個重要的職責上花的時間請不要超過你工作時間的1/4”。

在接下來的幾年里，史密斯每年去日本5次，每次待2～3周。他的主要工作還是在紐約，為約翰·溫伯格（John Weinberg）的客戶服務。他在日本的“辦公室”就是酒店客房，他給那些公司、銀行和證券行打電話時都沒有翻譯。“大多數公司都有說英語的人或者翻譯，但是我們都沒有，這使我們的會議效果大打折扣。日本最大的4家證券公司把持著所有的業務，所有的外資公司都要去敲它們的門。”史密斯回憶道：“競爭非常激烈。”

有一天，約翰·溫伯格可能覺得史密斯在日本待的時間太長了，就和往常一樣很粗魯地說：“別占著雞窩不下蛋。”所以，1971年，史密斯將所有的時間都放在日本市場的開發上了。

各家競爭公司的關系網都依靠日本券商的引薦，但是史密斯知道這些引薦的結果通常都是和那些“重要人物”毫無意義的會見。“我覺得能讓日本人覺得我是來自紐約的、有頭腦和有好點子的人更好，這樣他們會來見我，而我也可以玩‘你認識誰’的把戲，亨利·福勒被提及過無數次。”史密斯通過他早前建立的聯系與高管們見面，他回憶道：“我們發出了很多信。”

早期發展的日子并不容易，有些困難是顯而易見的。比如，與西方用字母的排序來排列建筑物的門牌號碼不同，東京的建筑物是根據其修建年代進行編號的。在一次又一次迷路之后，史密斯不得不找了一個會說一點英語的出租車司機。語言是個大問題。在一開始的電話銷售中，史密斯會說：“謝謝您和我見面。我來自高盛（Goldman Sachs）。”——他并不知道“zachs”的發音在日語里是安全套的意思。

史密斯決定不在日本生活，因為他相信，如果他不以紐約為基地，并與那里的合伙人搞好關系后再帶著最新鮮的主意回到日本，他所有的開拓努力都將白費。“如果我在東京待著，和公司的關鍵人物失去聯系，我們在日本的業務永遠不會被紐約的管理委員會所接受，因為在紐約的人都認為日本的業務就是垃圾債券業務。”

為擁有300年歷史的三井公司發行商業票據的項目可以看做他們在日本業務的突破點。但是美國的商業票據市場不接受日本的票據。史密斯的解決方案是安排美國的銀行提供備用信用證，這是能夠為投資者提供發行人信用保障的創新。在三井公司的票據得到美國市場的接納之后，史密斯奔走于所有他認識的日本大企業，“這是向大家展示這個成本低廉的通過發行商業票據進行融資的方法的好機會，”并且努力讓其他幾個日本企業發行了美國商業票據。他回憶道：“那是一個難得的機遇，我們想盡了一切辦法。”一年后，高盛為三井發行了可轉債券，這極大地提升了高盛在日本的地位。

高盛最早做的股權上市業務是華歌爾（Wacoal）——一家內衣生產商。史密斯指出華歌爾是世界上生產胸罩最多的廠家。這對紐約人來說非常新鮮，因為日本女人一向沒有美國女人看起來那么“豐滿”。

約翰·溫伯格問道：“這東西你想賣給誰呢？”

史密斯回答道：“機構。”

溫伯格笑著說：“那你可得好好解釋一下了。”

華歌爾希望能夠確認公司股票的發行會得到高盛在后市的支持。正如史密斯后來解釋的：“在我們獲得業務之前，我們不得不保證承銷會非常成功，而當我們獲得業務之后，我們就仔細研究數據以找出成功承銷的方法。”那次交易非常成功而且利潤豐厚。

由于高盛在倫敦的企業界幾乎沒有什么名氣，所以它必須有極其“尖端的”產品才能擠入市場。“幸好我們有商業票據那樣的產品，”懷特黑德回憶道，“我們獨特的產品讓我們能有一個良好的開端。”商業票據業務當時在倫敦還不為人知，在歐洲大陸也沒有這樣的產品。作為美國領先的商業票據交易商，高盛能夠發售非常與眾不同的產品。通過使用商業票據，大型企業能夠用比銀行商業貸款低得多的利率提高營運資本。就如懷特黑德解釋的：“在歐洲，商業票據最大的突破就是法國電力在70年代早期（通過高盛）成為主要發行商。”

懷特黑德試圖使商業票據在剛剛起步的國際業務中發揮領導作用，他回憶道：“我每年都會去倫敦兩三次，并且會去歐洲出差。與我們投行組的人待上一整天，包括特德·博茨、讓–查爾斯·夏龐蒂埃和鮑勃·漢伯格。很自然，他們那時候都時刻準備著開展業務。我并不是一直四處尋找發行商業票據的機會。我也在觀察我們還能賣點什么其他東西。”

10年之后，在繼續日本的工作的同時，羅伊·史密斯被派往歐洲，當時吉恩·阿特金森成為東京辦公室的主管。在3年時間里，在東京工作的史密斯每個月都需要去倫敦待一周。當時倫敦有60多名員工，大多數是證券銷售人員，辦公室設在維多利亞女皇街上的一幢大樓里，那里也是芝加哥的伊利諾伊州大陸國民銀行的代表處所在地。英國最主要的銀行業監管機構——英格蘭銀行堅持所有大銀行和交易商都應該在倫敦金融城能夠步行走到的地方辦公，不過高盛并沒有被認為是主要的大券商，因此也沒有被要求在“平方公里”辦公。

