1.3 銷售體系建設的演進路徑

銷售體系建設，一定不是一蹴而就的，它是一個不斷提升、不斷迭代、不斷適應公司發展階段要求的過程。

在談銷售體系建設的演進路徑之前，我們要先看看公司發展路徑和每個階段對銷售團隊和銷售體系的要求，如圖1-4所示。

這是一個產品型公司從初創到市場推廣需要經歷的典型不同階段。

概念階段：公司處在驗證商業想法是否可行的初步嘗試階段。通常包括創建一個最小可行產品（minimal viable product，MVP）來測試市場反應。

產品開發階段：在這個階段，公司需要確保產品能夠解決一個真實存在的問題（problem solving focus，PSF），確保產品開發的方向是正確的，這是產品成功的基礎。在這個階段公司幾乎還沒有專門的銷售，通常CEO或者合伙人就是銷售。他們需要找到最早批的種子客戶，利用種子客戶的信任和支持，驗證產品的形態、功能是否在客戶實際場景中能真正解決問題，發揮實際價值。所以那個時候幾乎沒有銷售管理制度，沒有太多流程、制度約束，大家都在摸著石頭過河。所以在產品開發階段，談建立完整的銷售團隊和銷售體系可能還為時過早。這個階段客戶數量和收入都不是最重要的，要追求的是種子客戶的質量，要看種子客戶是否具有代表性，是否具備燈塔效應，種子客戶提供的場景在行業里是否具備大規模復制的可能性。

圖1-4 公司發展階段

市場驗證階段：在這個階段，公司需要驗證產品是否真正滿足市場需求，即達到產品市場契合度（product-market fit，PMF）。產品開始獲得市場的認可，產品能夠滿足市場需求，之前獲得的客戶可以被留存下來。在目標市場，可以復制之前的種子客戶使用場景和問題解決辦法，新客戶為此購買產品。獲客初見成效，產品交付和服務流程已經跑通。在這個階段，要追求的是標桿客戶復制的效率。為了快速復制，首先，要目標明確，不能盲打。要梳理客戶畫像，抽取客戶特征，區分目標客戶和非客戶的特性，并對客戶進行優先級排序，也就是前面提到的需要建立客戶分層機制。其次，為了能夠提升標桿案例復制效率，需要對項目跟進流程進行關鍵節點的拆解，梳理從觸客到成單的關鍵項目階段。這個階段對于銷售具體動作和過程指標還是看不清的，更多是關注銷售過程中銷售的價值傳遞方法是不是更有效、更直觀地讓客戶感受到產品價值。再次，公司要考慮從這個階段起開始招聘專職的銷售人員，從一兩個到十個甚至二十個。對于銷售，沒有流程，沒有清晰的規則和職能劃分，更多還是在大量試錯。所以這個時候銷售更需要像一個“特種兵”，獨自解決問題的能力要很強。為了能完成上述任務，需要有經驗、有人脈、有資源的銷售，發揮他們的已有優勢，一個一個贏得客戶。同時這個時期，也是各類銷售頻繁嘗試和淘汰的過程。嘗試用不同類型的銷售跑業務，用結果衡量銷售，積累下來最適應公司和業務的銷售。這個階段公司不需要特別去考慮銷售流程、銷售規范等銷售體系建設問題，因為無論公司還是銷售個人，對業務的認知還都比較淺，能做的就是在實踐中不斷摸索和試錯。因為更多要靠結果衡量，所以績效考核和激勵制度是這個階段建設的重點。要用高收益、高激勵，提高銷售主觀能動性，讓他們充分利用自己的已有經驗和資源為獲客蹚出更多道路，同時也積累更多的成功經驗和失敗教訓。這個時期的績效考核更多需要關注業績結果，激勵也更多是和明確結果強關聯，以便建立重視結果、以結果論英雄的銷售文化導向，樹立銷售拿結果的使命感。

