1.2 銷售體系定義與邊界

銷售體系是一個企業銷售管理和銷售流程的總稱，是一個組織內部用于管理銷售活動的一系列流程、策略、工具和人員的集合。如圖1-1所示，它涵蓋了公司戰略、銷售策略、銷售過程管理體系、績效考核和激勵體系、銷售招聘和培養體系、市場營銷體系等多個方面。銷售體系的建立，主要通過團隊管理、銷售計劃、客戶關系管理、銷售技能培訓、銷售策略制定等手段來實現，以提高銷售效率和效果。

圖1-1 銷售體系

我們可以對銷售體系的結構做進一步分解，如圖1-2所示。

從圖1-2可以看出，銷售體系可以分為三大部分。

第一部分是公司戰略和銷售策略制定的板塊。

這部分主要包含的是公司戰略以及為了完成公司戰略拆解的銷售策略。銷售策略說明了銷售的目標、方向和實現路徑。銷售如打仗，如果想打有準備之仗，打勝仗，就一定要在打仗之前做好充分準備和精心部署，要對整個銷售過程做推演和測算，為每一步工作做好設計和部署，為實戰做好指引工作。銷售策略的制定，我們可以將它分為五部分：往哪兒打，怎么打，用什么人打，需要什么資源打，以及目標分解。關于銷售策略的制定我們會在第2章詳細地說明。

圖1-2 銷售體系的結構分解

第二部分是人的板塊。

人是體系的執行者。對于每一個銷售，我們要求他既要有完成銷售目標的能力，又要有足夠的意愿完成公司給他的任務。

銷售能力是完成銷售任務的基石，能力不夠，銷售任務的完成就無從談起。所以在銷售體系設計中，會對銷售及各級管理者設定勝任條件和明確每個職位的具體能力要求。勝任條件和能力要求是招聘的依據，公司要依據勝任條件和能力要求，設計招聘流程以及面試評估方法，對候選人的能力做出精準判斷。公司需要建立廣闊的獲取人才的渠道，用以滿足業務快速獲得人才的需求。為了達到上述目標，公司要搭建銷售招聘體系。當然，我們不能寄希望招到的人才能夠滿足所有能力的要求，比如產品知識講述的能力、產品特定的價值傳遞能力等。如果在招聘進來前就滿足要求，那對招聘對象的范圍將是巨大的限制，我們可招的人才數量會急劇減少，也會直接影響我們獲得人才的速度。所以對于銷售能力，我們還要分兩部分，即哪些能力是入職時候候選人就必須具備的，哪些能力是入職后需要公司自己培養的。對于需要自己培養的能力，公司需要建立一個培養機制，讓銷售快速獲得這些能力，并對銷售獲得能力的水平做出考核和評估，以保障效果。針對不同人群，公司應該建立不同的培訓機制。一部分是針對新入職的銷售，希望他們快速具備銷售所需的能力，快速落地，形成戰斗力，這部分是新員工落地機制。另一部分是針對老銷售，隨著公司產品不斷升級，市場環境不斷變化，需要老銷售的能力隨之升級，這部分就是銷售的培養和考核機制。當我們把銷售能力分為“入職前具備”和“入職后培養”時，就形成了一個“蹺蹺板”現象。我們的銷售培養體系越強大、越完善，我們能夠培養和賦能的能力越多，我們對“入職前具備”的能力要求就越低，銷售招聘的門檻也會隨之降低，這會讓潛在招聘者人群數量急劇變大，我們選擇人員的余地也將變大，這樣的策略有助于我們找到性價比更高的招聘方案，進而在不影響員工利益的前提下，實現薪資成本的優化。這將為銷售人數快速增加、銷售規模化增長帶來有利條件。隨著銷售培養體系的逐漸強大，對銷售能力的可塑性逐漸增強，銷售的管理成本會逐步降低，而銷售忠誠度會大幅提高。這些都是建立公司自己銷售培養體系的好處。對于如何建立公司招聘和培養體系，請參考第4章和第5章。

銷售人員的工作意愿與其銷售業績之間存在著密切的關系。工作意愿是指員工對工作的積極態度和內在動機，它反映了員工對工作的投入程度、熱情程度和積極性。工作意愿的高低直接影響員工的工作表現。高工作意愿的員工通常能夠展現出更高的工作效率、更好的工作質量以及更強的團隊合作精神。因此，在銷售管理上，我們應該通過各種方式來激發和維持員工的工作意愿，以提高公司整體的工作績效。銷售工作意愿度是整個銷售體系的發動機。銷售工作意愿的牽引涉及多個方面，包括激勵、賦能、目標設定、工作環境等，尤其是建立合理的激勵機制，包括獎金、提成、晉升機會等，會大大激發銷售人員的積極性。所以我們需要設計一套行之有效且和業務特點相匹配的激勵考核機制，能在同等成本情況下，最大限度激發員工積極性，起到最大牽引力作用。激勵考核機制與銷售過程管理機制也存在“蹺蹺板”現象。激勵考核機制越有效，對銷售管理水平的要求就越低，同時也降低了銷售管理的成本。績效考核機制不斷提升，更有利于銷售團隊氛圍的搭建和對公司戰略的支撐。這就是一個正向循環。當然，如果激勵考核機制設立不好，不僅薪酬成本沒有降低，還會增加對銷售管理水平的要求。同時，導致員工銷售自主性降低，只能靠管理手段達到業務要求，這不僅會增加銷售管理的難度和成本，也會造成目標達成的不確定性。所以提高績效考核機制有效性的優先級要高于提高銷售管理有效性。關于績效考核和激勵機制的設定，請參考第3章。