在瑪格麗特·撒切爾1979年廢除外匯管制之前，英國投資者對投資美國股票都十分謹慎，所以交易量也很小。實際上投資者在購買美國股票時有4個層面的不確定性：

? 該公司業務如何？

? 該公司在紐約證券交易所的價格如何？

? 美元對英鎊的匯率會如何變化？是貶值，還是……

?“美元溢價”如何改變？由于英國一些部門和機構不能進行美元和英鎊的兌換工作，因此機構投資者必須先從其他英國公司處購買美元用來投資，在倫敦，美元的售價隨著市場的突變可能會有30%的溢價。

這些不確定性極大地限制了美國股票在倫敦的活躍程度和高盛業務的發展，人們都期望廢除外匯管制和30%的溢價規定。公司的小額經紀業務對倫敦和高盛來說都不重要。高盛的投行一度還做小型的出口業務；幫助英國公司購買美國公司；擔任“銷售方代理”為待出售的美國公司尋找英國買家。高盛也出售商業票據、進行一些私募債權的定向發行，偶爾會負責國際證券銀團在美國的發行份額，但是它主要還是一家向英國機構投資者提供經紀服務的美國券商。所有的交易仍然在紐約操作，所以仍然被紐約的后臺所控制。中東客戶的經紀業務也同樣不由倫敦管理。史密斯的職責是構建業務并觀察高盛是否能夠開發出適用于英國和歐洲大陸的投行業務。歐洲債券是一個可能性，但是就像史密斯解釋的那樣“與那些極富侵略性的競爭對手同臺競價也使得開展業務成了最容易虧本的道路”。1982年夏末，高盛購買了一家美國銀行的倫敦商業銀行部門以幫助本潤（J·Aron）的全球商品交易進行融資并將其更名為高盛公司。

在20世紀80年代早期，國際業務在公司的并購和債券業務中所占比例為20%甚至更高，經紀業務也差不多接近20%，但是對公司收入的貢獻比率卻只有10%，而且還在虧損。但是到了20世紀80年代末期，國際業務的利潤已占公司利潤的20%。將高盛轉變成為一臺國際機器，需要改變公司內部以及數以千計的客戶和非客戶的主旨和理念。自1921～1984年，隆星燃氣（Lone Star Gas）主要通過兩家投行（高盛和所羅門兄弟）開展它的眾多業務。隆星是最“忠誠的客戶”。該公司的CFO桑福德·辛格確實喜歡高盛和所羅門兄弟，而且他也知道這兩家公司在美國確實讓他受益匪淺。他還有一小塊業務在歐洲，但是，他從來都沒有想過把那里的業務交給高盛。史密斯說道：“我們最忠誠的客戶想當然地認為我們沒有能力而且也沒有興趣做國際業務。很顯然，如果我們最好的客戶都不給我們打電話，那么其他客戶也會這樣對我們的。”

回想1975年國際勞動節那天，美國的固定經紀傭金制度終結，史密斯說道：“如果我們事先知道股票經紀業務的消息和急劇下跌的手續費率，我們肯定會積極地關閉我們的店面。幸好我們有格斯·利維的領導，他和約翰·懷特黑德一樣無所畏懼。‘你什么都能干’，他們說，而且他們也真那么認為。‘出去找業務去！我們有錢，我們也有人。’”所以在80年代，當其他競爭對手的國際化進程減緩和勢頭減弱的情況下，高盛屹然挺立而且還在加速發展。

科威特投資局是科威特政府的投資機構。所羅門兄弟雇用了科威特投資局一名高級官員的兒子，已經和科威特投資局開展了實質性業務。美林也開始了與科威特投資局的業務。但是高盛與科威特投資局的關系發展非常迅速，很快巴肯就開始與蘭德里思分享他的投資目標。

科威特希望在美國的投資是安全而且具有流動性的。其計劃是購買不同美國公司的股票。投資總額很大。“高盛愿意悄悄地幫我們進行投資嗎？”

“當然。”

“但是美國證券交易委員會（SEC）對超過5%的持股設定了報告義務，所以我們能買的數量有限。”巴肯很謹慎。對于交易商來說，購買一批大公司5%的股份是一項大買賣。即使像比爾·蘭德里思這么低調的人，當一些他從未聽說過的大公司逐漸穩步成為自己的客戶時，也必須非常努力才能夠保持冷靜。蘭德里思很想實事求是地說：“還可以。”

