人們?nèi)绾尾拍芸吹絼e人的缺陷或疏忽，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)并創(chuàng)造優(yōu)勢呢？這不容易弄清楚，只有擺脫慣性思維才能有所體悟。雖然好戰(zhàn)略未必都符合這種觀點(diǎn)，但是符合這種觀點(diǎn)的好戰(zhàn)略能夠帶來非同尋常的優(yōu)勢。

很多好戰(zhàn)略的第二個(gè)天然優(yōu)勢就是能夠洞察優(yōu)勢之源與劣勢之源。從不同的角度或者全新的角度來看待事物，就能揭示出新的優(yōu)勢和機(jī)遇，以及新的弱勢和威脅。

一塊小石子帶來的轉(zhuǎn)機(jī)

大約在公元前1030年，牧童大衛(wèi)擊敗了勇士歌利亞。當(dāng)巨人歌利亞從腓力士人的陣中走出來叫戰(zhàn)時(shí)，掃羅王的軍隊(duì)驚恐不已，畏縮不前。[《圣經(jīng)》故事，大衛(wèi)、歌利亞、掃羅王均為其中人物。——編者注]

歌利亞身高9英尺有余，他的矛似織軸，銅質(zhì)盔甲在陽光下閃閃發(fā)光。當(dāng)時(shí)大衛(wèi)年幼，還不能像哥哥那樣成為真正的軍人，但他卻要接受歌利亞的挑戰(zhàn)。掃羅王試圖勸阻大衛(wèi)，說他還年幼，而那個(gè)巨人卻是身經(jīng)百戰(zhàn)的老兵，但最后態(tài)度緩和了下來，把盔甲給了大衛(wèi)。無奈盔甲太重，大衛(wèi)棄之不用，一身牧童的打扮直奔歌利亞。在靠近歌利亞的過程中，他手拿一塊小石子，用機(jī)弦射了出去。歌利亞前額被擊中，當(dāng)場倒地身亡。大衛(wèi)走向歌利亞，割下了這位陣亡勇士的首級(jí)。腓力士人四散奔逃。戰(zhàn)略就是利用己方相對(duì)優(yōu)勢攻擊對(duì)手軟肋。根據(jù)無數(shù)篇文章和無數(shù)本教材的建議，我們將大衛(wèi)和歌利亞的明顯優(yōu)勢和明顯劣勢列成下表：

大衛(wèi)和歌利亞優(yōu)、 劣勢之比較

優(yōu)勢 劣勢

大衛(wèi)： 很勇敢 體形較小 無經(jīng)驗(yàn)

歌利亞： 身形龐大、 力氣大、 有經(jīng)驗(yàn)、 有勇氣

最初掃羅王試圖勸阻大衛(wèi)，當(dāng)他態(tài)度緩和并將盔甲給大衛(wèi)時(shí)，肯定很擔(dān)心這種力量對(duì)比的差異。在聽這個(gè)故事時(shí)，直到小石子被射出之后，我們的觀點(diǎn)才開始發(fā)生改變，猛然意識(shí)到這個(gè)孩子能夠熟練使用機(jī)弦，這和他年齡小、速度快一樣，也是一種優(yōu)勢。然后，我們同樣意識(shí)到大衛(wèi)放棄了盔甲，是因?yàn)榭字粫?huì)降低他的速度，如果他靠近巨人歌利亞并吃了一拳，銅質(zhì)盔甲也救不了他。最后，當(dāng)小石子擊中歌利亞的前額時(shí)，我們會(huì)猛然發(fā)現(xiàn)歌利亞的一個(gè)關(guān)鍵弱勢——他的盔甲沒有覆蓋到這個(gè)關(guān)鍵的部位。大衛(wèi)的武器能夠從遠(yuǎn)處準(zhǔn)確打擊，導(dǎo)致歌利亞在體形和力量方面的固有優(yōu)勢毫無用武之地。這個(gè)故事告誡我們，關(guān)于優(yōu)勢與弱勢的先入之見可能站不住腳。

