【樹立危機意識】

青蛙在溫水中之所以沒有危機感，不在于它缺少危機意識，而在于它根本就沒想到水真的會煮沸。

其實，許多企業如同沸水中的青蛙，危機隱患已經存在了，但是還以為形勢一片大好呢！因此，在管理上營造危機意識，建設一種危機文化便顯得尤為緊迫。

在企業里，領導者常常會采用末位淘汰制來營造危機。這樣，每名員工都會努力工作，以求在考核的時候不被炒掉。

在海爾，流行的一句話是“今天工作不努力，明天努力找工作。”海爾為什么會有這種緊迫感呢？這還要歸功于張瑞敏的“三工并存，動態轉換”管理辦法的實施。所謂三工轉換，是指全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（工齡補貼、工種補貼、分房加分），并根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換、全廠公布。公司內有一套完善的績效考核制度，業績突出者進行三工上轉，試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優秀員工；不符合條件的進行三工下轉，甚至退到勞務市場、內部待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種均下轉為試用員工，試用員工必須在單位內部勞務市場培訓三個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉換條件的員工到人力資源管理部門，并且填寫三工轉換建議表，然后由人力資源管理部門審核和最后公布。這樣，員工逐步培養起“今天工作不努力，明天努力找工作”的職業意識，調動了工作積極性，一部分員工三工上轉，成為優秀員工，在一定程度上實現了自我。對于剛畢業的大學生，其典型的轉換歷程往往是這樣安排的：首先到生產一線、市場一線等部門鍛煉一年，在這當中，員工都是試用員工。見習期滿后，由人力中心公布事業部所需人數及條件，本人根據實際情況選擇崗位，如果經考核合格，則可以正式定崗，同時轉為合格員工。在合格員工的基礎上，歷時三個月，如果為企業作出重大貢獻、被評為標兵、獲希望獎等，可以由部門填寫三工轉換建議表，并交到人力資源管理部門審核。審核合格后，發給當事人轉換回音單，通知其已轉為優秀員工，并在當月兌換待遇。通過三工轉換，員工的工作表現被及時加以肯定，解決了員工在短時期內得不到升遷，積極性受到影響的問題。在海爾集團內部，三工的比例保持在4：5：1，提升這種比例有助于保持員工的工作積極性，培養了員工的忠誠度。這個制度比較有效地解決了“鐵飯碗”問題，增強了員工的危機感和進取精神，使企業不斷激發出新的活力。在三工并存、動態轉換的用工制度中，員工的使用全部實行公開招聘、公平競爭、擇優聘用。

“三工并存”1993年7月在海爾剛實行時，是真正引起軒然大波的一場改革，人人心里都引起了極大震動。

“三工并存”要解決的是一個老、大、難問題。“老”指的是大鍋飯體制時間太長，綿延40多年；“大”是說它牽扯每個在職員工的利益；“難”難在受許多條件制約而無處著手。政府官員和過去的廠長對此深感頭疼，因為膽子再大、思想再解放也得找出一個具體可操作的辦法。這就是在現行體制下如何建立激發員工工作積極性的機制問題，說白了就是打破“鐵飯碗”的問題。

“鐵飯碗”不打破行不行？不行。幾乎每個海爾人都明白，按照傳統人事制度，員工只好與企業共同消亡，但每個員工都不愿看到這樣的結局。通過許多事情的證實和管理部門的大量解釋，員工終于明白了“三工并存、動態轉換”并不是置人于死地，而是讓大家一起承擔起把企業建設得更好的義務和責任。而且新的管理辦法對老員工還有明確的保護措施：有10年工齡的員工不在辭退之列，對確有困難的老弱病殘者，必須保護他們的利益，所以海爾員工都開始關心企業，努力實現海爾的目標。

建立這樣嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，給員工們帶來了危機意識，從而，使公司更有挑戰危機的信心。

【鑄造根深蒂固的企業文化理念】

企業文化是推動企業發展的原動力。它對企業發展的目標、行為有導向功能，能有效地提高企業生產效率，對企業的個體也有強大的凝聚功能。優秀的企業文化可以改善員工的精神狀態，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽感的優秀員工。

那么如何建立優秀的企業文化呢，在我國有相當一部分管理者對于企業文化的認識存在誤區。他們認為企業的文化就是自己的文化，自己設定一個什么樣的文化、什么樣的制度，員工就應該照葫蘆畫瓢。不管這個瓢是圓是扁，作為下屬只管照樣子畫就對了。如果有什么疑義那就是對領導的不忠，對企業的不忠，就該受到懲罰，甚至走人。

事實似乎也確實如此。長此以往，企業就形成了以老板文化為核心的奴化式的企業文化。在這樣的企業里，把大家“凝聚”在一起的共同基礎不是真正的精神內核，不是共同的愿景目標和價值觀，而僅僅是薪水而已。

