企業再造是工商管理史上的又一次革命，是特別為美國企業開的一劑“猛藥”。

——哈默（哈佛大學管理學教授）

企業再造三部曲

自20世紀70年代的石油危機以來，持續的低速發展給美國企業蒙上了一層陰影，特別是1991年美國經濟破天荒地出現了負增長（－1.2%），更加深了其經濟衰退的跡象。世界市場的競爭格局發生了根本性的變化，日本企業成為美國企業的頭號對手。

相對于科學技術的日新月異，社會結構和金字塔式的官僚體制成了美國經濟和企業發展的枷鎖。因此，少數企業從20世紀80年代開始不得不進行企業再造的探索活動。

1993年，美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮出版了《再造企業》一書，該書對企業再造進行了精辟的論述。書中稱企業再造是工商管理史上的又一次革命，是特別為美國企業開的一劑“猛藥”。

該書將企業再造定義為：為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，而從根本上重新思考、徹底改造業務流程。其中，衡量績效的關鍵指標包括：

——產品和服務質量；

——顧客滿意度；

——成本；

——員工工作效率。兩位作者把這次管理革命的矛頭直接指向亞當·斯密的分工理論，并取分工理論直接發揮作用的領域——業務流程作為革命的突破口。他們不但進行了理論分析，而且親自參與了企業再造實踐，把企業再造運動推向了高潮。

繼《再造企業》出版之后，哈默與史蒂文·斯坦頓于1995年聯合推出《再造革命》，它是一本指導企業再造實踐的實用手冊。

1996年，哈默再次推出《超越再造》一書，該書分析了企業再造運動對人們生活和工作可能產生的影響，以及人們如何做好相關的思想準備。

如果說哈默的《再造企業》開創了企業再造的新紀元，那么他的后兩本書——《再造革命》、《超越再造》則是對企業再造理論的豐富、發展和進一步詮釋。由于哈默先生的企業再造三部曲的連續出版，很多人就認為哈默先生是企業再造理論的創始人，但事實并非如此。

誰是真正的創始者

1985年，奈斯比特和阿布爾丹出版了《再創企業》一書，可以認為，該書的出版意味著企業再造理論已見雛形。

《再創企業》是對弗雷斯特《新型企業的設計》一文的豐富和發展，特別是對如何打碎金字塔式的官僚體制和如何建立新型的企業提出了許多頗有成效的策略。同時，作者還分析了企業創新中的一些重要問題，如為了吸引杰出人才，公司必須努力營造一種有利于學習和發展的環境，把企業建立為一所能讓員工“干到老、學到老”的大學。

針對這一目標，過去那種集權式的管理模式必須讓位于網絡式、工作群體式的管理模式。在這種新的管理模式下，公司經理的新職責是：輔導、教育和培養，讓員工互相學習。這樣，每個人既可以為他人提供資源，也可以從他人那里獲得必要的支持與幫助。

《再創企業》還強調，公司創新的首要條件就是要有一個遠景規劃，因為遠景規劃是員工工作的動力源泉。這必然要求創新工作的領導者具有超凡的綜合工作能力——既有形成遠大抱負的想象力，又有將其付諸實施的實際操作能力。同時，這種遠大抱負應建立在企業現有資源的基礎上，因此它會隨著企業再造進程的變化而做具體調整。

1990年，彼得·圣吉出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書。圣吉以他的老師弗雷斯特教授的《新型企業的設計》一文的構想為基礎，融合了其他幾種出色的理論、方法與工具，提出了學習型組織的藍圖。

圣吉詳細地論述了建立學習型組織的五項修煉——自我超越、改進心智模式、建立共同遠景、團體學習和系統思考。其中，系統思考是五項修煉的核心。圣吉認為，通過五項修煉可以培養彌漫于整個組織的學習氣氛，進而形成一種人性化的、有機的、扁平化的組織，即學習型組織。他還分析了學習型組織的一些重要特征，如組織成員擁有一個共同遠景，組織由多個創造型團體組成，組織具有“以地方為主”的扁平式結構等。