科威特很小心也很迅速地下了最大的單：在美國最大的50家企業的股份上建倉。

關于歐盟和統一貨幣的談判還懸而未決。財富和發展機會明顯地向歐洲聚集。在證券銷售經理比爾·蘭德里思的有力領導下，證券交易量不斷上升。

由于這些積極的變化，越來越多的合伙人對懷特黑德的國際視野表示認同并且同意為進軍歐洲甚至亞洲進行很大的投入。但不是每個部門都愿意作出這樣的承諾，有些部門表示反對——對于高盛來說，歐洲的機會太少，而公司需要投入的成本卻太大。更重要的是，美國的業務機會很多、很明顯，而且處于上升階段。另外可能的業績下滑會影響到每個合伙人能夠拿到手的凈利潤。這驗證了合伙制度在做長期戰略決策時長期存在的問題：需要一致同意時每個合伙人都有自己利益和業務的小算盤。這些沖突建立在一個經濟事實之上：可能給未來合伙人帶來顯著和長期贏利的承諾會將負擔和成本加到現任合伙人身上，而這些人恰恰又是現在需要決定是否要承擔這些費用的人。這是對兩任約翰的領導魄力和他們對巨額國際投資長期利好的高瞻遠矚的見證。

作為交易員，需要擔心很多短期問題，大家都以為鮑勃·慕欽（Bob Mnuchin）會反對長期投資，但是實際上，他卻非常喜歡公司開發國際業務的計劃：“我們了解那些亞洲人和歐洲人所不了解的資本市場和交易方式。他們不知道如何利用資本市場進行交易。他們還需要花很長時間才能學會大宗交易——可能他們永遠都不知道如何正確地進行大宗交易。”但是在此之前，門舍爾和慕欽都曾對此經常持反對意見。

理查德·門舍爾（Richard Menschel）對于大力進行國際擴展心存憂慮。“我們在美國國內的業務機會很多。我們知道怎么玩游戲，也有人會玩游戲。而且我們知道現在能賺很多錢。”門舍爾并非是唯一有此想法的人：大力進行國際擴展只是浪費賺錢時間和機會的行為。他們認為：“我們可以通過利用現在勢頭很好的國內機會賺更多的錢。”“沒有必要將那些年輕的獅虎——那些正在迅速開展業務的年輕人調離這個龐大的市場而讓他們去倫敦和巴黎那樣名氣大但是業務量小，甚至利潤率更小的市場。”“如果歐洲或者亞洲市場真的是長期的大型業務所在地，我們可以在5年甚至是10年后再去。該在的還會在那里。讓我們的競爭對手去應付監管、異域文化、建立民族文化、反美主義和那些棘手的事情，我們正好利用這個機會在國內發展我們的贏利能力和資本金，美國本土市場可是全球最大和最好的市場，要是有5～10年的時間，我們可以做不少事情呢。我們會贏得基礎市場，我們的市場。我們還是不要浪費這千載難逢的機會，只要等著，我們很快就有能力進行國際擴張。我們將會變得不可戰勝。”

如果高盛能夠找到合適的切入點，社會上發生的變化會給其國際發展創造機會。所以，收購強大的本土公司是顯而易見的機會。伍德–麥肯茲（Wood Mackenzie）是倫敦經紀領域的領頭羊，一直與高盛進行股票經紀交易業務。由于這家公司一直致力于為高盛提供最好的服務，其業務一直在爬升，事實上，該公司已經包攬了高盛所有的代理經紀業務和合伙人鮑勃·弗里曼（Bob Freeman）所有的國際掉期交易，高盛成為其第12大客戶。在一次與高盛分行經理的午餐會上，伍德–麥肯茲公司的鮑勃·威爾遜和約翰·希恩解釋道：“我們沒有美國股票的業務給你們做，所以我們無法回饋你們。不過肯定有我們能幫上忙的地方。”威爾遜知道弗里曼極其想見一位在布魯塞爾的歐盟監管官員，但是好像不太可能，所以他問希恩是否可以幫忙安排。

“你想見誰？”希恩問道。

“克里斯托弗·圖根達特。不過好像辦不到。”

“我來看看能不能幫上忙，然后再給你電話。如果能安排，你希望什么時候見？”

希恩沒必要告訴弗里曼他與圖根達特相識多年，而且還曾聘請他擔任伍德–麥肯茲的顧問；除了朋友這層關系外，他也是圖根達特競選議會席位時的財政支持者之一。圖根達特接聽了希恩的電話后，表示很愿意會面，什么時候都可以。10分鐘不到，這個不可接近的官員與弗里曼的會面已經被安排妥當。希恩的行動成功地表明：伍德–麥肯茲能夠成事。

高盛和伍德–麥肯茲的合伙人們開始考慮合并的可能性。伍德–麥肯茲年度合伙人業務計劃周的討論結果是，公司將來要引進跨洲的所有人的機制。但是和誰呢？由于不知道與誰合并最好，希恩到了紐約之后開始給所有的大公司打電話。在與迪克·門舍爾和其他人會面之后，希恩有了決定：“不要再多想了。很明顯高盛是最好的選擇。”1986年英國的大變革帶來了政策的松動和倫敦公司的實質性開放——之前法律禁止其所有權對外開放——高盛有興趣購買伍德–麥肯茲14.9%的股份，這是當時能夠買到的最大比例的股份。因此雙方在紐約安排了一整天的討論和晚宴。希恩準備了一份30多頁的關于伍德–麥肯茲簡介的內部文件，全天的討論非常熱烈，迪克·門舍爾說道：“我們今天告訴你們的關于我們運營和贏利的東西比我們告訴任何人的都要多。”討論進行得非常順利，而且雙方也不斷達成良好的合作意向。在一次短暫的休息之后，晚餐繼續討論。