市場推廣階段：一旦產品與市場契合驗證通過，公司就進入了市場推廣（go-to-market，GTM）階段。公司需要制定有效的市場進入策略，包括市場定位、獲客渠道、定價、推廣等，以確保產品能夠成功地推向市場并實現規模銷售。這個階段也是公司從側重產品開發向側重銷售體系建設轉變的過程。規模銷售還有一個重要前提是構建可復制的單位經濟模型。單位經濟模型通常指的是單個產品或服務的經濟表現，包括：成本結構，明確直接成本和間接成本；收入模型，確定每個單位產品或服務的收入來源和定價策略；利潤率，計算每個單位產品或服務的毛利潤和凈利潤；客戶獲取成本（customer acquisition cost，CAC），衡量獲取一個新客戶所需的平均成本；客戶生命周期價值（life time value，LTV），預測一個客戶在與公司關系存續期間帶來的總收益；盈虧平衡點，確定達到盈利所需的最低銷售量或收入水平；以及計算業務可擴展性，確保模型在增加銷售量時，成本增加是可控的，利潤率保持穩定或提高。一個可復制的單位經濟模型意味著這個模型在不同市場、不同時間或不同條件下都能保持一致的盈利能力。可復制的單位經濟模型也是確保公司能夠持續盈利并擴大規模的基礎。

通過對可復制的單位經濟模型的剖析，我們可以推導出為了讓可復制的單位經濟模型持續復制，銷售體系需要配套建設相關制度和規則以支撐其發展。

（1）基于單位經濟模型的盈虧平衡點和利潤目標，公司設定合理的銷售目標和增長預期。公司將銷售目標拆解到每個區域、每個團隊、每個銷售、每個產品以及每個收入類別。目標拆解一方面是任務的分派，另一方面是能夠多方面復合計算，以確定目標的合理性。

（2）基于客戶獲取成本（CAC）和客戶生命周期價值（LTV）的洞察，制定有效的銷售增長策略和營銷策略。銷售增長策略和營銷策略是銷售的努力方向，也是銷售打單的指南。

（3）要有明確的客戶分層策略，客戶畫像清晰、明確，銷售可快速做出判斷。每個銷售具體跟蹤的客戶是依據客戶分層策略和客戶畫像與公司一起確定的，而不是銷售隨意選擇的。這里面有一個指標——銷售簽約客戶占自己客戶列表的比重，比重越大說明我們的業務復制能力越強，我們對客戶的把控力越強。

（4）為滿足規模復制，對銷售工作標準化和可復制性提出要求。對銷售過程設定清晰標準的流程，每個流程有明確目標，任務的拆分為行動。行動是流程里最細顆粒度的描述，這直接影響銷售實際動作。所以為了更好、更準確地制定行動，就要從過往跟進的項目中，提取最佳實踐。將最佳實踐轉化成銷售過程流程里的標準動作。這樣既能保證動作標準化，又能拿最佳實踐規范銷售行為，縮小銷售間的差距，向高標準看齊。另外在跟單流程基礎上，建立有效的跨團隊、跨部門前場協作機制和流程，讓前場獲客協作標準化，提高獲客效率。

（5）建立風險控制的意識和初步建立風險控制模型，對大的漏洞及早發現、及早解決。風險控制機制的基礎是有清晰的業務審查回顧機制，能用過程數據指導業務分析和決策，再輔以建立從線索到現金（lead to cash，LTC）的業務流程監控機制和內部業務審批機制，一同為業務把關。

（6）建立公司人員培養機制。在培養的內容和方向上，更多集中在對行業、產品知識以及關鍵技能（比如價值傳遞）的培養和考核上，以及新員工的培養與落地機制的建立，以達到銷售快速上手、發揮作用的目的。這里面有一個關鍵指標，就是新銷售從入職到可以獨立做產品介紹和回答客戶問題的時間。這個指標也是衡量此階段銷售培養體系建立是否成功的指標。通常這個值要達到小于1個月或1.5個月。因為業務和產品復雜度不一，此處給出的時間僅供參考。

（7）對于渠道建設，要做到渠道自主獲客、自主產單還是比較困難的，因為各種外在條件還不具備。這個階段，渠道更多是銷售觸客的管道，更多是在客情和商務上給予業務支持。所以這個階段，更多的是建立渠道和銷售合作機制，以及渠道業務報備和激勵機制，促使渠道有動力和公司合作，也初步探索和打磨渠道和銷售一起打單的模式。