繼《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》出版以后，管理學家奧伯萊和科恩出版了《工作的智慧》一書。該書詳細地分析了員工在事業生涯中“一邊干、一邊學”的五種學習技術，即陪伴、播種、催化、示范引導與收獲。五種技巧循序漸進，呈螺旋式上升狀態。

因此，可以看出，哈默雖然是用“Reengineering”這一詞語命名企業再造思想和實踐的第一人，但企業再造思想并不是哈默最早提出的，哈默并非該理論的創始人。

企業再造的含義

盡管企業再造有著非常豐富的內涵，但我們還是可以從以下四個方面來把握企業再造的確切含義。

第一，企業再造需要從根本上重新思考已經形成的基本觀念，即對長期以來企業在經營中所遵循的基本觀念，如分工思想、等級制度、規模經營、標準化生產和官僚體制等進行重新思考。

企業在準備進行再造時，必須搞清楚一些最根本的問題。例如，“我們為什么要這樣做？”“我們為什么要做現在的事情？”重新思考這些問題后，我們就可以對經營企業的策略和手段加以審視，從而找出過時、不當和缺乏生命力的因素。

一般來說，向傳統的經營理念挑戰，首先必須跳出傳統的思維框架。例如，企業不能有這樣一種預設立場——審核顧客信用。試問，有誰規定非審核顧客的信用不可？其實，在大多數情況下，審核顧客信用所耗去的成本要遠遠超過顧客欠賬所損失的金額。

因此，企業進行再造的第一步就是要先決定自己應該做什么，以及怎樣做，而不能在既定的框框中實施再造。

第二，企業再造是一次徹底的變革。企業再造不是對組織進行膚淺的調整修補，而是要進行脫胎換骨式的徹底改造，即拋棄原有的業務流程和組織結構，另起爐灶。只在管理制度和組織形式上進行小修小補，無法從根本上清除企業的頑疾。

第三，企業通過再造工程可望取得顯著的進步。企業再造可以有效根除企業頑疾。哈默為“顯著改善”制定了一個目標，即“周轉期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業收益提高40%，市場份額增長25%”。通過抽樣調查表明，在最早進行再造的企業中，有70%達到了這個目標，取得了企業再造的初步成功。

第四，企業再造從重新設計業務流程著手。業務流程是企業以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。在一個企業中，業務流程決定著組織的運行效率，它是企業的生命線。

因此，我們可以看出，企業再造與漸進式變革理論有著本質的區別。企業再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式，重新合理地“組裝”已經打破了的業務流程，建立一個扁平化的、富有彈性的新型組織。

姜未必是老的辣

任何一種管理理論和方法都適應于特定的經營環境，環境的適應性是衡量管理理論和方法有效性的基本尺度。

第二次世界大戰以后，出現了很多管理理論和方法，如全面質量管理（TQM）、適時制造（JIT）、Z理論等，這些理論在全新的經營環境中都顯得不合時宜。而企業再造理論的產生，給企業管理帶來一個全新的視角。該理論與過去的管理理論相比，更能適應新經濟環境下企業進一步發展的要求。

全面質量管理是一種通過全員參與來提高產品質量和服務的管理方法。企業再造與全面質量管理有一些相同之處，表現在：

——兩者都以滿足顧客的需求變化為起點；

——兩者都致力于提高組織的運行效率和經營效益；——兩者都注重跨職能的工作流程。企業再造與全面質量管理的根本區別在于：全面質量管理其實是一種改良措施，其提高產品和服務質量的活動是在現存的流程中進行的；企業再造則是拋棄現存的流程而代之以全新的業務流程。

