《聚焦：決定你企業(yè)的未來》是我在女兒兼合作伙伴勞拉（LauraRies）的幫助下完成的第一本書。

在我們的合作開始十年以后，勞拉已經(jīng)成長為一名優(yōu)秀的營銷策略專家。《華爾街日報》（TheWallStreetJurnal）和《紐約時報》（NewYrkTimes）等媒體大量引用她的觀點。

2002年10月，《商務2.0》雜志（Business2.0）提名勞拉為該年度的“管理大師”。同獲提名的還有拉里·博西迪（LarryBssidy）、諾爾·迪奇（NelTichy）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）等知名作者。

她也成了我在寫作方面的好搭檔。自從《聚焦》首次出版以來，勞拉和我還寫了另外四本書，包括《品牌22律》《互聯(lián)網(wǎng)商規(guī)11條》《廣告的沒落，公關的崛起》和最近出版的《品牌的起源》。

但《聚焦》仍然是我們最重要的著作。很多讀者告訴我們，在所有“里斯”書籍中，他們最喜歡的還是《聚焦》，因為這本書提綱挈領地概括了我們所有的營銷理念。

在我們自己（主要服務于《財富》500強企業(yè)）的咨詢業(yè)務中，《聚焦》也是最有用的一本書。我們采納自己的建議并建立了聚焦。在我們的信箋、名片和網(wǎng)站上都寫著：“里斯伙伴公司（Ries&Ries），聚焦顧問。”

我也希望看到，自從《聚焦》于1996年出版以來，美國企業(yè)的聚焦程度總體上有所提高，但事實并非如此。美國企業(yè)總是能找到借口，去尋找新目標，開展新業(yè)務，進入新市場和開拓新領域。

我們的忠實讀者應該非常熟悉多元化發(fā)展（diversificatin）、品牌延伸（lineextensin）、協(xié)同效應（synergy）和融合效應（cnvergence）這四位“啟示錄騎士”。它們還在繼續(xù)禍害美國企業(yè)。

第一位“騎士”是多元化發(fā)展。郭思達（RbertGizueta）是可口可樂公司（Cca-Cla）已故的前董事長，因為沒有像百事可樂（PepsiC）收購必勝客（PizzaHut）、塔可鐘（TacBell）和肯德基（KentuckyFriedChicken，KFC）那樣為公司開拓其他業(yè)務，他曾經(jīng)受到批評。

郭思達回應說：“在美國有一種觀念，認為兩攤爛生意勝過一攤好生意，因為它分散了風險。這太愚蠢了。”我們也有同感。

請看第6章“兩瓶可樂的故事”，我們建議百事可樂分拆餐廳連鎖業(yè)務。《聚焦》出版一年以后，他們的確這樣做了。

第二位“騎士”是品牌延伸。很多公司根據(jù)“利用品牌價值”的習慣做法，花費大量時間研究如何將品牌用于其他品類。結(jié)果往往以失敗告終。

例如，IBM將大型計算機品牌用于個人電腦（IBMPC）。根據(jù)報道，IBM在經(jīng)營個人電腦業(yè)務的23年里虧損達150億美元。最后他們終于認輸，將個人電腦業(yè)務以15億美元低價賣給了聯(lián)想電腦公司（Lenv）。既然IBM都無法搞定品牌延伸，你憑什么覺得自己行呢？

IBM本來應該怎么做？當然應該給個人電腦業(yè)務另取一個名稱。請看第12章“建立多梯級聚焦”。

可能你也應該看看第13章“化混沌為有序”，我們建議IBM聚焦于“開放式”操作系統(tǒng)，幾年前，他們的確這樣做了。據(jù)媒體報道，IBM每年投入10億美元開發(fā)并推廣Linux戰(zhàn)略。祝福他們。

第三位“騎士”是協(xié)同效應。如果多元化發(fā)展和品牌延伸不能為公司的擴張策略辯護，那么“協(xié)同效應”一定會成為借口。1加1等于3。（可惜1加1經(jīng)常等于1.5。）以惠普公司（Hewlett-Packard）前CE卡莉·菲奧莉娜（CarlyFirina）主持的惠普與康柏（Cmpaq）的合并案為例。據(jù)《經(jīng)濟學人》雜志（TheEcnmist）報道，“菲奧莉娜女士頂住批評，固執(zhí)地為康柏合并案辯護，并堅稱‘協(xié)同效應’最終會讓電腦業(yè)務發(fā)展成為惠普公司最大的一項業(yè)務。”

協(xié)同效應再次失敗。如果你什么都想做，你就會失去聚焦。與康柏合并以后，龐大的新惠普什么都想做，從企業(yè)數(shù)據(jù)庫和服務器到咨詢和外包服務。當然，還有打印機和個人電腦。

比較一下與康柏合并以前和以后的惠普公司：合并前7年，惠普的收入和稅后利潤分別為2963億美元和187億美元，銷售利潤率為6.3%。合并以后呢？它們的利潤率下跌到2.4%。難怪卡莉·菲奧莉娜被炒了魷魚。

最后一位“騎士”是融合效應，它最具影響力，惹來的麻煩可能也最多。請看第3章“分化的動力”。（現(xiàn)在我們說“發(fā)散”，以示與“融合”的區(qū)別。）消費電子行業(yè)最流行融合效應。幾乎每家大的消費電子公司都公開主張這一理念。

索尼公司（Sny）最近在廣告上說：“融合：聲音、視頻和信息科技的理想搭配。”如果你像索尼那樣什么都生產(chǎn)，融合效應似乎可以令人欣慰。

不幸的是，索尼什么都生產(chǎn)，就是不生產(chǎn)利潤。在過去10年，索尼的稅后利潤僅占收入的0.9%。

在消費電子領域，任天堂（Nintend）是一家聚焦的公司。該公司只生產(chǎn)視頻游戲和視頻游戲機。

比較一下聚焦的任天堂和不聚焦的索尼。任天堂收入僅為索尼收入的1/13，但它在過去10年卻比索尼更賺錢。任天堂的平均銷售利潤率達13.9%。

事實上，任天堂在過去10年的利潤超過日本前六大消費電子公司的總和，盡管后者的收入加起來達到任天堂的70倍。

這就是聚焦的力量。

艾·里斯

2005年于佐治亞州亞特蘭大