然而這種角色不是一成不變的，隨著場合的變化和交際對象的變化，角色就有可能轉(zhuǎn)換。前蘇聯(lián)社會心理學(xué)家安徒列耶娃說：“實際上每個個體所擔(dān)任的（角色）不只是一個，而是幾個社會角色，他可能是會計、父親、工會會員、混合足球隊隊員，有些角色是在人出生時就已確定（例如：是女人或者男人），另一些角色是在生活過程中獲得的。”同一對象在不同的環(huán)境里往往表現(xiàn)為不同的角色，彼此的關(guān)系也就跟著變化，這種變化往往是通過說話表示出來，不然就會發(fā)生角色錯位，同樣是維多利亞，在宮殿上是女王，回到寢宮就是妻子，她的語言形式一定要符合自己轉(zhuǎn)換的角色身份，這就必須學(xué)會到什么山上唱什么歌。一位剛剛過門不久的媳婦，下班后回到家里，婆婆將一碗熱氣騰騰的紅燒鯉魚端了出來說：“快吃吧，趁熱?！闭l知媳婦把嘴一噘，“前天炸魚，昨天清蒸魚，今天又是紅燒魚，怎么總是魚呢？”婆婆頓時呆立在一旁，她傷心極了，因為兒子曾告訴過媽媽，媳婦愛吃魚，老太太好心好意變著法子給媳婦做，不但不討好，倒反引來了不滿。其實她不明白，再好吃的東西吃多了也會感到膩味，但我們不應(yīng)該責(zé)怪這位好心的婆婆，這里的問題是媳婦講的話不好，她忘掉了自己的角色身份。這位平時嬌生慣養(yǎng)的女同志，跟媽媽說話一慣如此，做母親的對女兒說話輕重不會計較。這話如果也出自女兒角色之口，媽媽聽了也許還樂呵呵地說：“喲！吃三頓魚就膩了？虧你還是愛吃魚。好，明兒咱們做別的，今天就將就吃吧?！笨墒沁@話出自一位媳婦的角色，還是過門不久的媳婦之口，除了引起婆婆的黯然神傷之外，還會有什么別的結(jié)果呢，這是角色錯位造成的惡果。也是不懂審時度勢帶來的人際關(guān)系的絕境。

你扮演什么樣的角色，在什么樣的場合，就要有什么樣的角色語言，然而角色語言也要與個性特征結(jié)合起來，才能生動活潑?，F(xiàn)實生活中一些領(lǐng)導(dǎo)，說起話來“哼——”“啊——”的，角色色彩十足，然而卻給人留下不好的印象，其交際效果是很差的。好的角色語言，應(yīng)該是共性和個性的統(tǒng)一，就是既符合角色身份又具有個人的風(fēng)格。

9、審時度勢，博伊斯公司起死回生

博伊斯·帕耶特公司建于1913年，羅伯特·漢斯伯格以他出色的才能，于1956年被任命為這家公司的總經(jīng)理。到1959年，該公司擁有10家鋸木廠，分布在華盛頓州、愛達(dá)荷州和俄勒岡州，年產(chǎn)量為50400萬板英尺，公司因而成為美國3家最大的軟木料制造商之一。1956～1959年期間，漢斯伯格著手與卡斯凱德公司合并，改名為博伊斯·卡斯凱斯公司。

在漢斯伯格任總經(jīng)理的頭3年里，銷售額增長了250％，達(dá)到12600萬美元，收益增加了370％，達(dá)到560萬美元。不過，這還僅僅是一個小小的開端。到1970年，漢斯伯格已經(jīng)進行了35次企業(yè)收購，博伊斯·卡斯公司在銷售額方面趕上了一些主要的競爭者，年收入達(dá)17億美元，利潤達(dá)7600萬美元。漢斯伯格的視野并沒有局限于博伊斯公司基本的木制品業(yè)務(wù)，他打入了那些當(dāng)時看來增長很快的領(lǐng)域。在1966年至1969年期間，通過一系列收購，公司又增加了一批不動產(chǎn)，特別是娛樂地產(chǎn)和房屋。這期間，博伊斯公司總共買下了126000英畝土地，每塊從700英畝到31000英畝不等。這些地皮包括分布在從東海岸到夏威夷的12個州的29個項目。到1970年底，不動產(chǎn)的凈投資達(dá)到1．42億美元，其中約70％投在娛樂業(yè)。但由于無度的增長及外部因素的變化，公司的形勢急轉(zhuǎn)直下，股票的價格每股由75美元跌到9美元。