（8）從重視結果激勵和考核逐漸過渡到重視過程激勵和考核。結果考核相對滯后，無法對風險、對預期差有更及時的管控。但為了在復制過程中，讓結果更加確定，就要把牽引和引導逐步轉向過程。過程好會累積到結果好。過程不好，結果也很難盡如人意。所以要搭建完善過程考核指標，確保過程完成的質量，提升過程中各階段的轉化率。

加速擴張階段：公司在市場推廣階段，實現了獲客的標準化和可復制，驗證了單位經濟模型快速復制的可行性，而在加速擴張階段，需要在此基礎上將復制效率進一步提高，將獲客難度和成本進一步降低，逐步建立行業壁壘，更進一步提升市場占有率。為了達到以上目標，銷售體系在加速擴張階段要在以下方面進一步加強。

（1）將銷售管理完全制度化和體系化，利用制度和體系，形成組織能力，并進一步帶動優化銷售團隊文化。將公司業務發展建立在組織能力之上，屏蔽個體差異，最大限度降低個人因素的影響，用團隊文化感召人，激勵人。

（2）要建立標準化人員培養體系。培養體系從之前重視產品、技術和行業背景的培養，向人員能力培養過渡。只有過渡到人員能力培養，才能大幅度降低招聘門檻，才能更進一步降低人員成本，滿足規模化人員增長的需求。很多公司到這個階段，對銷售人員基本實現了校招，而關閉了社招通道。本質上就是公司建立了銷售能力培養的能力，校招最大限度地降低了人員成本，擴大了人員范圍，更重要的是，銷售校招培養的成本還要遠低于社招培養的成本。

（3）業務管理完全行業化，逐步建立行業壁壘，因此，實現垂直行業的全國統一管理成為企業管理的迫切需求。建立相關垂直行業管理的制度和機制，實現了公司橫縱雙向的高效管理，實現了全國一盤棋。

（4）升級渠道體系。在市場推廣階段，渠道更多是扮演商務輔助的角色，還不能實現自主獲客、自主產單。隨著業務發展，以及獲客方法的標準化和可復制，在加速擴張階段就要實現渠道的自主獲客、自主產單。這樣才能擺脫依靠銷售人員的增加而使業務增加的邏輯，真正意義上地擴大市場覆蓋，降低銷售管理成本，提升獲客效率，為加速擴張打下堅實基礎。為了達到自主獲客、自主產單，在市場推廣階段建立渠道體系的基礎上，還要補充渠道賦能機制、渠道能力認證機制，讓渠道真正有能力去實現自主產單。另外還要進一步升級渠道獎懲機制，讓渠道人員不僅有能力干，更重要的是有意愿去干。因為這個階段渠道要自主獲客，所以還要進一步升級渠道和銷售配合機制以及客戶引流和劃分機制，讓渠道和銷售的目標都更加明確，進而更有動力去覆蓋市場。

（5）再一次升級激勵考核機制。在市場推廣階段我們將激勵考核從重視結果指標慢慢過渡到重視過程指標，轉變到過程及績效考核階段。在加速擴張階段，我們要將激勵考核轉變到戰略績效運營管理階段。也就是將激勵考核和公司戰略緊密結合，指標也要從業務過程指標過渡到戰略達成指標，強調通過績效管理驅動戰略實現，最終為實現公司戰略服務。

以上概述了不同階段對銷售體系建設提出的不同要求。銷售體系的建設不是一蹴而就的，也不是越全、越深越好。每個階段要解決每個階段特有的問題，隨著發展階段的不同，面對的問題也會不同，所以要配套不同銷售體系以解決相關問題。當然對于銷售體系建設，我們的思考既要有系統性，也要有前瞻性和預見性。只有我們對銷售體系每一個模塊有系統的理解，才能既解決當下問題，還能看清前方的道路，對未來有預見性，能夠為業務保駕護航。在后面幾章我們會對銷售體系各方面建設做系統闡述，以便讀者更好地理解和實踐銷售體系建設。

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[1] 英文全稱為business to business，簡稱To B，即公司商業模式是面向企業，為企業提供服務。