當時確定的購買價是3.5億美元，對于高盛的管理委員會來說，如果是購買一家僅進行代理的英國經紀人的股權，這樣的價格過于昂貴，但是如果能加上美國式的大宗交易，那么交易應該可以達成。

鮑勃·慕欽對于任何基于大宗交易的潛在贏利能力的重大行動都非常在意，因為那很明顯就是他的業務。

從伍德–麥肯茲的15位合伙人和高盛的人就座在晚餐桌時起，友好的氣氛開始變味。當晚的討論被慕欽越來越富有侵略性的針對伍德–麥肯茲如何組織交易，特別是大宗交易的問題所占據。隨著慕欽的行為舉止越來越咄咄逼人，慕欽的同事們意識到那是因為烈酒的原因，而那些來自英國的訪客們完全沒有意識到發生了什么。盡管希恩和其他人很禮貌地解釋道：在倫敦，一家公司要么只能做交易代理，要么只能做市商，不能同時經營兩種業務。但慕欽并不接受這樣的解釋，繼續不停地以爭論的口吻提出一個又一個讓人難以回答的問題。整個會議的友好氣氛很快就被破壞而無法再繼續下去。在告別之后，慕欽和希恩一同乘坐出租車回住處。就像希恩多年后回憶的：“那天在出租車上的時間可真長啊。”

第二天早上，希恩接到高盛合伙人的電話：“我們聽說鮑勃昨晚發飆了。”

“是的。”

討論結束了——永遠地結束了，而高盛仍然需要找到另外一條路以在倫敦和歐洲開展大型業務。后來斯蒂爾解釋道：“你可能認為構建業務最快的方法是并購，但是大部分并購都是非常昂貴，而且令人失望的——這都發生在幾年以內。”1986年的大變革不但允許交易代理從事市商業務、金邊債券交易和商業銀行業務，還允許外資銀行收購英國公司。

在這場并購風暴中，兩年內發生了約20起并購交易。但是大部分很快以失敗而告終。在實質性的爭論之后，最強的領導者——約翰·溫伯格和吉姆·戈特（Jim Gorter）勝出，他們分別是芝加哥辦公室的領導和高盛的真正當權者。決議在1986年下半年作出，不是購買，而是盡可能快速構建。就像戴維·塞芬（David Silfen）的回憶：“我們能夠看到歐洲發生變化的信號——變化正朝我們這邊走來。所以，我們決定抽調芝加哥、洛杉磯還有紐約最好的人手，并對他們說，‘你們有兩個任務。第一，找到在當地如何開展大量業務的方法并開始開拓業務。第二，找到你們的繼任者——擁有當地護照的人，告訴他們如何才能取得成功。然后你們就可以回家了。’”對于那些成功的人，你不必向他們承諾可以成為合伙人。

鮑勃·斯蒂爾還記得迪克·門舍爾對他說：“有些人可能會給你打電話，描述你在倫敦歌舞升平的日子。不過，上帝啊！”信息非常明確：“別當傻瓜。去那里對你的事業一點兒好處都沒有。”第二天，斯蒂爾接到吉姆·戈特打來的截然不同的電話：“鮑勃，這可能是你一生中最激動人心的時刻和你事業中最光輝的歲月。你在高盛已經干得很好了，所以現在你有機會去倫敦向我們證明你到底有多么棒。”

被選中的人都接到了類似的電話。斯蒂爾找到特里·馬爾維希爾，想聽聽他的意見，他已經作好準備，認為他“叔叔”會讓他留在芝加哥，但是他得到的反應卻是截然相反的：“鮑勃，這是你絕好的機會，趕緊去倫敦，讓我們為你感到無比自豪吧。”

基恩·菲弗、鮑勃·斯蒂爾、杰夫·瓦因加登和帕特·沃德加入了已經在倫敦的比爾·蘭德里思和約翰·索頓的團隊中，和他們一起的還有來自東京的亨利·詹姆斯以及從其他海外主要國際中心調任到那兩個地方的總共10名驕傲的勇士，他們的共同目標是要大幅提升利潤。

這些優秀人才中有的是決意證明自己的新任合伙人，有的是具有同樣決心且快要成為合伙人的人，他們所有人都相信他們可以通過銷售成熟的服務而獲得成功，將那些在美國已經非常成熟的服務銷售到歐洲，因為當地銀行和交易商對于很多交易都毫無概念。由于泛歐洲市場剛剛起步，因此還沒有哪家本土公司和國際競爭者在當地占有絕對優勢。

“早些年，公司確實很少派出最優秀的人才。”索頓對此表示認同。“而且，可以預見的是，那些出色的歐洲專業人士也不愿意加入我們公司。僅靠說‘我們想實現全球化和成為卓越的公司’是遠遠不夠的。甚至在公司開始在歐洲進行非常理性的投資之后，我們還是有很多最優秀的人才選擇留在家里，關注美國客戶，根據已經策劃好的戰略進行那些已經非常熟悉的交易，同時獲取高額的利潤和收入。所以，在歐洲，我們決定與我們曾經打過交道的人攜手，并通過大量的關注和努力做到最好。為在每個市場建立自己的地位，我們的招聘和業務的開展都是一個國家一個國家地進行。如果你能成功地招聘到一名杰出的歐洲人，那么招第二個、第三個就容易多了。從英國開始，我們向法國、德國和其他歐洲主要國家逐漸擴張。”

