第五節 戰略管理過程與戰略管理者

一、戰略規劃過程：目標設定、環境分析、戰略選擇和戰略實施

（一）目標設定

企業戰略目標是對企業進行戰略經營活動預計獲得主要成果的期望值。戰略目標的設定，同時也是企業宗旨的拓展和細化，是企業宗旨中既定的企業經營目的、社會使命的進一步明確和規定，也是企業在認定的戰略經營范圍開展戰略經營活動所需達到水平的詳細界定。盈利能力、市場占有率、研發成果、生產能力、人力資源、社會責任實現等方面的內容都可作為企業戰略目標。

（二）環境分析

政治、經濟、社會、技術四類環境通常稱為企業外部環境。從外部環境能否直接影響企業看，可分為一般環境和具體環境。一般環境是指對社會中所有企業產生影響的宏觀環境，它能對企業產生間接影響。具體環境是指能更直接地影響某個企業的微觀產業環境，諸如與本企業有關的競爭對手、用戶、供應者等的戰略性行為。企業的外部環境因素由影響企業經營管理活動和發展的諸多客觀因素與力量共同構成，它是由短時間內不為企業所控制的相關變量構成的，是企業不能掌控的因素。企業內部環境因素是指企業在經營活動中已經擁有的和可以獲取的資源，例如人力、物力、財力等方面的數量多少和質量高低，能夠體現企業所具備的優劣勢。

通常情況下，企業通過分析內外部因素和組合，可以找到企業發展機遇，從而確定企業的使命，并以此為基礎，制定出合適的企業目標和戰略。

（三）戰略選擇

戰略是企業為實現長遠目標的行動方案。在進行戰略選擇時，企業要及時對自身當前面臨的重大機遇提出相應的長期目標以及為實現長期目標可采取的經營戰略，然后再根據長期目標和經營戰略，提出短期目標和具體的經營方案。當然，企業在制定戰略時，通常會提出多個戰略方案，企業要根據評價標準和評估方法等對各方案進行比較、分析和評價，以確定一個能最大可能實現企業長期戰略目標的戰略組合。通常企業在選擇戰略時可以使用兩個標準進行戰略方案評估：一是評估所選戰略是否能使企業發揮自身優勢、克服劣勢，所選戰略是否使企業把當前面臨的機會利用了起來，是否使企業將自身面臨的威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否為企業利益相關者所接受。

（四）戰略實施

戰略轉化為行動即為戰略實施。戰略實施過程中主要涉及以下幾個問題：①如何利用企業現有資源；②為了實現企業設定的戰略目標，還需要拓展哪些外部資源，后續如何分配及使用拓展所得的資源；③確定戰略后，需要對組織結構做哪些調整才能確保戰略目標的實現及戰略的有序推進；④如何進行企業文化管理；等等。

二、戰略評估和控制：績效評價、戰略修正和變革管理

（一）企業戰略績效評價與控制

企業戰略績效評估的目的是檢驗和評估戰略的執行情況，并對已制定的戰略進行及時的調整，從而使預期目標得以實現。檢視戰略內部基礎、對比預期和實際結果以及制定改善措施確保行動緊跟計劃是戰略績效評價的三個主要內容。

企業戰略控制主要指的是，在企業戰略的實施過程中，對企業為了達成目標而開展的各種活動的進度進行檢查，對企業在實施企業戰略之后的績效進行評估，并將實施企業戰略之后的績效與先前制定好的戰略目標和績效標準進行對比，找出與戰略存在的差異，對造成差異的因素進行分析，然后對這些差異進行修正，從而使企業戰略的實施與企業目前所面臨的內部和外部環境、企業目標更加協調，進而使企業戰略真正落地。

（二）企業戰略修正

企業戰略修正指的是以企業形勢的發展變化為依據，也就是以實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機遇為依據，對所制定的戰略進行及時的調整，以確保戰略對企業經營管理的指導具有有效性。其中包括了對企業戰略前景的調整、對企業長期發展方向的確定、對企業目標體系的確定等內容。

（三）企業戰略變革管理

在市場競爭日趨白熱化的今天，我國企業面對的市場環境中出現了越來越多的不確定因素。一個企業的發展過程反映著其戰略變化過程，一個企業若能實現持續發展，就一定在戰略變革上取得了成功。著名企業家張瑞敏曾說：“企業發展過程實際上就是戰略轉移的階段性連接，舊的戰略不斷地、不失時機地被新的戰略替代，這樣才能使企業不斷達到新的高度，贏得長期持續發展。”