在這個(gè)故事中，明顯處于弱勢的一方戰(zhàn)勝了明顯處于優(yōu)勢的一方，從而使這個(gè)故事有了強(qiáng)大的影響力。我們了解到的不僅僅是如何靈活地運(yùn)用力量，還有如何發(fā)現(xiàn)一種形勢下蘊(yùn)藏的力量，即如何創(chuàng)造或發(fā)現(xiàn)具有決定意義的力量對(duì)比。人們?nèi)绾尾拍芸吹絼e人的缺陷或疏忽，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)并創(chuàng)造優(yōu)勢呢？這不容易弄清楚，只有擺脫慣性思維才能有所體悟。雖然好戰(zhàn)略未必都符合這種觀點(diǎn)，但是符合這種觀點(diǎn)的好戰(zhàn)略能夠帶來非同尋常的優(yōu)勢。

沃爾瑪

我同MBa（工商管理碩士）學(xué)員和公司打交道時(shí)，很大一部分工作就是幫助他們發(fā)掘不同形勢所蘊(yùn)藏的力量。在這一過程中，我經(jīng)常會(huì)提到沃爾瑪創(chuàng)立和崛起的案例。1986年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓成為美國首富。接下來的內(nèi)容中，我會(huì)詳細(xì)分析沃爾瑪?shù)陌咐，F(xiàn)在的沃爾瑪不斷進(jìn)駐各大城市，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到歐洲，成為世界上營業(yè)收入最多的企業(yè)。但是，從前的沃爾瑪卻向我們展示了一個(gè)更加簡單、效率更高的形象，猶如一位朝氣蓬勃的挑戰(zhàn)者，而不是今天的龐然大物。雖然今天看來難以置信，但沃爾瑪?shù)拇_曾經(jīng)是大衛(wèi)，而不是歌利亞。

在開始討論之前，我在白板上寫下了下面一句話，并在其周圍畫了一個(gè)方框框了起來：傳統(tǒng)觀點(diǎn)：全線折扣店所在的地方至少得有10萬人口。

我給討論小組提出的問題很簡單：為什么沃爾瑪如此成功？我首先讓比爾回答問題，他曾經(jīng)在職業(yè)生涯早期做過銷售。他禮節(jié)性地稱贊了沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的卓越領(lǐng)導(dǎo)。我不置可否，在白板上寫下了“山姆·沃爾頓”，然后進(jìn)一步提問：“沃爾頓做了哪些與眾不同的事情呢？”

比爾看著白板上的方框說：“沃爾頓突破了傳統(tǒng)觀點(diǎn)，他把大商店的店址選在了小城鎮(zhèn)。沃爾瑪每天都有特價(jià)，利用計(jì)算機(jī)庫存與物流管理系統(tǒng)進(jìn)行存貨管理。它不受工會(huì)制約，行政管理費(fèi)用也很低。”

其他6位參與者用了大約30分鐘時(shí)間加以補(bǔ)充。他們的回答五花八門，我沒有打斷他們。我鼓勵(lì)他們說出細(xì)節(jié)和背景，問道：“店面規(guī)模有多大？城鎮(zhèn)有多小？計(jì)算機(jī)物流系統(tǒng)是如何運(yùn)作的？沃爾瑪采取了哪些措施使行政管理費(fèi)用如此之低呢？”