在60年代，多樣化經(jīng)營備受推崇，常常被看作是一個公司保持每股收益不斷增加的途徑。而娛樂地產(chǎn)業(yè)務(wù)的開發(fā)，在當(dāng)時被看作是最能帶來巨大效益的業(yè)務(wù)，到1968年，博伊斯公司娛樂地產(chǎn)的銷售額已達(dá)9000萬美元，1969年，又猛增到1．65億美元。事實上，地產(chǎn)銷售額和利潤的增長似乎也證明它是一個率先發(fā)展的行業(yè)。但由于博伊斯公司經(jīng)營方法上越來越受到社會的批評，加上人們對生態(tài)環(huán)境的關(guān)心越來越強烈，直接導(dǎo)致了公司在娛樂地產(chǎn)業(yè)方面經(jīng)營的挫折和失敗。

在對娛樂地產(chǎn)開發(fā)業(yè)一哄而上的收購中，博伊斯公司也得到了這類公司的一些管理人員和推銷人員。起先，博伊斯公司奉行放松控制和最大限度分權(quán)化的管理策略，樂意讓那些地產(chǎn)公司自己管理自己。但是，這些地產(chǎn)開發(fā)商是一些老派人員，只要能迅速完成銷售業(yè)務(wù)，他們就不關(guān)心消費者滿意與否。他們許諾接連公路的通道、娛樂設(shè)施、投資潛力等，但往往是圈地、開發(fā)、出售，然后離去。博伊斯公司的營銷策略導(dǎo)致了人們對公司及其子公司的起訴，控告他們在加利福尼亞州的19個下屬部門和內(nèi)華達(dá)州的一個部門在娛樂地產(chǎn)銷售中弄虛作假。加州的總檢察長和地方檢查官提出了民事訴訟，州和聯(lián)邦法院提出了集體訴訟。以馬里蘭州，州不動產(chǎn)委員會對博伊斯公司占地3500英畝的項目作出了停止銷售90天的決定，指控該公司使用了沒有許可證的推銷人員。博伊斯公司最后不得不以6000萬美元的代價來解釋這些訴訟。

生態(tài)學(xué)家還鼓動公眾輿論反對博伊斯公司地皮吉特桑德海岸、夏威夷的一個海濱以及其他地點計劃開辟社區(qū)。報紙頭版新聞中有很多對公司不利的宣傳。

盡管博伊斯公司努力改進銷售方法，改善生態(tài)影響，使之盡可能為公眾所接受，但是，因地產(chǎn)開發(fā)商詐取消費者錢財和洗劫環(huán)境而造成的惡劣形象很難改變。這導(dǎo)致了銷售緩慢，而且顧客違約拖欠率居該行業(yè)中的前列。1970年，在差不多15年的直線上升后，公司的銷售額比1969年下降了1％，利潤下降了55％。1971年，公司的虧損達(dá)到驚人的8510萬美元，其中7400元美元是由于陷入困境的地產(chǎn)開發(fā)業(yè)引起的。

由于受到虧損和法律訴訟的困擾，博伊斯公司開始試圖從地產(chǎn)生意中掙脫出來。但要擺脫它，就要付出一定的代價，公司承受了1971年1億美元、1972年2億美元的虧損和賬面價值注銷，有些項目不得不賣給了其他企業(yè)。而且此時，公司的巨額債務(wù)已達(dá)到了9．16億美元。1972年10月，羅伯特·漢斯伯格被迫退出了公司的經(jīng)理層，由約翰·B·費里負(fù)責(zé)博伊斯公司分布廣泛的業(yè)務(wù)的迅速出售。

