我進一步引導，假設比爾扮演了某種角色：“請想象一下，你是一家沃爾瑪門店的經理，在1985年，你對沃爾瑪公司不滿，你覺得他們不了解你所在的小鎮。你向你的父親抱怨，而且他說：‘我們為什么不把這個店買下來呢？我們可以自己經營。’假設你的父親擁有買斷這家沃爾瑪門店的財力，你覺得他提出的建議如何？”

比爾眨了眨眼睛，似乎對第二次被提問感到驚訝。他考慮了一會兒，然后說道：“不，這個主意不好。我們無法憑借一己之力經營好，這個沃爾瑪門店必須成為整個沃爾瑪網絡的一部分。”

我轉向白板，身旁便是那個被方框框起來的原則：全線折扣店所在的地方至少得有10萬人口。我重復了一遍比爾說的那句話，“這個沃爾瑪門店必須成為整個沃爾瑪網絡的一部分”，然后在“沃爾瑪門店”這幾個字周圍畫了一個圈。然后，我等著有人反應過來。

幸運的是，終于有人明白我的用意了。當一個學員試圖把他的發現說出來的時候，我感覺到學員中間爆發出一陣恍然大悟的“哦”聲，猶如一鍋玉米粒爆開時發出的聲音。所謂沃爾瑪門店，指的不是單個的店面，而是所有的店面形成的網絡，各種信息和管理經驗在整個網絡之間自由流通，而且擁有一個配送中心。網絡取代了單個的店面，由150家門店共同組成的區域性網絡為數百萬人提供服務！沃爾頓并沒有突破傳統觀點，只是突破了人們對“店面”的傳統定義。如果還有人沒能正確理解這一點，我會繼續提醒他們，直到他們理解為止。

在你明白沃爾頓對“店面”的重新定義之后，你對沃爾瑪經營策略的理解可能會發生微妙的轉變。你就會明白沃爾瑪門店區位選擇的相互依賴性。區位選擇體現了整個沃爾瑪網絡的經濟原則，并不僅僅是以市場需求為基礎的。在沃爾瑪，你還可以看到各方力量制衡。單個沃爾瑪門店的議價能力是有限的，其個性選擇受到了極大的限制。最主要的是，沃爾瑪管理模式的基本單位是整個網絡，而不是單個店面。

在沃爾瑪的早期發展階段，分散經營的原則根深蒂固。這種原則認為每個店面都應該享有自主經營權，而沃爾瑪將眾多店面組成一體化的網絡，不允許它們各自為政，從而實現了更大的突破。凱馬特長期堅持分散經營的原則，放權給凱馬特門店經理，使其在產品線選擇、供應商選擇以及價格制定方面享有很大自由，畢竟我們都被告知分散經營是個好現象。但是，分散經營有一個經常被人遺忘的代價：這樣一來，各單位之間的協調性就會喪失。如果各個門店選擇的供應商不同，議定的合作條款不同，這些門店就無法享受到一體化信息與物流網絡的好處。如果各個門店之間無法分享什么可行、什么不可行的詳細信息，就無法相互借鑒、相互學習。

如果你的競爭對手也采用這種分散經營的模式，你可能不會遭受什么損失。但是一旦沃爾頓洞察到這種模式的劣勢，凱馬特就面臨嚴重的問題了。一個大型組織可能在要不要采用某項新技術的問題上躊躇不前，但是這種變革是可以管理的。然而要突破原則，尤其是基本的經營原則，常常會涉及這個組織的生死存亡。