日裔美國學者威廉·大內于1981年提出的Z理論，通過以美國為代表的西方價值觀和以日本為代表的東方價值觀對管理效率的影響的對比研究，對“美國企業如何迎接日本企業的挑戰”進行了深入的探討。大內指出，每種文化都賦予員工以不同的行為環境，從而形成不同的行為模式。因此，組織發展的關鍵是創造出一種組織環境或氣氛，使得具有高生產率的團體得以產生和發展。

大內還認為，面對來自日本企業的挑戰，美國企業應以本國文化為背景，吸收日本企業組織的長處，形成一種既具有高生產率，又具有高度職工滿足感的企業組織。他把這種新型的組織命名為Z型組織。

Z理論曾經風靡一時，但它并沒能指導美國企業在日本企業的挑戰面前獲勝。Z理論的主導思想是“文化決定論”，在這種思想的指導下，大內提出了建立Z型組織的具體步驟。但是，建立Z型組織的變革過程仍然是在現有的組織框架內進行的。

企業再造與Z理論的區別在于：企業再造通過重新設計業務流程，進而帶動組織的全面變革，最后形成一種新型的組織；而通過Z理論建立的新型組織并沒有從實質上改變工作方式。

相對于企業再造而言，適時制造的視野較窄，具有微觀觀念，對各種業務流程的定義是靜態的，靈活性較弱。但是，企業再造把各種生產和管理活動看作一個有機的整體，可以根據顧客的需要進行重新組合。

適時制造是由日本豐田汽車公司的“看板管理”發展而來的，看板管理是對美國福特汽車公司的創始人亨利·福特所創造的自動化生產流水線的豐富和發展。它徹底改變了在流水線組織中以前項工序管理為主的管理方法，而以后項工序作為管理的起點，建立逆工序性管理過程。

適時制造要求在生產過程中無廢品、零庫存、各工序之間零延遲，以此來追求生產過程的盡善盡美。因此，適時制造是本著效率至上的思想，借助自動化生產技術對工序管理進行創新的，它是一種全新的生產組織技術。

但是，這種工序管理技術的視野比較狹窄，對過程的理解比較簡單，是在原流程基礎上的創新，通常是就制造論制造、就營業論營業，因而在適應性上有一定的局限性。假若市場銷售不暢、業務不飽和，適時制造系統就形同虛設。

所以，作為新型的企業管理理念，企業再造是其他許多管理理論和方法所不可代替的。

再造理論的廣泛應用

在當代企業界，企業再造理論得到了廣泛的應用，歸納起來主要有以下三類情形：

第一類，問題叢生的企業。對于這類企業，除了進行再造之外，別無選擇。例如，有的企業生產成本過高，在同行業的競爭中無優勢可言，或是入不敷出、連年虧損；又如，有的企業服務質量太差，導致顧客怨聲載道；再如，有的企業產品開發失敗率是同行業的2倍、3倍，甚至高達5倍。

顯然，這些企業需要從頭至尾進行徹底改造。其中，20世紀70年代的美國電報電話公司和80年代的福特汽車公司便是典型的例子。

第二類，目前業績不壞，但卻潛伏著危機的企業。這類企業，就當前的財務狀況來看，還算令人滿意，但是展望前景，卻有“風雨欲來”之勢。比如新的競爭者紛紛出現、顧客的需求正在變化、政府即將修改產業政策等，這一切都可能將企業辛辛苦苦創下的業績在轉眼之間化為泡影。這類企業應當高瞻遠矚、當機立斷，及早進行改造。第三類，正處于發展高峰的企業。

這類企業雖然處于發展高峰，但是雄心勃勃的管理階層并不安于現狀，他們決心大幅度超越競爭對手。這類企業將企業再造看作大幅度超越競爭對手的重要途徑，他們精益求精、追求卓越。

企業再造理論不僅適用于企業，其基本思想同樣適用于行政事業單位。如政府部門的工作程序、學校的學生入學管理辦法、醫院的患者就醫程序等，都可以用重整流程的方法進行改造。