一個人的肢體對肚皮抗議說：“我們每天都在不停地勞動來滿足你的欲望，而你卻一味享受，整天一點事情也不做。”

于是肢體決定，再也不管肚皮的事。肚皮挨餓了，肢體也變得軟弱無力，這時它們才明白自己的愚笨。

肚皮和肢體是同一個團體的成員，它們可謂是息息相關，“一損俱損，一榮俱榮”呀！怎么可以鬧矛盾搞分裂呢？在同一團體里，只有精誠合作，才能共享所創造的利益。如果各自為政，不互相體恤，最終每個成員的利益都會受到損壞。大到企業，小到家庭，這都是放之四海而皆準的真理！

公司是一個整體，是一盤棋，上上下下都是棋子，如何讓這些棋子都能起到自己的作用，這是企業管理人、指揮人指揮方略中的重點。要想把每個棋子激活，就要讓每個人都肩負著使命，這就必須做到因事設人：

1.各就其位。事業為本，人才為重，人事兩宜是用人的重要原則。人事兩宜有兩個含義，一是按照需要量才使用，二是要了解人，而且要徹底地了解，量才適用，適才所用。

2.盡其所長。高明的管理人，總是根據人才的潛能、特長和品德合理地使用它們，分配給人才使用的權力必須足夠使其發揮作用。

3.因人而宜。用人需根據人才的條件進行安排，人才發揮作用建功立業也同樣需要有客觀條件，條件不具備時，人才就是再有才能也是英雄無用武之地。

【事典】讓每個員工都動起來

20世紀90年代末，50多歲的市川永次被派到泰國本田汽車制造公司當社長。

他干得怎么樣呢？

本田公司川本社長說：

“你干得好啊！把渾身的解數都用上了！”

市川永次毫不隱瞞地說：“不過，1998年2月份的資金全用完了。流動資金缺10億泰銖，搞得只剩空頭票據和空保險柜了。”

“好呵，你這家伙！我們的子公司竟連一個月流動資金也周轉不了，連社長都慌了神，這種事也只有在你這兒能遇到了。你夠有本事的。還有呵，我在這兒給你買下一塊墓地怎么樣？”

“社長，這可是您說的。在泰國是不允許建墓地的，將骨灰往河里一撒就可以了。”

“是嗎？聽你這么說我就放心了。不需要我再給你投資了吧？好，好。”

誰都看得出來，川本社長是在跟他開玩笑，夸他。

可誰知道他的苦心經營呢？

在泰國，市川永次經常一天只睡眠三四個小時。早晨5點半起床，6點從家出來，他必須在員工之前來到工廠，這是他對自己的要求。而在工廠8點準時播放國歌，升國旗的時候，他也換上工作服，與員工一起向泰國國旗敬禮。這給員工留下了很好的印象。作為一個跨國公司的經理人，要想團結當地員工，第一步就是要理解該國的價值觀，并且用行動來感動當地職工的靈魂——他就是這么想的。

在取得這些異國員工的認同之后，他決定必須做的就是“要通過本田道路改變泰國人的思想方式、工作方式”。

他發現泰國有重視學歷、資歷的傾向。他感到必須改變這種思維方式。于是，他把本田公司在任何方面重視技術勝過重視學歷和資歷的原則灌輸給員工。為此，他制定了技師制度，貫徹“一切由技術來說話”的原則，這是本田評價人員的方法。他以總部的資格制度為范本，設一級、二級、三級三個等級，實施了資格考試。當時參加考試的員工超過400人，合格的181人。大多數是二級、三級，但其中通過一級考試的也有2人。泰國員工似乎非常喜歡這樣的資格考試。

市川永次還用厚紙板做了資格證明書，一個人一個人地簽字后交給員工。這是一件非常費事的事情，但對泰國員工來說，這種事對他們的工作是一個很大的鼓勵。

市川永次達到了他的第一個目的。

但只是提高職工的技術水平是不能達到國際水平的。需要讓泰國的員工認識到個人、公司、國家、世界相互之間在建立一種什么樣的關系，在什么樣的結構和規則下行動。也就是要求訓練他們在國際水平上考慮問題。

這一次他搞了大約200張世界地圖不厭其煩地貼在車間。

泰國位于什么地方？我們公司造出來的汽車出口到什么地方？配件是從哪兒進口的？

他對員工語重心長地講：“以上這些都是我們在制造汽車的時候起碼應該知道的。”

市川永次開始派人到日本本田總部學習，第一批48人，第二批100人，第三批100人，總計248人，培訓時間為三個月。

他自言自語道：“我要讓他們每個人都肩負使命。想學質量管理的人讓他們去質量管理部門，想學規格管理的人就讓他們到規格管理部門接受訓練。他們從日本回來后會發生質變的。”

市川永次打著如意算盤，果然，這些從日本回來的泰國員工都充滿了干勁，不過，他們回國后對市川永次談的感想，倒是五花八門，非常有意思。

“日本這么冷，我真沒想到。”

“日本人工作認真，真讓我吃驚。”

“生產線速度很快，我才跟上了一半速度。”

一句話點評：讓每個員工“活”起來。