為形成可持續競爭力，企業依據其所處經營環境已經或預計發生的變化，按照環境、組織和戰略三者間動態協調的原則，使企業戰略內容產生可持續性和系統性改變的過程叫企業戰略變革。企業若想在戰略變革中取得成功，一是要以高層管理者為核心，組建一支具有高素質、較強戰略能力的戰略變革管理團隊；二是對企業的內外部條件進行全面科學的評價，從而為企業的轉型提供一種適合的戰略變革模式；三是在戰略實施上，可以對新戰略與各組織因素以及各階段的實施效果之間的動態關系進行協調；四是將企業戰略變革與人力資源有機地結合起來；五是培育并優化企業的戰略學習體系。

傳統看法認為戰略變革是不頻繁的，有時是一次性的，而且規模很大。但是，近年來，人們常常把企業的戰略成熟化看作是一個不斷改變的過程，一種戰略的改變通常會引起另一種或幾種戰略的改變。可見，在企業的生命周期中，基本的戰略變革比較少見，而漸進式的變化（可能是戰略性的）則比較頻繁。所以，在許多案例中，漸進的改變會使得戰略發生改變。

企業戰略管理的實踐證明，戰略決策與戰略執行都是至關重要的，一個好的企業戰略只是取得成功的先決條件。反之，如果企業沒有制定出適合自己的戰略，但在執行過程中，可以彌補原來戰略的缺陷，那么，就有可能使戰略得到改進和成功。當然，如果選擇的戰略有缺陷，而在執行過程中又未能及時糾正，最后企業的戰略則只能以失敗告終。

三、高層管理者的角色與職責

企業的管理，從上到下一共有四個層次，分別是：董事會，管理層，執行層，輔助層。而管理團隊，按照級別和能力，又可以分為三個層次：高層，中層，底層。在企業中，對董事會負責、報告企業運營情況、執行董事會的各項決議、承擔企業日常運營管理責任、為企業謀發展謀出路的人員就是企業高層管理者（可簡稱為高管）。

高管最重要的職責之一就是設定企業的目標，在考慮外部和內部環境資源的基礎上，做出戰略性的決定，以達到所設定的目標，并領導中層的管理團隊完成這些目標。高管要對自己的角色定位和企業目標有一個清晰的認識，要能夠擔起大任，謀求發展，做到盡職盡責。高層管理人員能在企業中同時承擔多重職責，并能為企業創造價值和達成目標。

（一）企業戰略制定者

高層管理人員是企業經營管理第一梯隊中最重要的核心管理人員，他們是企業戰略及經營策略的先導者，即以目標為導向，明確內部資源和外部環境情況，通過運用SWOT模型進行分析，最終主導制定組織戰略。具體來說，就是要有戰略領導、目標分解、授權、監控，要有調查，抓數據，多研究，關注實效。高層管理人員負責對企業的戰略藍圖進行調查、研究、分析，并以此為依據，做好企業戰略規劃，對企業的經營戰略和各職能戰略進行清晰的闡述。比如，企業選擇了“增長型創新發展戰略”，則要相應地制定市場拓展、人才開發與引進、技術研發、生產運營等職能戰略。戰略是否能最終落地，取決于有沒有按照SMART原則，把戰略目標分解為各個部門的目標，以及把各個部門的目標分解為各個崗位的KPI指標。

（二）企業外部資源獲得者

豐富的各方資源是企業發展與成長的強大支撐。在職權范圍內，高層管理人員擁有資源的審批與決策權。只有進行有效的時間管理，充分地授權和控制，才能更好更高效地配置和使用資源，盡可能地創造更大更多的價值。比如，在資金獲得方面，企業可以進行外部股權融資、引進合作伙伴、出售設備等。而人才是一個企業發展中最具有能動性的資源，通過員工分紅、股權激勵、高薪策略、培訓等方式可為企業引入所需要的優秀人才，促進企業的長遠發展。

（三）中層人員的導師和教練

高層管理人員擁有出色的綜合專業知識和管理技能，對企業產品和服務的商業過程、企業財務管理、團隊建設等都非常熟悉甚至了如指掌。高層管理者不僅是企業的領導者，更是中層管理者的導師和教練。高管安排項目實踐、參訪考察、EMBA研究教育、專項技術培訓、委外管理類專項培訓等，能使中層管理者成為懂專業、善經營、會管理的高績效者。