沃爾瑪的戰略改變了傳統的觀察視角，重新定義了“店面”，這正是其潛在力量的根源所在。凱馬特由于缺乏這種視角，才會像歌利亞看待大衛一樣，用不屑一顧的眼神看待沃爾瑪，認為沃爾瑪規模沒有自己大，經驗也不如自己豐富。沃爾瑪的優勢并不在于其歷史悠久或者規模很大，而在于它對折扣零售業進行了獨創性的思考。傳統觀點認為，折扣零售店必須選擇在人口密度較大的城市地區，山姆·沃爾頓卻另辟蹊徑，將各個門店組成一個網絡，通過庫存與物流管理系統加以協調，從而大大提高了沃爾瑪的運營效率。今天，我們將沃爾瑪開創的這個系統稱為“供應鏈管理系統”，但在1984年，這個系統卻是大大突破了傳統觀點，令人耳目一新。如同大衛射出去的小石子一樣，這種系統也產生了極大的沖擊力。

安迪·馬歇爾

我第一次見到安迪·馬歇爾是在20世紀90年代中期。他是美國國防部凈評估辦公室主任，一般住在五角大樓的辦公室套間里，走廊的另一側就是國防部長的辦公室。自從國防部于1973年設立凈評估辦公室以來，一直只有一個主任，就是安德魯安迪·馬歇爾。他的工作是全面思考美國的安全形勢，這很有挑戰性。[凈評估（net assessment），是美國國防部采用的一種戰略分析輔助手段，它通過對美國和對手在某軍事領域的短期和長期競爭形勢進行對比分析，為決策者制定戰略決策提供全面、客觀的參考依據。——譯者注]

我和安迪·馬歇爾都對戰略規劃進程如何影響戰略結果很感興趣。他向我解釋了“冷戰”時期美國軍方與國會之間的預算過程是如何催生反應性思維的。[反應性思維指美國只是在感受到蘇聯優勢對自身構成威脅時才被動地采取應對舉措，而非主動出擊。——譯者注]

他解釋說，美國的國防計劃逐漸受到年度財政預算的制約。每年，參謀長聯席會議都會評估蘇聯對美國構成的威脅，主要是評估蘇聯當前以及未來的武器庫存。接下來，五角大樓會針對蘇聯的威脅制定出購物清單一般的應對方案，然后向國會申請經費，國會并非照單全收，只是撥給國防部一部分經費，這種預算過程往往如此循環往復。

“在這種預算過程中，國防部是以應對蘇聯威脅為由申請國防經費的，這就導致美國的行動都是針對蘇聯的優勢而展開的，從美國一方的角度來看，蘇聯的優勢就是對美國的威脅，而不是為了利用蘇聯的缺點和不足。我們有戰爭戰略，能夠給蘇聯帶來災難的戰略，但是卻沒有一個戰略計劃指明如何同蘇聯進行長期競爭。”

馬歇爾說話的語調很柔和，他注視著我的眼睛，以確保我能明白他這番話的深意。他拿出一份文件，那是一張很薄的紙，向我解釋說：“這份文件反映的思想都是關于如何切實發揮美國的優勢去攻擊蘇聯的弱勢的，這是一種與反應性思維截然不同的做法。”

這份文件就是《在持久的政治軍事競爭中同蘇聯在軍事領域進行角逐的戰略》。1976年，在福特政府后期，這份文件就已經制定出來了。這份文件的旁邊還有卡特政府時期的國防部長哈羅德·布朗所作的批注。顯然，這份文件曾經受到過關注。（它的作者是安迪·馬歇爾和詹姆斯·羅奇，當時詹姆斯是安迪的助理。）

這份文件對美蘇局勢進行的深刻分析對“防御”這個概念提出了新的定義，與傳統的觀點相比，這是一種巧妙的轉變。這份文件提出：“在與另一方進行實際接觸時，一個國家應該尋求機遇發揮自己的一種或多種獨特能力，以期在具體領域和整體上獲得競爭優勢。”接著，該文件指出，美蘇競爭的關鍵在于技術領域，因為美國在這方面擁有更多的資源和更強的研發能力。最重要的是，該文件指出，擁有真正的競爭戰略就意味著你采取的行動會給對方施加極大的應對成本。該文件著重提出美國應該大力投資于某些技術，因為蘇聯如果對此采取應對措施，就會付出慘重代價，而蘇聯的應對措施也不會增強其攻擊能力。比如，提高導彈的精度或改善潛艇的靜音效果會迫使蘇聯投入原本就已稀缺的資源加以應對，而蘇聯對美國的威脅也不會增加。如果美國加大對某些系統的投資力度，把蘇聯的系統甩在后面，蘇聯就會被迫耗費財力。有選擇性地大力宣傳某些新技術也會收到同樣的效果。