根據(jù)他們說出的各種答案，我在白板上畫了3個(gè)示意圖。首先，我畫了一個(gè)圓圈，代表一座擁有1萬人口的小城鎮(zhèn)。我又在圓圈內(nèi)畫了一個(gè)大大的方框，表示一家面積4.5萬平方英尺的沃爾瑪商店。第二個(gè)示意圖是關(guān)于物流系統(tǒng)的。我用一個(gè)方框表示區(qū)域配送中心，用從方框內(nèi)向外延伸的一條直線表示一輛卡車的行駛路徑，沿途經(jīng)過依托于這個(gè)區(qū)域配送中心的150家商店。在回來的路上，這條直線經(jīng)過賣家，會(huì)帶回來一批批的貨物。這條直線驟然回到方框內(nèi)，表示通過向外開出的卡車實(shí)現(xiàn)交叉配送。[交叉配送是指在商品物流環(huán)節(jié)，不經(jīng)過中間倉庫或站點(diǎn)，直接從一種運(yùn)輸工具轉(zhuǎn)換到另一種運(yùn)輸工具的物流銜接方式，也稱越庫配送。——譯者注]

顏色不同的直線表示信息流動(dòng)，首先從各個(gè)沃爾瑪商店流向中央計(jì)算機(jī)，然后通過中央計(jì)算機(jī)將信息發(fā)送給賣家和配送中心。最后，在討論管理體系的時(shí)候，我描繪出了區(qū)域經(jīng)理每周的工作路線：周一從阿肯色州本頓維爾的沃爾瑪總部出發(fā)，查訪各個(gè)店面，采集并反饋各種信息，然后于周四返回本頓維爾，參加周五和周六的小組會(huì)議。后兩個(gè)示意圖出奇的相似，兩者都揭示了高效配送的樞紐式結(jié)構(gòu)。

討論過程慢了下來。我們已經(jīng)搞清楚了大部分情況。我環(huán)視了一下房間，目光掃過每一個(gè)人，說道：“如果你們?cè)谶@里列舉的策略是沃爾瑪?shù)闹苿僦溃疫@個(gè)思路是在很久之前提出的，比如是在1986年提出的，那么沃爾瑪為什么能在接下來的10年里打敗零售業(yè)巨頭凱馬特呢？這些策略不都是很明顯的嗎？真正的競爭是什么？”

現(xiàn)場陷入了一片沉默。這個(gè)問題打破了列舉事實(shí)的樂趣。他們給出的理由實(shí)際上幾乎沒有涉及競爭的事情，只是在泛泛地談?wù)麄€(gè)折扣零售業(yè)。總裁們和MBa學(xué)員們?cè)跍?zhǔn)備整個(gè)討論的時(shí)候應(yīng)該想到這一點(diǎn)。然而，我已預(yù)料到他們不會(huì)這么做，因?yàn)檫@個(gè)案例關(guān)注的焦點(diǎn)不是競爭，他們關(guān)注的焦點(diǎn)也不是。我知道會(huì)出現(xiàn)這種情況，這是司空見慣的。參與者們?cè)趹?zhàn)略培訓(xùn)中得到的教益，有一半都是要考慮到競爭問題，即便沒有人提前告訴你這一點(diǎn)，你也要考慮到。

如果僅僅考察成功的公司采取了哪些行動(dòng)，你還沒有看到事情的全貌。無論何時(shí)，只要有一家公司大獲成功，同時(shí)肯定有一些因素阻礙或扼殺了競爭。有時(shí)候競爭受到阻礙，是因?yàn)槟硞€(gè)創(chuàng)新者對(duì)于暫時(shí)性的壟斷物擁有專利權(quán)或者其他合法要求。但是，可能還有一些自然的因素導(dǎo)致競爭對(duì)手很難模仿，或者模仿起來成本很高。沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢來源于競爭對(duì)手無法輕易模仿，或者由于惰性和無能而模仿不了的因素。在激烈角逐中，沃爾瑪擊敗的主要競爭對(duì)手是凱馬特。凱馬特原名為克瑞斯吉公司[塞巴斯蒂安·S·克瑞斯吉是該公司的創(chuàng)辦人，創(chuàng)業(yè)地點(diǎn)為美國底特律市。——譯者注]，一度是折扣零售業(yè)的領(lǐng)頭羊。20世紀(jì)七八十年代，凱馬特將大量精力用于國際擴(kuò)張，忽視了沃爾瑪在物流方面的創(chuàng)新及其在小城鎮(zhèn)折扣零售市場上的主導(dǎo)地位。2002年，凱馬特申請(qǐng)破產(chǎn)。