作為導師和教練，高管關注的關鍵點是規劃和執行兩大核心計劃：核心人才培養計劃和管理者接班人計劃。對人才的管理，要做到“以德為本，以效率為先，兼顧公平”，要對各種類型的人才進行盤點，激活增量，升華余量。

（四）企業精神領袖

高管是企業的精神領袖，在遠景、使命、價值觀方面率先垂范。通過利用各種管理會議報告、讀書分享會、專項研討培訓、座談交流會、網站ERP、企業期刊、OA系統等，在企業的文化陣地上，對正能量和積極向上的企業文化進行宣傳。

（五）企業領導者

千軍易得，一將難求。作為一個企業的領導者，高管在項目開發、調研、團隊帶領、思維先行上，主要處理道、天、地、將、法關鍵五事。簡言之，順勢而為，通曉變化規律；熟悉政策法規；調查與研究自然環境，因地制宜；打造人才梯隊；推行文化法治。

（六）優秀的自我開發者

高層管理者必須嚴格要求自己，寬容對待他人，需要不斷跟上時代，不斷學習，不斷進步。高管不僅要在書籍中學習管理知識和相關專業知識，更要在實際工作中總結復盤，對各個層次的知識庫進行有效的整合和梳理，并對其進行優化，規劃好培訓體系，逐步構建出一個學習型組織，用提高學習力的方式來打造強大的團隊執行力。

總之，高管要有戰略眼光和目標意識，要做到德能匹配、權責明確，通過“定戰略”“抓管理”“帶團隊”，做到人員崗位合適，還要把管理體系化、經營指標化、執行流程化、操作電子化，這樣才能達到企業的經營目標，才能使企業的員工與企業實現共同發展。

四、戰略領導與企業文化

（一）戰略領導的概念及工作內容

戰略領導是指企業在面臨不斷變化的內外部環境時，能夠保持遠見與預見，能夠有效地整合企業的資源與知識，能夠靈活應變，并在需要的時候賦予他人產生戰略變化的能力。戰略領導的工作主要有：確立企業的戰略方向，建立企業的核心競爭力，培育企業的智力資本，建立有效的企業文化，加強道德規范，變革企業文化，調整企業的經營方式。

（二）企業文化的定義與特征

1.企業文化的定義

廣義上，企業文化是企業在建設與發展過程中，所創造出來的一種物質與精神文明的總稱。這一定義包含了企業管理的軟件與硬件，以及顯性與隱性兩個部分的文化。從狹義上來看，企業文化是企業在生存和成長過程中所形成的為其所特有且為企業內成員所共同認可的價值標準、行為規范、思維方式、心理預期等群體意識的總和。

2.企業文化的特征

（1）意識性。對企業來說，優秀的企業文化應該被看作是企業寶貴的“無形資產”。它是一個企業中的一種群體意識現象，是被認同的一種意念性行為取向或精神理念。但是，這種文化的意識性特點并不排除它可以被概括地表達出來。

（2）系統性。團隊精神、共同價值觀和行為規范等共同組成了企業文化，這些要素是相互依賴、相互聯系的關系。企業文化具有系統性，同時它又是建立在特定的社會背景下，受到社會文化的影響和滲透，并隨著社會文化的發展而不斷調整。

（3）凝聚性。企業文化具有很強的凝聚性，它總是能給人一種信念感，展現一種共同態度，企業內成員的思維方式與三觀會被這種文化深深影響。因此，企業內的人往往為其所信仰的“哲學”所驅動，其功能相當于“黏合劑”。一個好的企業文化能夠營造出好的企業氛圍，可以鼓舞企業員工的斗志，提高企業的團隊凝聚力。

（4）導向性。導向性是企業文化的深層次特性，企業文化決定著企業員工的行為規范和價值取向，對員工行為有最長久、最深遠的影響。企業文化是一種導向型的文化，就如英雄人物常常是組織價值觀的人格化，也是組織實力的集中體現，他能明確地表明在組織中應該倡導哪些行為，反對哪些行為，從而讓組織成員的行為符合組織目標的要求。

（5）可塑性。對于一個企業來說，企業文化并不是一開始就存在的，它是這個企業在生存和發展的過程中逐步總結出來的，它的培育和積累可以通過后天努力完成，而已形成的企業文化也不是一成不變的，它會隨著企業內部和外部環境的改變而調整。