當斯蒂爾在1987年2月從芝加哥飛抵倫敦的時候，他的任務是在交易和調期業務上構建大型的、利潤率高的股票交易經紀業務，當時高盛對英國和歐洲大陸的機構投資者只銷售了區區2000萬美元的美國股票，其中包括一些疲憊的交易員銷售的少量英國股票。那明顯算不上重要的業務，但是斯蒂爾的任務卻非常明確：“如果你能讓這項業務在高盛變得重要，高盛就會讓你當合伙人。”做到這一點并不容易。英國股票交易數量很大，但是利潤率卻非常低；美國股票的交易量雖然在上升，但是由于交易費越談越低導致利潤率也大大縮水。最有希望的是將低利潤的代理業務轉化成為利潤豐厚的自營交易，一開始主要是做那些兩地上市的公司：包括BP（英國石油公司）、英國帝國化學工業集團、殼牌以及京東海上保險等公司——它們在倫敦和紐約以存托憑證的方式上市，美國公司在該市場上具有相對優勢。

“我們認識到在大變革之后，金融機構將很快占領股票市場，它們對于流動性的需求會有所提升，”合伙人彼得·薩克斯（Peter Sachs）回憶道，“這說明大宗交易會在倫敦開展起來，這將極大地改變市場而且大大加快整個公司交易業務流程的速度。由于受大改革的影響，銀行、交易商和經紀業務會合并，而市場肯定會向上爬升并有很強的資金需求。倫敦的交易商和商人銀行資本金規模很小，他們不但難以保住他們的地盤，更無法撼動我們的業務。這是最經典的克勞塞維茨戰略！我們從美國勞動節的那次經驗可以預見倫敦在大變革后的情況，所以我們知道我們會開創大型業務。但是我們首先要成為一家強大的本地券商或商人銀行。”盡管股票經紀業務基本上是保本的日常業務，但是經驗豐富并致力于此項業務的交易商會看到最有利的交易機會，所以它能夠發掘最能獲利的交易機會。在這類基礎業務之上，任何承銷業務可以為公司帶來的利潤幾乎都能算做是純利潤了。倫敦的公司最不愿意與像高盛一樣的外來者分享的正是這一部分有限的收入。斯蒂爾回憶道：“英國公司對于美國人極力擠入他們的業務圈非常反感，尤其是那類數量并不多的業務。這些公司的辦公條件惡劣，交易又都是代理業務，能分享的業務本身就少，偏偏我們又來了。”

斯蒂爾決定通過給主要客戶打電話以了解當時的形勢，看看他們對高盛的感覺，了解他們對如何提升業務有何建議。“我到威廉國王街的水星資產管理公司了解情況（當時是倫敦和整個歐洲最大的客戶）。我們想了解一下我們應該采取什么樣的戰略以及我們應該如何在股票業務（我們在美國的基礎）之上構建業務，我們僅有他們股票交易量10%～12%的業務。”斯蒂爾知道的第一件事就是水星資產管理公司的美國股票業務量只是其龐大經紀額的極小一部分。盡管高盛在美股上有不錯的競爭力，但是那項業務對水星資產管理公司來說無關痛癢。所以，作為美股經紀商，高盛對于水星資產管理公司來說同樣微不足道。對于大量交易英國股票，日本股票，德國、荷蘭或者意大利股票的公司而言，高盛在美股交易業務的地位根本不足掛齒。最后，每家投資集團，不論是英國國內的、日本的，或者歐洲大陸的投資集團都在水星資產管理公司大樓的不同樓層辦公。每家集團都有其進行投資決策的和分配經紀傭金的獨特方法。為了能使這個非常重要的客戶重視高盛，高盛必須發展與每一樓層的關系——幾乎都是從零開始，而且還要與這些極難應付的對手競爭。

“所以，那是我們要做的事情，”斯蒂爾說道，“我告訴管理委員會我要擴充兩倍半的人手。管理委員會說：‘可以！’第一年我們就招聘了12人。我們雇用那些聰明、有沖勁和經驗豐富的30～35歲的人，他們懂業務，在事業上有野心。他們剛進來就有機會與最大的客戶合作，而在他們原來的公司，這樣的機會可能要等上十幾年甚至二十幾年。其他公司的員工流動率是20%～30%，而我們則為零。我們每年通過招聘增加3%～6%的員工，他們都是MBA，而且都關注于最賺錢的業務。在招聘過程中，我們學到了許多倫敦金融城如何運作以及這場游戲應當如何玩的知識。比如，我們了解到嘉誠證券（Cazenove），這家倫敦的愛國經紀商的資深公司往往將其深度研究報告首先提供給其喜愛的客戶——他們都是自己人，讓他們有機會能先于其他機構投資者進行投資。我們認為那樣做業務是不道德的。”