很難想象這樣的企業文化能給企業帶來多少凝聚力和創造力。沒有了凝聚力的企業還能堅持多久？還能走多遠？

正確的、優秀的企業文化應該得到全體員工的認同。而每個員工都應是企業文化的創造者、完善者和體現者，而不是被動的承受者。若企業文化僅僅停留在口頭或者紙上，僅僅依靠嚴格的規章制度來強制員工遵守，不能稱其為企業文化。

正確的企業文化能成為員工的自覺之物，形成一種強大的自然整合力。實際上，文化的根本標志就在于它的自動整合功能，它強大得無須再強調或者強制，它不知不覺地影響著每個人的思想和精神，從而最終成為一種自覺的群體意識。只有達到這種程度，一個企業的價值理念體系才可能被稱之為企業文化。

一位教官向一班學員講課時，給學員出了一道題目：“現在由你來領導本班，讓大家全部自動走出室外，切記！要大家心甘情愿！”

第一位學員不知道怎么辦才好，回到座位。

第二位學員對全班的學員說：“教官要我命令你們都出去，聽到沒有？！”全班沒有一個人走出室外。

第三位學員是這么做的：“大家都聽好了，現在教室要打掃，請各位離開！”但仍然還有一部分人留在教室內，值日生在待命掃地。

第四位學員看了紙片上的題目一眼后，微笑著對大家說：“好了，各位，午餐時間到了，現在下課！”不出數秒鐘，全教室的人都走光了。

讓別人為自己做事，而且是心甘情愿，該怎么說、如何說，都是一門藝術。用權威來壓人或者講大道理來說服，都不會收到好的效果。只有將自己的目的和對方的意愿或者切身利益結合起來，才能得到雙贏的結果。

一個企業如果沒有和員工建立起共同的信念，談何利益相關？但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，引導成員通過組織目標的實現，實現個體目標的。

對于一個企業而言，要想讓員工全心全意地熱愛、信仰、遵從企業文化，最好的辦法不是強制其全盤被動地接受，而是讓他們參與進來。只有員工自己參與了，有關員工的切身利益、自身目標和企業的利益、愿景目標達成一致了，員工才會從心底到行動都接受、認同企業文化。

既然洗腦是權宜之計，那什么才是建立好的企業文化的正途呢？

建立良好的企業文化，首先要努力在企業和員工之間建立起一種長期的相互信任和相互依賴的關系。以長期雇用為出發點，以外部勞動力市場為依托，強調對員工個人能力的培養與開發，重視客觀公正的績效考核，注意公平合理性，強化企業與員工之間的互利合作意識以及一般員工的參與意識，才能得到員工的信任并最終留住員工。然后，在各項具體的人力資源管理政策與實踐上，注意積極推動企業的文化建設。總體上，需要注意以下五點：

（1）企業在制定每一項人力資源管理政策和制度的時候，都必須樹立“人高于一切”的價值觀，并堅持將這一觀念貫穿于企業的所有人力資源管理活動之中。企業及其管理人員必須承認，員工是企業最為重要的資產，他們不僅值得信任、需要被尊重和公平對待、能夠參與決策，而且每個人都有自我成長和發揮全部潛力的內在動力。

（2）努力貫徹以價值觀為基礎的雇用政策。企業在招募和挑選新員工時就應當注意執行以價值觀（符合企業文化要求的價值觀）為標準的雇用政策。利用精心組織的面談等手段判斷和確定求職者的價值觀（如追求卓越、合作精神等）與企業的主導價值觀是否一致。

（3）為員工提供就業保障和相對公平合理的報酬。首先，企業盡量避免因外部原因隨意解雇員工，從而為員工提供一種長期的工作機會。其次，企業為員工提供包括高于市場一般水平的工資獎金和額外福利在內的一整套報酬，并且使員工有機會分享企業的利潤。這兩個方面的內容都是要促使員工將自己看成是企業共同體中的一員。

（4）通過工作組織形式的調整和參與管理，在員工中創造一種團結合作和共同奮斗的價值觀。這包括：建立企業與員工進行雙向溝通的正式渠道和員工參與管理的辦法，確保員工受到公平對待，并切實保障雇員享有參與管理的機會。

（5）制訂各種人力資源開發計劃，努力滿足員工的各種自我實現需要。不僅保證員工有機會在工作中充分發揮自己的技藝和能力，而且為員工個人提供長期發展的機會，注意從長期職業生涯的角度來幫助他們設計、實踐個人的職業目標。為此，企業應致力于廣泛運用工作輪換、在職及脫產培訓、內部晉升、組織團隊、績效評價以及職業生涯設計等各種手段來幫助員工進行自我提高和自我發展。

通過建立正確有效的企業文化，可以構筑全體員工共同的價值觀，進而改變落后的、消極的思維方式和工作模式。于是，文化的激勵功能就能夠發揮出來了，進而就能轉化成無往不勝的戰斗力。