1.1 互聯(lián)網(wǎng)產品的“道”—哲學層：本質、規(guī)律

我們已經(jīng)知道，互聯(lián)網(wǎng)產品的“道”是一些本質規(guī)律，它是非常重要的，理解了“道”就可以幫助我們在做產品戰(zhàn)略決策及具體做產品的過程中少犯錯誤。本節(jié)我就結合實例，向大家逐一介紹互聯(lián)網(wǎng)產品的各條本質規(guī)律。

1.1.1 用戶與市場是檢驗產品價值的唯一標準

什么是產品？產品的概念很多，本書所認同的一個定義是：產品是指能夠提供給用戶和市場以滿足其需要和欲求的任何形式的東西，包括實物產品、服務、體驗、觀念、信息、情感等等。產品是提供價值的載體，其存在的目的是提供價值。于是，一個產品的價值體現(xiàn)，自然就是它提供的價值量的多少了。而產品提供的價值量的多少是由用戶或者說是由市場說了算的。作為產品經(jīng)理，你可以說你的產品很給力、賣點很多，但本質上這并不能說明什么。若是你的產品用戶數(shù)量很少，大多數(shù)用戶都不買你的賬，市場反饋也很不理想，那么你這個產品絕對是失敗的，即便作為產品經(jīng)理的你自我感覺良好，依然無法改變這個事實。打個工作中的比方：你說你工作很賣力，早九晚十，但是老板覺得你的工作表現(xiàn)沒有很好地和公司發(fā)展方向契合起來，雖然你極善于自我表現(xiàn)，但老板還是覺得你對公司的發(fā)展貢獻很少。老板和公司不認可你，那你的工作就是沒價值的。

對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，產品好不好，不是從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自身的立場來看的，也不是從產品所提供的功能本身的角度來看的，而是要從用戶的角度來看的。你的產品能為用戶解決實際生活中遇到的問題，能夠精準滿足他們的需求，同時又讓他們在使用過程中產生愉悅感，那么你的產品才是好的互聯(lián)網(wǎng)產品。所以，任何產品價值的唯一衡量標準就是它的目標用戶及市場反饋。

所以，作為互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理，如果你的產品是不被市場和用戶所需求的，那么它的價值就會很低甚至沒有。作為互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理的我們，切忌為了自己的虛榮心或者是個人喜好而開發(fā)炫的、酷的，但是卻不被用戶認可的產品或服務，因為決定一個產品好不好、是否有價值，永遠是市場和用戶。用戶有需求就做，即使你認為這款產品很“沒技術含量”，完全不能展現(xiàn)你的水平；用戶沒有需求就不做，即使這款產品很炫、很酷。

1.1.2 產品守恒定律：你的產品多給力，用戶就給你多少力

互聯(lián)網(wǎng)產品價值的唯一判斷依據(jù)是市場和用戶，這一點是肯定沒有錯的，但是這僅僅是外在的規(guī)律，那么關于“做互聯(lián)網(wǎng)產品”本身又有哪些本質規(guī)律呢？我們以世紀佳緣和蘋果Home鍵的設計為例，分別介紹產品價值量守恒和產品復雜度守恒。

1.產品價值量守恒

從根本上說，互聯(lián)網(wǎng)產品的盈利模式就是為用戶提供一定的價值（使用價值），同時從用戶處得到一定的價值（商業(yè)價值）。而這個使用價值從總體上看，是大體等于商業(yè)價值的。通俗地說就是，你為用戶提供多少使用價值，相應地就能夠獲取到多少商業(yè)價值。本書把這一規(guī)律稱為產品價值量守恒。當然，使用產品提供的使用價值的用戶和為產品提供商業(yè)價值的用戶未必是同一批用戶（存在“補貼方”、“被補貼方”的區(qū)別）。如百度，為信息搜尋者提供免費信息的使用價值（免費，被補貼方），而向廣告商索取搜索廣告及網(wǎng)頁內容相關廣告的商業(yè)價值（收費，補貼方）。如淘寶，為買家提供免費在線購物的使用價值（免費，被補貼方），而向賣家收取廣告展位等商業(yè)價值（收費，補貼方）。整體上看，某個時期內，產品提供的使用價值與產品獲取的商業(yè)價值可能存在某種程度的不平衡，但是從一個大的時間段和總的趨勢上看，這兩者必然是相等的，這樣產品的發(fā)展才能達到一個比較好的平衡（見圖1-1）。