對于高盛和其他美國入侵者來說，值得慶幸的是英國公司犯下了戰略性錯誤。它們有些和商業銀行結盟以獲取資金，但是與資金一同到來的是商業銀行一無是處的管理以及商業銀行家對于薪酬和風險的接受程度的問題，這一切很快將吞噬經紀商。有些經紀公司與其他同行合并以擴大規模，但是它們又無法獲得做市所需的資金。當時英國最強大的商人銀行華寶由于在歐洲大陸的每個國家都兼并了一到兩家領先的經紀商而大大分散了其令人畏懼的力量。這樣的戰略讓這家曾經風光一時的公司的業務模式變成了高成本低收益的結構，而且戰略上非常僵化：傲慢的本地管理人員只具備本國市場經驗，堅持執行他們熟悉的戰略，而其高級管理層為了保護其本國員工而對合并方為節省成本而采取的重大措施不予配合。

很明顯，在業務從封閉保守的本國市場走向激烈的國際競爭并不斷蠶食傭金費率的開放市場時，節約企業成本是非常現實的戰略方針。大部分歐洲大陸的股票交易商試圖與其他國家的交易商合并，但是這將導致他們的費用增加、結構僵化，華寶就是一個很好的例證。但是這不幸的戰略卻讓美國公司——特別是高盛、摩根士丹利和美林能夠通過積極進取和靈活的戰略成功突圍。就在華寶購入其他公司并將自己困于僵化的、分散的、高成本的組織結構中時，高盛已經開始為其將來的發展招募一名又一名最好的員工，在控制費用的同時又保持了良好的靈活性。同樣重要的是，高盛非常珍惜擺在各家公司面前不可避免、不可抗拒的發展和巨變的機會，因為它就是在同樣處于變革和轉型的美國市場中獲取優勢地位的。

最重要的目標，特別是在投資研究方面，是將別人對美國公司的高風險、有今天沒明天、默默無聞、毫無安全感的看法轉變成為認為高盛是了解世界而且知道在新時代里如何取勝的全球領導者。為了建立不同尋常而且別人能感知的研究團隊，招聘到關鍵的員工是最基本的條件。在這個問題上，高盛非常幸運，因為機會只光顧那些有準備的人。

“我們認為你們公司能夠勝出。”

“嗯，我不知道你們是誰，也不知道你們能干什么，所以我沒法給你們任何鼓勵。”他很有效地結束了對話。

一年之后，高盛開始擴展一系列在歐洲國家的固定收益業務——英國的金邊債券、德國的債券以及其他產品。作為在歐洲富有野心但是全新的債券交易商，高盛需要一位新的研究員來負責這些新市場。戴維斯回憶道：“他們做了一些考察，然后發現……戴維·莫里森和我是合適的人選。”

莫里森小心地問道：“我們現在為什么要去？一年前我們想加入時他們拒絕了我們。”

但是一年已經過去了，他們認為高盛正在致力于加強其研究力量，并且對歐洲的主要經濟狀況也有了一些基本的了解。戴維斯對于高盛能夠成為成功的公司，以及他和莫里森能在高盛大獲成功的信心與日俱增，這是一個具有雙重放大效應的方案。他們組建了高盛的歐洲經濟小組，并將他們覆蓋的區域擴展到了日本乃至亞洲，而當時鮑勃·喬達諾（Bob Giordano）也正在組建其美國經濟研究力量，戴維斯和莫里森與鮑勃的小組合并——這并不是美國經濟加上國際經濟，而是包含了美國經濟的國際經濟。他們的發展恰逢其時。

市場，特別是貨幣市場和債券資本市場正在整合成為一個全球的市場，而機構投資者也積極致力于國際投資。突然間，每個人都開始希望通過全球經濟狀況進行決策，而高盛的交易員們也在尋找如何避免出錯和如何創造利潤的指南。戴維斯回憶道：“客戶們覺得高盛正在嚴肅地對待世界。雖然美國非常強大，但它并不是故事的全部。”

由于戴維·莫里森對于債市的喜愛超過了對經濟理論的喜愛，所以他們所有的關于經濟和貨幣的研究工作都與高盛的交易運營結合得很好，并且為高盛賺了很多錢。莫里森對市場的短期異常變動和各國長期的政治政策有獨到的眼光，高盛的交易員覺得他的幫助非常有價值。

戴維斯主要關注中央銀行，同時預測利率和匯率的變化。“我們做了大量的書面和個人演示，為了讓我們報告的內容易于理解，我們還使用了各種圖表。機構投資者覺得這些東西非常有用。我們在正確的時間和正確的地點提供了正確的信息，不到兩年我們倆都成為合伙人——部分是因為高盛知道需要有能讓大家看見的歐洲合伙人，以便消除那些不理解我們處世原則和價值觀的外國人對美國人的不信任和偏見。”在高盛招聘了最好的和最聰明的歐洲人，并將他們與戈特、魯賓和弗里德曼派往歐洲的年輕團隊結合之后，大眾懷有的對美國公司的排外情緒有所改變。

戴維斯回憶道：“接下來的賺錢機器就是貨幣市場。我們預測了兩次重大的貶值過程。高盛非常希望能成為英國和德國的政府債券交易商，我們對這兩個經濟體的研究工作對高盛非常有幫助。”在公司內部和市場中，大家很快認識到高盛對于國際化路線是非常認真的。利昂·庫珀曼（Leon Cooperman）說道：“我真是從來沒有想過會有一位國際經濟學家做我們的合伙人——更別說兩位了。”