費里是漢斯伯格的門徒和執(zhí)行副總經(jīng)理，受命于危難之中。費里審時度勢，第一個認(rèn)識到博伊斯公司不動產(chǎn)是帶來災(zāi)難的主要原因。他曾迫切要求公司不惜一切代價從這一業(yè)務(wù)上脫手。1973年，博伊斯公司以1．2億美元的價格把聯(lián)合木材公司賣給了佐治亞太平洋公司。在這之前，還以低于賬面價值的價格賣掉了兩筆拉丁美洲公用事業(yè)債券。這一系列的出售，使博伊斯公司的債務(wù)到1973年已減少到只有權(quán)益的33％。公司的骨干力量，它的木材、建筑材料、包裝紙業(yè)務(wù)仍完損無缺，同時公司仍擁有700萬英畝的林地。在1971年，公司18億美元的銷售收入中，有44％來自非林業(yè)產(chǎn)品。而到1973年，來自非林業(yè)產(chǎn)品的收入幾乎為零。由于費里的努力，公司的經(jīng)營狀況出現(xiàn)了回轉(zhuǎn)，1973年的銷售收入下降到13億美元，但相對于1972年1．71億美元的虧損和1971年8500萬美元的虧損，它獲得了9000萬美元的利潤。憑借一種更為嚴(yán)格、更為集權(quán)化的控制，以及一種嚴(yán)格于博伊斯公司基本經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的有計劃的多樣化經(jīng)營，博伊斯·卡斯凱德公司的未來重新燃起了希望。到1980年，公司已實現(xiàn)30億美元的銷售額，利潤達(dá)13600萬美元。它經(jīng)過精簡業(yè)務(wù)和大幅度削減開支，變成了一個更強大、盈利更高的公司。到1981年，約翰·費里仍擔(dān)任著博伊斯·卡斯凱德公司的總裁。

博伊斯公司的問題，盡管有社會環(huán)境變化引起的，但大多數(shù)是由于60年代未廣泛收購各種企業(yè)而使發(fā)展速度過快所造成的。在那個時候，這種收購策略是很有市場的，也是其他迅猛擴展的聯(lián)合大企業(yè)的特點。而事實上，大多數(shù)聯(lián)合大企業(yè)發(fā)展他們的財務(wù)和管理都擴張過度，不得不作大幅度的甚至是傷筋動骨的削減，以致其股票價格暴跌。在漢斯伯格眼里，高度分權(quán)化或“自由式”管理一度被認(rèn)為是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵。實際上，這是在收購這么多各不相同的公司后的無奈之舉。因此在母公司中，沒有誰具有這樣的專長，來對它們進行嚴(yán)密的管理和控制。因而，這些收購來的公司的經(jīng)營還得交給它們原先的管理人員：如果這些管理人員是勝任的，局面通常還好些；但是，如果這些管理人員對社會和生態(tài)要求采取事不關(guān)己、高高掛起的態(tài)度，或者他們并無真才實學(xué)的話，那么，在問題被察覺之前，企業(yè)通常已經(jīng)遭受了嚴(yán)重的損失。這樣，母公司便面臨著更換管理人員這樣一個棘手的問題，而一下子又很難有大量合適的人選來有效地填補空缺。所以說，博伊斯公司和它的地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)所遇到的困境并不是獨一無二的，它說明了草率和盲目地進行發(fā)展是錯誤的，尤其當(dāng)這種發(fā)展超過了母公司的消化吸收能力時。

博伊斯公司解決問題的方法是，甩掉那些在環(huán)境保護方面遇到問題的業(yè)務(wù)部門，而不管成本有多大。雖然，考慮到公司意識到這些問題已經(jīng)遲了，這可能是所采取的最好方法，而實際上，還有其他的方法可供選擇。當(dāng)一個企業(yè)講求誠實交易并保證維護生態(tài)環(huán)境時，換句話說，當(dāng)它采取更為負(fù)責(zé)的管理行為時，公司是能夠在地產(chǎn)開發(fā)項目中發(fā)展得更穩(wěn)妥一點的。

在今天，投資者對高度多樣化經(jīng)營的公司和多行業(yè)的聯(lián)合大企業(yè)仍持懷疑態(tài)度。一分為二地看，其中某些聯(lián)合大企業(yè)干得還是十分出色的，但也有一些企業(yè)還在窮于應(yīng)付不明智的、結(jié)構(gòu)不合理的多樣化經(jīng)營。博伊斯公司經(jīng)過緊縮，幾乎拋售了60年代收購來的所有企業(yè)，只留下一個穩(wěn)固的經(jīng)營基礎(chǔ)，以便在未來進行更謹(jǐn)慎、更和諧的建設(shè)和發(fā)展。