下面我們以世紀佳緣為例，簡要說明這款相親平臺產品是如何通過提供給用戶足夠的使用價值，從而得到相應的商業(yè)價值的。

世紀佳緣的運營模式

世紀佳緣成立于2003年，以嚴肅的擇偶交友為主要定位，連接想尋找終身伴侶、以結婚為目的的男女網(wǎng)友。用戶注冊、登錄網(wǎng)站后馬上可以瀏覽眾多異性的數(shù)據(jù)，包括對方的實際年齡、星座、血型、身高、學歷、職業(yè)、居住地、月收入、購房情況、購車情況等。而且還能閱讀對方所記錄的愛情觀點、生活習慣、個性描述等，可以較深入了解對方的內心想法及感受，就連對方的照片也可免費觀看。由于世紀佳緣的網(wǎng)絡用戶數(shù)量巨大，在這里找到一位或多位吸引你的異性絕對不是難事。而且所有這一切都是免費的。想用戶所想，急用戶所急，比用戶自己考慮得還周到。為單身男女提供使用價值。夠有吸引力吧？

當然，“天下沒有免費的午餐”，在用戶費盡心思找到自己心儀的對象，想要聯(lián)系對方的一剎那，對不起：您需要郵票！世紀佳緣獲取商業(yè)價值的關鍵點在于控制男女會員間的溝通渠道。無論你是想即時聊天、寫信，還是進行其他形式的溝通，都必須通過購買郵票或購買付費會員服務等增值服務才能得償所愿。

在這里，世紀佳緣巧妙地對會員做了區(qū)分：分割出了擁有強烈交友需求、愿意花錢購買增值服務的男女會員。這部分會員之所以愿意花錢，是建立在世紀佳緣免費提供的使用價值（足夠多的異性用戶、足夠豐富的異性用戶資料）的基礎之上的，于是這部分會員才非常愿意花錢購買額外的使用價值，成為為產品提供商業(yè)價值的一方。

世紀佳緣的運營策略是：提供基礎服務來給予會員一定的使用價值以提高會員數(shù)量及用戶黏性；會員數(shù)量和會員黏性的增加必然帶動產品使用價值的增加（免費提供使用價值，使男女會員如磁鐵般相互吸引并聚集在了世紀佳緣平臺上，越聚越多，這是互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡效應的體現(xiàn)）；產品使用價值增加到一定的量后，產品再提供各種增值服務（男女會員間多樣化的溝通渠道）給予用戶額外使用價值，用以獲取相應的商業(yè)價值，這樣的產品生態(tài)系統(tǒng)才會足夠健康。

一個產品價值量不平衡的例子

有一次吃飯時，一位朋友說：如果我是百度hi的產品經(jīng)理，我會將百度hi的用戶按照搜索細分項分“頻道”收集起來，打包賣給商家。比如說，搜索汽車信息的用戶我收集起來，賣給汽車行業(yè)的企業(yè)；搜索房產信息的用戶我收集起來，賣給房產行業(yè)的企業(yè)。

這個思路乍一聽挺好，就是從用戶身上“榨取”最大的商業(yè)價值，但是他忽略了百度hi最大的問題—用戶量、用戶活躍度、用戶黏性不夠。因為百度hi為用戶提供的“使用價值”還遠遠不夠。所以這樣一來，對單端（我把百度hi的用戶和百度hi的企業(yè)客戶分別稱為“端”）商業(yè)價值量的獲取很難使得這個產品健康發(fā)展起來。

我曾經(jīng)經(jīng)歷過一家公司。這家公司老板說要做一個即時通訊產品打敗騰訊，說可以為自身帶來多么大的價值，可以整合公司內部的其他產品等，但從頭到尾老板的設想也沒有明確地涉及這個即時通訊產品能為用戶創(chuàng)造什么價值。當時我就感覺到：這種出發(fā)點決定了這個即時通訊產品必然會失敗（悲催的是，我當時正是被老板安排作為負責這個即時通訊產品的產品經(jīng)理）。因為這忽略了生意或者說是商業(yè)的本質：首先創(chuàng)造價值，然后分享價值，得到相應的屬于自身的那塊價值。