戴維斯和莫里森通過創建明顯的、最好的經濟研究產品開始了高盛對新市場的研究。他們決意要避免兩個關鍵性錯誤：對于任何業務的前景給予過于短暫的關注以及對世界過于單一的關注；鼓勵公司內部的創新競爭。他們成功和贏得信任的第三個關鍵因素是他們的獨立性。戴維斯說道：“我們不受任何來自國會的不適當壓力的干擾。”這可以用一次非常戲劇化的對峙來印證。

在對法國經濟和法郎的數據進行分析之后，戴維斯和莫里森得出結論：法郎被嚴重高估而且肯定會貶值。1993年的一天，法國央行的總監斯坦先生揮舞著戴維斯關于法郎會貶值的報告沖進戴維斯的辦公室。“這是什么報告，你敢相信你自己寫的東西嗎？”

“是的，我相信。”戴維斯回答。

斯坦憤怒地離開了，并撂下狠話，這事沒完，走著瞧。

兩天之后，斯坦的上司讓·克勞德·特里謝堅持讓史蒂夫·弗里德曼到他位于法國銀行的辦公室。他非常憤怒：“你是個白癡！你根本不了解法國。你是個白癡！法郎根本不會貶值！”

整個國家央行自上而下施壓——直接要求弗里德曼解雇戴維斯。“你和你們公司都沒用，除非你把作出這樣可怕的事的人解雇掉，否則你們再也別想在法國賺到一分錢。”

在與戴維斯和莫里森以及公司其他人商量以后，弗里德曼拒絕了這一要求，他說：“戴維斯先生是一位不可多得的經濟學家。他對貨幣的研究贏得了我們很多客戶的尊重。對于我們的客戶來說，他的專業知識非常重要，當然，對我們公司來說也一樣。所以，盡管我們尊重你們的建議，但是我們不準備告訴他應該說什么或者應該做什么。”不到90天，法郎果然出現了貶值。

戴維斯和莫里森將他們對貨幣的分析集中在每年出的三四份分析意見中。每份報告都能使高盛建立大量的高杠桿頭寸。戴維斯和莫里森大概有2/3的分析是正確的。對于富有經驗的交易員來說，他們的分析非常有用，具有巨大的意義。他們一次一次地為公司賺大錢。

華寶的明星汽車行業分析員蒂姆·普勞特能夠感受到在倫敦發生的變革。但是在他自己的公司里，他對未來的警告性見解卻無法獲得認同。本著“如果你沒法打敗它，那就加入它”的宗旨，他聯系了戴維斯。他們討論了將來，戴維斯鼓動其加入第一支泛歐洲全明星研究團隊，該團隊成員都在倫敦工作，該團隊將會成為具有強大競爭優勢的跨國的“研究——銀行——交易”三角形的強大一邊。利用其跨國組織，高盛穩定地在一個一個的國家獲得了有利的市場地位，特別是在最好的經紀業務集中的地方贏得了大型機構投資者。

利用這“第一只知更鳥”，曾經的美國明星分析員杰夫·溫卡登開始了一連串的招募行動，并穩步地打造了一支強大的研究團隊。他的戰略就是挖走英國機構在各行業的“潛力無限但經驗不足”、愿意致力于客戶服務和具有非凡動力的研究員，給他們提供在他們原來雇主那里沒法獲得的更快的提升機會。作為“研究員的研究員”，他是一個具有說服力的招聘者，很快就將高盛塑造成為終極職業目標的雇主。

梅休于下午5時到達高盛的倫敦總部。為了歡迎他的客人，沃德穿上了西服，因為嘉誠證券一向被認為是女王御用券商而且在倫敦金融城有著特殊和天然的優勢。沃德到第6會議室迎接客人并向他介紹他們的交易員邁克·欣茨（Mike Hintze）。梅休掏出香煙，點燃，然后擺出一副準備控制局面的架勢，并將沉重的玻璃煙灰缸往自己方向挪了一下以便能夠輕易地夠到。沃德不喜歡抽煙而且不愿意衣服上留有煙味，所以他脫掉了西服。明顯希望掌控局面的梅休用毋庸置疑的口氣說道：“這次交易的決策者是英代（In-dyah）。我今天和他討論過，而且告訴他市場價是513個點，所以合理的價格是503個點。”

欣茨，這個奧地利人——他的專長是大型大宗交易的競價，看起來很茫然地用手搓著圓珠筆，而且越搓越快。沃德站了起來，走到梅休后面輕輕地伸展身子以緩解背痛，小心謹慎而又希望避免太過正式地說：“戴維，非常感謝你來，也很感謝你的初步建議。”然后他轉向奧地利的交易員繼續說道：“邁克，你已經聽到這個意見了。你知道交易金額非常巨大——約有1.8億美元，而且這筆交易只可能由我們來做，由我們來考慮，因為我們有巨大的資產負債表。沒有我們肯定做不成。所以邁克，你來決定出價——一旦你給出價格，那就是我們公司的最終價。”