過了一會(huì)兒，我提出了一個(gè)更具有針對(duì)性的問題：“20世紀(jì)80年代初期，沃爾瑪和凱馬特的收銀臺(tái)都安裝了條形碼掃描器，為什么沃爾瑪從中得到的益處似乎多于凱馬特呢？”

條形碼掃描器最早用于百貨超市，現(xiàn)在普遍應(yīng)用于各行各業(yè)。大型商場從20世紀(jì)80年代開始采用。大多數(shù)零售商使用這種儀器，只是為了省去不斷更換價(jià)格標(biāo)簽的成本。沃爾瑪更進(jìn)一步，建立了自己的子信息系統(tǒng)，然后利用這些信息管理物流系統(tǒng)，并將這些信息與供應(yīng)商分享，以此換取折扣優(yōu)惠。

蘇珊是一位人力資源主管，她忽然興奮了起來。單獨(dú)思考一個(gè)小的策略可以引出一種想法。我前一天曾經(jīng)講過“互補(bǔ)性”策略，她似乎看出了其中的聯(lián)系，說道：“這些信息本身并不會(huì)自動(dòng)具有那么大的作用。凱馬特必須將這些信息運(yùn)送到配送中心和供應(yīng)商那里，而不得不建立一個(gè)一體化的入廠物流系統(tǒng)。”

“非常好！”我說。我指出沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略具有內(nèi)在的協(xié)調(diào)性，條形碼、綜合物流、快速及時(shí)的配送、低庫存的大型店面互為補(bǔ)充，形成一體化的戰(zhàn)略模式。整個(gè)模式——結(jié)構(gòu)、策略、行動(dòng)——都是一致連貫的。這個(gè)模式中的每一個(gè)部分都是特定的，具有專門的用途，而且內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)之間也無法相互替代。很多競爭對(duì)手都沒有真正的戰(zhàn)略，因?yàn)槠涓鱾€(gè)組成部分都是圍繞著某些假想中的“最佳做法”而設(shè)計(jì)的。有些競爭對(duì)手的戰(zhàn)略連貫性較好，但是這些戰(zhàn)略往往同時(shí)具有多個(gè)目標(biāo)。不論是哪種情況，這樣的競爭對(duì)手都很難勝過沃爾瑪。如果競爭對(duì)手零散地模仿沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略要素，幾乎不會(huì)有任何益處。競爭對(duì)手如果要模仿沃爾瑪，就必須采取整套戰(zhàn)略，而不能僅僅模仿其中一部分。

有關(guān)沃爾瑪?shù)陌咐懻摰膯栴}還有很多：捷足先登的優(yōu)勢、量化成本優(yōu)勢、長期性能力與知識(shí)問題、領(lǐng)導(dǎo)者的作用以及這種戰(zhàn)略模式是否適用于城市市場。下面我們繼續(xù)討論。

由于只剩下15分鐘了，我讓討論逐漸緩和下來。他們很好地分析了沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，對(duì)此我表示認(rèn)同。但我告訴他們，還有一件事情沒討論到，這件事情我沒太弄明白，但似乎很重要，與“傳統(tǒng)觀點(diǎn)”有關(guān)。我在這堂課開始的時(shí)候?qū)懺诎装迳厦娴哪蔷湓挘骸叭€折扣店所在的地方至少得有10萬人口。”

我轉(zhuǎn)向比爾：“在討論剛開始的時(shí)候，你提出沃爾頓突破了傳統(tǒng)觀點(diǎn)。但是傳統(tǒng)觀點(diǎn)往往建立在一個(gè)非常簡單的邏輯之上，即固定成本和可變成本需要大量顧客來分擔(dān)，以期將成本和價(jià)格保持在低位。那么沃爾瑪究竟是如何突破這個(gè)成本邏輯鐵律的呢？”