2.產品復雜度守恒

互聯(lián)網(wǎng)產品（也包括軟件產品）存在產品功能的復雜度守恒。舉個例子，iPhone上的“Home”鍵簡單吧？用戶用起來確實很簡單，復雜度幾乎為0，但是iPhone的產品及研發(fā)人員所做工作的復雜度卻接近于無限大（要不為何在喬布斯最初提出這一構想時，研發(fā)人員告訴他“impossible”？）。

這個小例子啟示我們，產品復雜度的總量是一個恒量：當產品使人的交互行為更簡單時，那么隱藏在產品背后的復雜度就增加了。這個原則就是蘋果前高管拉里·特斯勒(LarryTesler)最早提出的“復雜度守恒定律”。產品的復雜度守恒說明的是一個平衡關系：使用戶用起來更容易，則意味著增加產品經(jīng)理或開發(fā)工程師的工作難度。

筆者曾經(jīng)以顧問的角色參與過一款面向企業(yè)（TOB）軟件產品的開發(fā)工作。軟件產品的設計與開發(fā)人員完全顧不上從用戶的角度考慮問題，總是把產品復雜的一面呈現(xiàn)給用戶，而把簡單的設計與開發(fā)留給自己。當時該款產品的現(xiàn)狀是：連對該產品較熟悉的我也經(jīng)常操作不下去，有時不得不求助于產品經(jīng)理和該產品的測試人員。而筆者往往會驚嘆：“啊！這個地方也能點擊？”“哦，原來是這樣！”“原來我看錯了”等等。如此一來，產品不好用不說，反而為我們增加了很多額外的服務成本（企業(yè)軟件一般都收費且提供售后服務）。當時筆者感嘆：幸虧是面向B用戶的產品，B用戶還會回過頭來咨詢產品如何使用，這要是面向極度關注用戶體驗的C用戶，那么可以肯定他們一聲不吭就離開了。

1.1.3 靠譜的商業(yè)模式：一句話就能說清

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，數(shù)不清的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新正在不斷涌現(xiàn)，而采用全新商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)新貴正挑戰(zhàn)著守舊派。那么什么樣的商業(yè)模式是靠譜的呢？

商業(yè)模式的定義非常簡單，它就是描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值以及獲取價值的基本原理。一般來說，靠譜的商業(yè)模式往往一句話就能說清！本節(jié)我們介紹靠譜的互聯(lián)網(wǎng)產品商業(yè)模式的3個特點，為大家在做產品過程中能“火眼金睛”地判斷靠譜的商業(yè)模式提供一些可以借鑒的參考。這3個特點分別是：吃軟飯、賺硬錢；低者為王；“印鈔機”。

1.吃軟飯，賺硬錢

大家都知道，工業(yè)化社會的經(jīng)濟都是有形的，這種有形的經(jīng)濟雖然在今天依然占據(jù)重要地位，但是隨著互聯(lián)網(wǎng)等新興經(jīng)濟形態(tài)的興起，它已經(jīng)不再是主流了。事實上，很多人不斷聽到“后工業(yè)化社會”的說法，甚至是“知識社會”之類的全新說法。有的人通過閱讀相關資訊或者對日常生活正在不斷發(fā)生改變的感知，已經(jīng)感覺到新的經(jīng)濟社會的到來。但是對于“無形經(jīng)濟”將取代“有形經(jīng)濟”占據(jù)主流地位的趨勢，有些人還是無法理解。