高盛出價493便士。隨后花了整整兩天完成配售——在29天之后，由于每日電訊公司擔心發行量不穩而降低報紙的零售價——也就是大幅降低利潤，導致其股票市價突降，跌幅超過40%，低于300便士，就像威靈頓在談滑鐵盧時說的：“這可真險啊。”就像黑道家族會小聲抱怨地說道：“這不是個人問題。這是生意。”歡迎來到倫敦。

就像股票經紀業務對高盛來說非常重要一樣，打造強大的國際投行業務對高盛來說可能更重要一些——部分是因為利潤，部分是因為地位。很多英國公司的價值大大超過其股票市值，所以高盛很快把工作重點放在即將成為這些面臨惡意并購危險的公司的顧問身上。即使無法贏得整個業務，也要爭取分一杯羹。由于高盛在美國反并購業務的領導地位，在這項公司融資新業務中擁有特殊的專門技能，加之受那些管理層朋友的青睞，高盛贏得了好名聲。

約翰·索頓所說的“死亡之舞”指的是一家公司無法逃脫最終不可避免地被并購的過程。“你能夠影響結果，而且通常你也能選擇最終的并購方，但是你很少能夠避免并購的發生。對于管理層來說，最壞的選擇就是相信那些井底之蛙說的話：‘這些白癡，我們很快就能擺脫他們。’”

帝國集團，即以前的帝國煙草公司通過高盛的鮑勃·漢伯格（Bob Hamburger）購買美國的霍華德·約翰遜公司；漢森信托惡意并購皇家公司——獲得成功。高盛是反并購小組的成員，在帝國集團的傳統商人銀行背后提供支持，但是并購最后還是無法避免。在一切都結束，并購即將開始執行的時候，所有參與方聚在帝國集團參加“葬禮”午餐。午餐持續到將近下午3點——并購交易的正式結束時間，在那之后帝國集團的所有管理人員都會離任。話題轉到每個人接下來會干些什么。有個人說他要去印度，去哈德良長墻旅行兩周。而坐在桌子末端的兩個高盛的人說他們4點鐘和伍爾沃斯（Woolworths）有個約會，伍爾沃斯在一天之前聘請高盛協助它抵御來自電子零售商迪克森（Dixons）的惡意并購。高盛已經在關注下一次業務機會。

對工作的投入和長時間的工作使得高盛脫穎而出。一個美國人上午7點在倫敦沙威酒店（Savoy Hotel）坐上一輛出租車并將地址遞給司機，司機轉過去問另一位出租車司機：“這位先生說要去金融城。你知道那兒嗎？”答案是顯而易見的：去高盛吃早餐。

威格士（Vickers）公司的CFO告訴一位合伙人說：“如果一名倫敦商人銀行家整夜為了項目工作，他不會告訴任何人，因為他害怕被別人看成是經驗不足。但是如果一個美國人熬夜工作，他會告訴我——因為他想表現出他對工作的投入。”

索頓解釋道：“在這樣的情形下，你作為個人就是‘品牌’。你沒有任何支持也沒有援助。從最初會面的泛泛而談，到具體的談判和細節性的建議，如何傾聽以及如何接受條件都完全依靠你的一言一行，你如何發展每段關系，如何使潛在客戶建立起對你的信心，這不僅在于你的公司、你的建議，還在于你自己。那種信心必須很強大，要能夠戰勝普遍的觀點，克服對于改革的天然抗拒，這些障礙在大型金融性交易中尤為明顯。最典型的CEO年齡是60歲，我只有28歲，還只是個孩子！我怎樣說服CEO相信并決定信賴我？答案似乎很明顯：表現出你的與眾不同和不可替代性，建立起必需的個人信任。最后，這一切都會轉變成為對公司的尊重和信任，但是這需要很長的時間。”

還有一個明顯的答案就是從紐約獲得幫助。馬庫斯·戈德曼（Marcus Goldman）第一位合伙人哈里·薩克斯的孫子彼得·薩克斯被指派給索頓為其提供最好的協助，以領導在倫敦的一場變革。薩克斯回憶道：“我們到英國市場上學習商業驅動力。媒體的宣傳覆蓋很重要。我們的公關顧問對我們幫助很大，而我們也讓他參與到我們的很多項目中。周日的報紙對我們的公關過程來說是關鍵。我們同一起工作的律師也是好朋友，很自然地，他們也會告訴我們他們的看法，怎么看待我們的承諾以及我們的能力。通過律師，我們能夠兼顧法律和財務兩方面的問題。而在不斷重復地支付大筆律師費后，我們很快就成了律師們最好的朋友。我們對于律所的問題一直是一種態度：不是我們如何做這個項目，而是我們一起如何做這個項目？我們有很多律師，同時我們也教會了英國的商業銀行也這么做。我們將‘賠償函’帶到倫敦，根據該函，除非我們是由于重大過失而被終止提供服務，公司同意在項目失敗時會負責支付高盛的損失和成本。有5個月的時間里，我每周日飛往倫敦，然后周四晚上回來，周五在辦公室待一天，周六和家里人待在一起，然后周日又飛往倫敦。”

彼得·薩克斯這樣的個人付出，就像春天先出現的幾只知更鳥，是對高盛這樣的美國公司承諾的最早信號——設在倫敦的機構在短短的4年內由120人增加到了880人。這樣的付出為倫敦帶來了重大的和決定性的轉變，使得高盛勢不可當地迅速發展起來。