第三部分就是為達到業績產出而設計的業務/流程板塊。

當我們在第一板塊把目標和路徑規劃好，在第二板塊把人的能力和意愿準備好，第三板塊就是要把制度和流程設計好，讓銷售有序、高效地獲取業績結果。

銷售業務/流程按目的結果劃分，可以分為兩個部分：第一部分是解決銷售對客戶觸達的問題；第二部分是解決銷售對客戶覆蓋和成單的問題。

銷售對客戶觸達，首先，應該是有計劃、有目的性的。事前做好目標市場的需求調研和競爭態勢研究，明確區分目標客戶和非目標客戶。其次，銷售對客戶觸達應該是精準的、低成本的。銷售應該最大限度觸達目標客戶，在努力增加客戶案例總數的同時，確保單個案例的成本也要保持在低水平上。最后，銷售對客戶的觸達應該是高效的，應該在客戶內心建立公司品牌形象，提高品牌知名度，并能讓客戶在最短時間內了解產品定位與競爭優勢。這樣才能為客戶覆蓋和成單打下一個堅實的基礎。對于上述銷售對客戶觸達的要求，需要公司建立一套行之有效的市場營銷體系。市場營銷體系大致包含：市場分析，市場投放策略，品牌建設與管理，潛在客戶到業務機會的轉化流程，以及特定客群觸達流程等。在To B[1]業務中，大家經常會提到對銷售自身客戶資源的依賴，特別希望銷售自帶客戶，或者銷售可以自拓商機。當企業未建立有效市場營銷體系之前，銷售自身客戶資源對于企業一定是至關重要的，但這種依賴，是不長久或者不可規模化的。如果希望銷售整體獲客是規模化的，就需要把獲客從依賴銷售自身資源過渡到依賴公司市場營銷體系。市場營銷體系建設是否完備，很大程度會顯現在潛在客戶到業務機會的轉化流程上。該流程的效率和質量，直接影響銷售獲客效率。所以為了提高該流程的效率和質量，我們需要標準化轉化流程和轉化動作，加快轉化周期和效率。通過不斷優化這一流程，企業可以更有效地利用市場營銷和銷售資源，提高客戶滿意度和企業收益。關于市場投放和體系建立，請參考第7章。

銷售對客戶覆蓋和成單，是實現業績目標的“最后一公里”。對于To B業務的業績達成，銷售通常有兩個途徑：一個是銷售自主跟進客戶，跟進項目，最后成單；另一個是和渠道合作，把渠道作為覆蓋客戶、成單的通道，配合渠道完成成單。對于銷售自主跟進的客戶和項目，公司應該建立銷售過程管理體系。銷售過程管理體系至少需要定義如下問題：

● 客戶分層機制。要將客戶按重要程度區分層次，并規定好每一層的覆蓋機制和辦法。

● 單個客戶管理制度和流程。要制定對于單一客戶從認知到需求到合作目標到復購到客戶滿意度的管理制度和流程。

● 單個項目管理制度和流程。要制定單一項目從觸客到成單以及到驗收回款的管理制度和流程。

● 前場合作機制。建立跨部門跟進客戶和項目的協作機制和流程。

● 站在行業建設和區域建設角度，制定垂直行業的管理制度和流程，以及區域管理制度和流程。

這樣銷售在行業、區域、客戶、項目及跨部門協作中，都有明確的制度要求和行動規范指南去遵循。

對于和渠道合作，要把渠道作為客戶覆蓋、成單的通道，配合渠道完成成單，公司應該建立渠道管理體系。渠道管理體系至少需要定義如下問題：

● 渠道等級和發展機制。這是對渠道體系的層次和招募與發展做出規定。

● 渠道賦能機制。這是對渠道的能力培養與業務支持做出規定。

● 渠道和銷售配合機制。這是對渠道覆蓋客戶，渠道和銷售配合的方法做出規定。

● 渠道項目管理制度和流程。這是要制定渠道項目從觸客到成單以及到驗收回款的管理制度和流程。

我們致力于建立一個渠道管理體系，旨在實現對渠道業務的全面管理、風險控制和有效預期，以確保渠道業績的順利完成以及渠道與銷售的協同效應，實現“1+1＞2”的業績倍增效果。

通過以上敘述，我們可以把銷售體系進一步細化，如圖1-3所示。

圖1-3 銷售體系結構細化

公司戰略和銷售策略制定板塊、人的板塊、業務/流程板塊，共同構建了整個銷售體系。