然而，微軟、甲骨文、谷歌、騰訊、阿里等公司又是如何取得成功的呢？這些公司的產品都是無形的，騰訊、阿里甚至都沒有工廠和倉庫。這些都是靠他們的無形資產帶來的。

在這樣的大環(huán)境中，作為互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理的我們又該如何做呢？這里借用地產大亨馮侖的一句經(jīng)典的話：吃軟飯，賺硬錢。什么叫“吃軟飯”？以富士康和蘋果的生產關系做個對比。富士康的制造業(yè)靠的是人工，掙的是血汗，他們賺的每一分錢都是實打實地干出來的，所以說他們吃的是“硬飯”。但是蘋果處在產業(yè)價值鏈頂端，靠的是平臺，靠的是商業(yè)模式的創(chuàng)新，靠的是其打造的蘋果生態(tài)系統(tǒng)，我們把這種經(jīng)營模式形象地稱為“吃軟飯”。通過各種數(shù)據(jù)和報道不難看出，蘋果的利潤高出富士康許多，甚至高出同行業(yè)很多，因此我們說它賺的是“硬錢”。

所以在互聯(lián)網(wǎng)產品開發(fā)領域，那種每賺一分錢就多一分勞動的實體經(jīng)濟，已經(jīng)不符合經(jīng)濟發(fā)展大勢了，而通過做標準、做規(guī)則、做虛擬產品等隨著收入增加而不需要大量增加相應人力等成本的產品形態(tài)，越來越符合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢。

以IT行業(yè)為例，在整個IT行業(yè)的產業(yè)鏈中，處于產業(yè)鏈上游的是“看不見、摸不著”的軟件及IT服務業(yè)，而下游才是“看得見也摸得著”的硬件和半導體。因此，想獲得高的附加價值、高的利潤，就要從上游入手。從IBM到微軟，到谷歌，再到Facebook，無不是一個比一個“軟”，但是商業(yè)利潤一個比一個“硬”，我們這里把它稱為“吃軟飯，賺硬錢”。

2.低者為王

在中國，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展呈現(xiàn)“低者為王”的態(tài)勢，即高端服務不及低端服務（比如短信、MSN不敵QQ）；高雅文化不敵通俗娛樂（中國硬件設施，尤其是娛樂設施和西方發(fā)達國家相比較匱乏，使得中國網(wǎng)游盛行）；高科技不敵低門檻（中國用戶人群和西方發(fā)達國家相比，總體教育素質還是偏低的，這導致受眾計算機水平較低）。這是由中國互聯(lián)網(wǎng)人群的整體結構決定的：低年齡、低學歷、低收入這樣的“三低人群”站在了人口金字塔分布的最底層，占了互聯(lián)網(wǎng)用戶的大多數(shù)。于是，產生了一個有趣的現(xiàn)象：中國互聯(lián)網(wǎng)是“三高”的精英人群正在賺著“三低”人群的錢，而這些偏“娛樂”、偏“低齡”、偏“低收入”的、看似沒有支付能力的用戶卻成為了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)贏利的最大群體。

另一個低者為王的規(guī)律是：免費。在互聯(lián)網(wǎng)里，免費指的并不是不收費，比如說360的殺毒產品、即時通訊軟件QQ、百度搜索等雖然都是不收費的，但是這僅僅是指互聯(lián)網(wǎng)的雙層結構（基礎業(yè)務平臺與增值業(yè)務）中，平臺那部分資源的免費（如QQ的即時聊天產品本身、盛大游戲本身等），而增值（Q幣、屠龍刀等道具）那部分則是收費的。

在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，免費為什么為王呢？因為產品免費可以在互聯(lián)網(wǎng)上以較短時間獲得海量的用戶群，再推出收費的新產品或服務時接觸到用戶的成本幾乎就為零了。比如騰訊如果推出某個新產品或新服務，只需要為自己的用戶做個介紹，一夜之間就會有很多用戶去用。免費除了可以節(jié)省巨大的市場成本外，還可以大大提升互聯(lián)網(wǎng)品牌的價值（比如搜狗輸入法），這也是免費所帶來的無形資產。

當然，這個免費一定是建立在巨大的用戶群基礎之上的，否則就沒法起作用了。所以擁有最多互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民數(shù)量的中國可以找到很多成功的免費商業(yè)模式的例子，如騰訊、百度、360、盛大網(wǎng)游等等。

此外，這里稍微引申一下，簡單介紹另外一種低者為王的規(guī)律：用戶體驗也遵循著“低門檻為王”的法則。即如果你的產品使用門檻低到連從沒上過網(wǎng)的老太太都會用，那就說明你的產品在用戶體驗方面已經(jīng)達到了一種極致。關于這一點，我們在后面講到用戶體驗時會詳細介紹。