安迪·馬歇爾和詹姆斯·羅奇提出的思想突破了1976年那種以預算為導向的均勢邏輯。其思想很簡單，美國應該發揮自身優勢，攻擊蘇聯的弱勢，同蘇聯展開真正的競爭。這份文件沒有復雜的圖表，沒有抽象的公式，也沒有充滿縮略詞的花哨術語，只有一個想法和一些落實這個想法的措施，以極其簡單的方式發現了一種形勢下的潛在力量。

1990年，當我和安迪·馬歇爾談論這份14年前完成的文件時，蘇聯已經危若累卵。一年之前，柏林墻倒塌了。16個月之后，蘇聯解體。1990年，我們討論政策的進程時，形形色色的修正主義者還沒有開始重寫歷史，但蘇聯顯然已經搖搖欲墜了，因為它耗費過大，超出了自身承受限度，以至于經濟、政治、軍事全面破產。相形之下，美國擁有精度更高的導彈，集成電路產業逐漸崛起，與蘇聯的技術差距越拉越大，在歐洲部署了防御導彈體系，羅納德·里根總統提出了“戰略防御計劃”，投入巨額資金改善水下監聽技術，所有這些都給蘇聯造成了極大的壓力，迫使其投入巨資追趕美國。然而，與此同時，蘇聯可用的資源已經十分有限了：沙特阿拉伯和英國（北海油田的開發）共同壓低了國際石油價格，導致蘇聯失去了增加外匯的渠道，而歐洲人也不急于從蘇聯購買石油。蘇聯封閉的體制和地位增加了獲取西方技術的難度。此外，蘇聯在阿富汗的戰爭耗費了巨額資金，并使其失去了內部的政治支持。幾乎所有力量和事件的背后都體現出了馬歇爾和羅奇在1976年提出的間接競爭的邏輯，即動用你的相對優勢，使對手付出巨大的成本，讓對手在競爭過程中面臨的問題復雜化。

在我的人生經歷中，凡是關于政治、戰爭與和平的討論，蘇聯向來都是主題。我曾經趴在課桌底下躲避蘇聯襲擊，直到警報解除才敢爬出來，而且一直很擔心蘇聯的人造衛星。我在加州大學伯克利分校讀大學的時候，教授們讓我閱讀卡爾·馬克思、列寧、約翰·里德等人對俄國革命的生動描述，即《震撼世界的十天》，以及關于工農階級在革命期間實行自治的文章。今天，我們想知道，蘇聯解體在多大程度上是由于內部矛盾，在多大程度上又歸因于美國的政策給蘇聯造成的壓力。和任何一個復雜的事件一樣，當中的原因有很多。如果馬歇爾和羅奇的戰略是其中一個原因，而且我認為的確如此，那么我們就需要注意了。他們二人的深刻見解可以用商業戰略的語言這樣描述：確定你的優勢與劣勢，評估機遇和風險（對手的優勢與弱勢），并不斷增強你的優勢。但是那個戰略的力量來源是從不同的角度審視競爭優勢，即不再純粹思考軍事能力，轉而尋求通過各種方式給對手施加遠遠超出其承受能力的成本。

馬歇爾和羅奇的分析中羅列了美國和蘇聯的一系列優勢與劣勢，這種優勢與劣勢的羅列并不是新鮮事物，傳統的應對之道就是加大投入力度，讓力量對比朝著有利于自己的方向轉變。然而，就像沃爾頓一樣，馬歇爾和羅奇也有深刻的見解，發現了隱藏在形勢下的潛在力量，而一旦得到落實，那將會是一個更加有效的競爭之道。