3.“印鈔機”

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，商業(yè)模式極其重要，很多當今互聯(lián)網(wǎng)公司（如阿里）都是靠著好的商業(yè)模式拿到了最初的風投，從而順利度過發(fā)展初期的生存危機的。但是有些公司由于最初的商業(yè)模式不夠清晰，而險些沒有活下來，如大家比較熟悉的騰訊，當年就是因為商業(yè)模式不清晰，遲遲拿不到投資，最終險些被賣掉。而頗有些諷刺意味的是，騰訊就是因為當時的商業(yè)模式不夠清晰，小馬哥覺得賣價太低而沒有賣出去，于是開始積極探索商業(yè)模式。在2001年騰訊終于在QQ免費的基礎上，開始發(fā)展收費會員，并針對收費會員開展更多的增值服務，于是才有了現(xiàn)在的企鵝帝國。

由此可見，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的商業(yè)模式是多么的重要，重要到會關系到公司及產品的生死存亡。我們都知道，所有成功的大公司都有好的商業(yè)模式，很多大公司的興起，不是（至少不僅僅是）靠技術的革新，而是靠商業(yè)模式的轉變。典型的如谷歌以及重新稱霸世界的蘋果公司等等，在商業(yè)模式上都有創(chuàng)新。這個我們后面會說到。

通常，最佳的商業(yè)模式我們會將它稱為“印鈔機”，這是一個很形象的比喻，意思就是說，這種商業(yè)模式，能夠像印鈔機那樣自動賺錢。比較典型的印鈔機有谷歌廣告系統(tǒng)、百度的廣告系統(tǒng)、eBAY在線電子商務平臺、亞馬遜開放平臺、淘寶網(wǎng)、騰訊QQ、盛大網(wǎng)游等等。

絕佳的“印鈔機”—騰訊的互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務

當Facebook還在為它的盈利而發(fā)愁時，中國版Facebook—騰訊已經(jīng)在增值業(yè)務方面找到了自己的盈利模式—賣虛擬物品。

我們都知道，騰訊的互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務是基于騰訊公司的核心服務—即時通訊平臺之上，為QQ用戶提供更加豐富多彩的個性化增值服務，主要包括會員特權、網(wǎng)絡虛擬形象、Qzone個人空間、朋友網(wǎng)、網(wǎng)絡音樂等。它的互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務主要以網(wǎng)絡社區(qū)為基礎平臺，通過用戶間的溝通和互動，激發(fā)用戶自我表現(xiàn)和娛樂的需求，從而為用戶提供各類個性化增值服務和虛擬物品消費服務。

大多數(shù)讀者都玩過網(wǎng)游，進入一款網(wǎng)絡游戲，就像進入一個虛擬的社會。同樣的，騰訊諸多互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務的產品也相當于一個個虛擬的社會，這個虛擬的社會與真實的社會最大的區(qū)別是：它的物品都是虛擬的，而我們現(xiàn)實中的物品都是真實的。之前在“產品價值量守恒”里我們說過，互聯(lián)網(wǎng)產品首先應該為用戶創(chuàng)造足夠多的使用價值，之后才會獲取到相應的商業(yè)價值。由于QQ的馬太效應，再加上其早已突破了邊際效應的“臨界點”，其為用戶提供的使用價值已經(jīng)使得用戶在虛擬社會中所花的時間和精力多到一定程度，從而使得騰訊可以通過它的這些社交產品來獲得一定的商業(yè)價值。這個商業(yè)價值的體現(xiàn)就是：賣虛擬物品。

當然，騰訊賣虛擬物品必須解決兩個問題：一是這些虛擬物品對用戶來說，必須有使用價值。購買了騰訊虛擬物品的用戶具有未購買的用戶所沒有的額外使用價值，我們這里把它叫做增值的使用價值；二是必須使得這部分通過虛擬物品所獲得的增值服務名副其實，也就是說，購買虛擬物品和不購買虛擬物品的用戶所獲得的服務有明顯差異。當然，具體操作就涉及騰訊的運營技巧層面了，在此就不詳述了。

網(wǎng)游界的印鈔機—盛大游戲

作為網(wǎng)游領導廠商之一的盛大游戲，它的商業(yè)模式也是一臺“印鈔機”。

在最開始的階段，這家被稱為“網(wǎng)上迪士尼”的娛樂企業(yè)的商業(yè)模式和迪士尼是一樣的：迪士尼70%的收入來自于門票，30%來自于卡通形象等，這和之前的網(wǎng)游收入構成幾乎完全一致。之后盛大開啟網(wǎng)游的“免費時代”，這就相當于把迪士尼樂園的門票免費，這樣一來，就會涌進更多的游客，從而大幅度增加園內消費。比如，迪士尼過去每天大約有三四萬游客，如果免費，游客可能超過20萬，甚至更多，這樣迪士尼的收入比原來免費前可能還要多出2倍甚至更多。這樣就充分體現(xiàn)了這種模式的優(yōu)勢。

當然，受到物理空間等資源的限制，迪士尼在現(xiàn)實中肯定不會免費。而網(wǎng)游的虛擬世界和迪士尼的現(xiàn)實世界是不一樣的，“網(wǎng)上迪士尼”則完全不受容量和虛擬資源的限制，所以當年盛大愿意用“門票免費”把門徹底打開，讓更多的玩家進來，從而帶動更多的虛擬道具消費。而虛擬道具的生產則完全不受資源限制，再加上盛大游戲又具有一流的研發(fā)能力（這是它的核心競爭力，否則不可能成功開啟“門票免費”策略），能不斷開發(fā)出新的玩法、場景、道具等，使得這臺“印鈔機”可以源源不斷地產生收入。

我們剛才說到印鈔機的例子，可能有的讀者會認為阿里的B2B業(yè)務也是一臺“印鈔機”，其實不然。阿里的B2B網(wǎng)站，需要靠直銷人員直銷，它不是自動完成生意，因此說，多一分收入，就要增加一個工作人員，這其實有點像傳統(tǒng)行業(yè)的“勞動密集型”的商業(yè)模式，因此它的發(fā)展空間不可能很大。當然它之前在香港股市的表現(xiàn)也一直不甚理想，這與它的商業(yè)模式有很大的關系。

我們來比較兩個相親網(wǎng)站，世紀佳緣和珍愛網(wǎng)，看看哪個是“印鈔機”。是的，世紀佳緣是“印鈔機”的商業(yè)模式，而珍愛網(wǎng)不是。因為珍愛網(wǎng)的核心競爭力表現(xiàn)為“紅娘牽線搭橋”，其劣勢在于還停留在傳統(tǒng)的“人海戰(zhàn)術”層次，而“紅娘”團隊本身就有人數(shù)方面的限制，它受制于嚴謹?shù)馁Y質要求。這樣一來，當客源突然增多時，就無法為每一位用戶提供保質保量的服務。反觀世紀佳緣，它擁有很立體的機制體系，用系統(tǒng)機制的設計取代“人工介入擇偶雙方”，其系統(tǒng)會依據(jù)用戶的興趣愛好、擇偶條件、會員等級等細分出多種用戶群需求，讓用戶在平臺上自行選擇。且平臺對每位用戶的服務質量不會因為用戶數(shù)量的激增而受到絲毫影響。其商業(yè)模式是臺名副其實的“印鈔機”。因此在未來的發(fā)展上，世紀佳緣被更多人看好。

1.1.4 互聯(lián)網(wǎng)的幾個規(guī)律

說到互聯(lián)網(wǎng)產品的“道”，讀者一定很關心互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展所遵循的一些規(guī)律，或者我們做互聯(lián)網(wǎng)產品所遵循的規(guī)律。接下來就為大家介紹互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的兩個規(guī)律—諾威格定律和基因使然，以及做互聯(lián)網(wǎng)應遵循的規(guī)律—順勢而為。

1.諾威格定律

“當公司的市場占有率大于50%時，市場占有率就無法再翻番了”。這句話由谷歌研究院院長諾威格提出，被稱為諾威格定律。同時一些人將其與摩爾定律、安迪-比爾定律放到一起并稱為IT產業(yè)三大定律。

乍一看，這是一個連小學生都能知道的所謂“定律”，為什么我們把它專門拿出來說呢？因為這句大白話解釋了諸如騰訊、阿里、百度等公司為何會瘋狂地向其他業(yè)務橫向擴張。

這個定律決定了一個占有市場主導地位的公司必須不斷開拓新的商業(yè)利益，才能充分保證股東的利益，才能做到“基業(yè)長青”。開拓新的商業(yè)利益有兩種方式：一是基于現(xiàn)有業(yè)務進行橫向擴展（當然，業(yè)務橫向擴展也有自我防御因素在里面）；二是轉型。大家都知道，轉型對一個企業(yè)來說實在是太難了，于是橫向擴展就成為了當今互聯(lián)網(wǎng)巨頭的第一選擇。如，阿里做一淘、口碑網(wǎng)，投資新浪微博等；騰訊做拍拍、騰訊微博，投資易迅、京東等。

由于諾威格定律的存在，對于這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭來說，其最大的威脅并非來自于同行業(yè)的競爭對手，而是來自于其他擁有復合式、龐大產品線組合的其他巨頭。所以，阿里、騰訊、百度這3個互聯(lián)網(wǎng)巨頭觸角不斷延伸，涉及領域甚廣，且不斷對業(yè)務進行橫向擴展。這樣做的目的是使得自己加強并積聚難以推翻的優(yōu)勢，也使得自己的利潤多元化（雞蛋不放在一個籃子里），這樣一來，無論是面對威脅還是主動出擊發(fā)動“側翼戰(zhàn)”，都可以使得自己的產品戰(zhàn)略收縮自如。關于這三巨頭的業(yè)務布局，參見表1-1。

表1-1 中國互聯(lián)網(wǎng)3巨頭業(yè)務布局一覽表（簡）

2.基因使然

IBM為什么成就了微軟？Netscape為什么成就了Yahoo！？Yahoo！為什么成就了Google？Google為什么成就了Facebook？Google中國為什么敗給了百度？背后的規(guī)律都是一樣的：基因使然。越成功的公司越難轉彎，因為一個在某個領域特別成功的大公司一定已經(jīng)被優(yōu)化得極度適應這個市場，它的企業(yè)文化、良好的管理、商業(yè)模式、市場定位等等已經(jīng)極其適應其對應的已經(jīng)成熟的市場。這些使得該公司獲得成功的各種內在因素會漸漸植入該公司，于是就成為了這家公司的成功基因，而它的成功基因未必適合新的市場，這就注定了它無法獲得下一波的成功。這就是《創(chuàng)新者的窘境》、《浪潮之巔》中所談到的道理。成功的大公司文化、商業(yè)模式等都是上一波成功造就的，這就限定它無法（或極其難）創(chuàng)造下一波成功。

有的讀者朋友會說：IBM在郭士納帶領下轉型成功了，沒錯！郭士納為何能變革成功？一個非常重要的原因是“天時”對了。當時，IBM已奄奄一息，再不動刀就要掛了，所以變革起來并無多大阻力，于是才有了后來郭士納霸氣的豪言壯語：如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺！

下面再說說在互聯(lián)網(wǎng)領域屢戰(zhàn)屢勝的騰訊，為何電商業(yè)務一直做不起來。

我們知道，騰訊是互聯(lián)網(wǎng)人才匯集的企業(yè)，商務人才缺乏。正所謂“術業(yè)有專攻”，商務領域不是騰訊的強項，對互聯(lián)網(wǎng)產品需求變化的快速響應與極致的用戶體驗才是騰訊的專長。但是在介入電商的布局上，它們卻犯了“基因病”，以為靠在互聯(lián)網(wǎng)拼殺成功的那批人玩電商也照樣玩得轉，結果交足了學費，騰訊電商還是沒有做起來（當然，騰訊對電商的定位缺乏深思熟慮，也是騰訊電商沒做起來的一個重要因素）。

最后，我們再從基因的角度以蘋果為例來說明其重新崛起并非偶然。從麥金塔到iMac，到iPod，到iPhone，再到iPad，蘋果向世界展示出它的基因就是極其擅長做電子產品，再加上一個能夠將技術和藝術完美結合的領導者喬布斯敏銳洞察到了移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的到來，同時又采用了“半開放”平臺（相比Android系統(tǒng)平臺，蘋果的系統(tǒng)平臺仍然屬于“較封閉”，但是相比以前蘋果的封閉，如今的蘋果已足夠開放，因此我們把它稱為“半開放”）的商業(yè)模式，很好地整合了移動互聯(lián)網(wǎng)上下游各產業(yè)鏈，天時、地利、人和都有了，自然就成功了。

3.順勢而為

什么叫順勢而為？“世界潮流浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡”。孫中山先生的這句名言如果放在當今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，應該就是那句老話—順勢而為。它告訴我們，做互聯(lián)網(wǎng)產品要順應潮流，不要逆勢而行。

作為互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理，如果你已經(jīng)足夠努力足夠勤奮了，如果你已經(jīng)練習了超過10000個小時（《異類：不一樣的成功啟示錄》一書的觀點：一個人的技能想要達到世界級頂尖水平，他的練習時間就必須超過10000個小時，任何行業(yè)都不例外），卻總是無法在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)取得成功，這又是為什么呢？答案很可能是：沒有順勢而為，沒有在對的時間做對的事情。我們以兩位互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的大牛為例來說一下順勢而為的重要性。

2004年，池宇峰開始轉戰(zhàn)網(wǎng)絡游戲，此時距離他開始創(chuàng)業(yè)已經(jīng)9年了。作為國內最大的教育軟件公司—金洪恩的創(chuàng)始人，他非常痛苦：無論如何努力，這家公司的年營收始終無法突破1個億。

那一年，陳天橋的盛大游戲上市成功又一次刺激了他，池宇峰終于決定：把旗下原本邊緣化的游戲開發(fā)業(yè)務變成一家獨立公司—完美時空（現(xiàn)已更名為“完美世界”，也是我的前東家），并且傾注全部資源投入3D網(wǎng)游開發(fā)。2007年，完美時空成功登陸美國納斯達克，成為一家市值超過20億美元的上市公司。

池宇峰的問題也同樣困擾過金山軟件董事長、著名的IT老兵雷軍，這位自稱“智商、情商、勤奮程度都絲毫不亞于馬化騰、馬云、李彥宏的中國互聯(lián)網(wǎng)先驅”

為什么在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的成就難以與他們相提并論呢？如果說成功的必要條件是在某個領域“刻意練習”10000小時（我們第8章會詳細說到“刻意練習”），那么雷軍已練習了至少60000個小時。

“為什么我還是不如他們成功呢？”雷軍在創(chuàng)建小米公司之前找到了答案：順勢而為—在正確的時間做正確的事情。

其實，在雷軍身上，也發(fā)生了幾件“順勢而為”的故事：2000年，雷軍、陳年在國內最早做B2C網(wǎng)站卓越網(wǎng)，2004年以7500萬賣給亞馬遜；2007年，雷軍投資陳年的VANCL，目前的估值早已超過10億美金；2010年4月，雷軍創(chuàng)建小米公司，2013年，小米公司估值超過80億美金。前兩件事的發(fā)生源于雷軍趕上的是電子商務的“大勢”，第三件事則是因為雷軍趕上了當今移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮。

這對我們互聯(lián)網(wǎng)產品經(jīng)理有什么啟示呢？那就是：我們選擇自己的職業(yè)發(fā)展，選擇做什么樣的互聯(lián)網(wǎng)產品時，一定要全面考慮到所在行業(yè)發(fā)展及周邊環(huán)境的“勢”。那么找到這個“勢”有什么好處呢？在這里我引用孫子兵法對于“勢”的比喻，讀者自然就明白其重要性了。孫子對“勢”的比喻是這樣的：激水之疾，至于漂石者，勢也。這句話的意思是說：洶涌奔流的水，之所以能夠漂起石頭來，是因為它借助了強大的水勢。找到了“勢”，順著“勢”，石頭都能在水里漂起來，由此可見，順勢而為的重要性。雷軍也說，大勢起來時，站在風口上，連豬都能飛起來。實在是對“順勢而為”最形象的比喻！