（6）長久性。長久性是指一個企業文化塑造和重生的過程會持續很長一段時間，并且是一個極為復雜的過程。一個企業的共同價值、精神導向和集體意識，不可能在短時間內就形成。在企業文化創造的過程中，還牽扯到了對企業與外部環境之間的適應性進行調整的問題，同時還需要使企業的每一位成員之間達成一致。

五、戰略管理者的核心素質與能力

（一）戰略管理者的含義

戰略管理者是指具有戰略管理思想，善于戰略思維，具有戰略能力，掌握戰略實施藝術，從事研究和制定戰略決策，指導企業開拓未來的企業高層決策群體。

戰略管理者的特征是用戰略思維進行決策。戰略，本質上是一種動態的決策和計劃過程，追求的是長期目標，行動過程是以戰略意圖為指南，以戰略使命為目標基礎。因此，戰略的基本特性是行動的長期性、整體性和前瞻性。

對戰略管理者而言，要將領導的權力與全面調動組織的內外資源相結合，實現組織長遠目標，對組織的價值活動進行動態調整，在市場競爭中站穩腳跟的同時，積極競爭未來，搶占未來商業領域的制高點。戰略管理者認為組織的資源由有形資源、無形資源和有目的地整合資源的能力構成。他們的焦點經常超越傳統的組織邊界范圍，進入組織之間的相互關系地帶，并將這種區域視為組織潛在的利潤基地。

（二）戰略管理者的行為模式與核心素質特點

一般地，戰略管理者具有以下幾個基本素質：道德與社會責任感、眼睛向前的素養、隨機應變的能力、開拓進取的品格、豐富的想象力、某種程度上偏激的心態。根據西方學者的實證研究，有五種戰略管理者行為模式，分別是開拓者、征戰者、謹慎者、重效率者和守成者。不同的戰略方向選擇決定了戰略管理者不同的行為特征。換言之，每種戰略方向對戰略管理者的素質和行為都有特殊的要求，戰略管理者的素質與行為要與其選擇的戰略方向保持一致，否則將可能遭遇戰略失敗的風險。領導者需要具備一定的能力，對戰略的制定要精準，執行時需要組織支持和資源保障，最終影響執行者的行為模式。戰略領導者的風格決定一個企業戰略的成敗。

1.開拓者的核心素質特點和行為特征

開拓者的核心素質特點表現為：非常靈活，不受常規束縛，富有創造性，性格外向，有鑒別力和魄力，容易受環境驅使，極富有主觀能動性，思維方式往往很直觀，有時候甚至是非理性的思維，有獨創性。然而，開拓者們過于積極好動的性格有時候會表現出蠻干、多疑、性急、偏離常規等特征。

開拓者的行為特征主要表現為：喜歡尋求新奇的冒險，善于創造，具有外向型的工作重心，靠創新和領袖魅力來領導，接受一切未知的變革。

2.征戰者的核心素質特點和行為特征

征戰者的核心素質特點表現為：有節制地不遵守常規，具有發展新事物的創造性，性格外向，精力充沛，對情緒有較強的自制力，性情平穩，思維方式表現出理性而不恪守常規的特點。

征戰者的行為特征主要有：喜歡尋求不平凡的冒險，有創造精神，致力于創業性活動，具有外向型的工作重心，依賴于嚴格的協調來領導下屬，常采用的工作方法為收益分析、方案分析和德爾菲法，對變革的態度是接受間接性變革，成功的模式有多元化經營，即征服競爭者，爭取一切機會。

3.謹慎者的核心素質特點和行為特征

謹慎者的核心素質特點有：遵守常規，性格溫和，與人為善，善于合作，守信譽，追求平穩發展，思維方式為有條不紊，嚴肅認真，專一。

謹慎者的行為特征為：追求通常的冒險，善于計劃，工作重心放在企業內部和外部平衡點上（既重視內部，又重視外部），靠目標來領導，工作方式為直面現狀并追求最優化，對變革的態度是接受漸進式的變革，成功的模式為追求有效的增長，致力于提高市場占有率。

4.重效率者的核心素質特點和行為特征

重效率者的核心素質特點有：教條，死板，重視規章制度，恪守程序，靠外界刺激前進而不是主動出擊，思維方式過于理性，不思變革。

重效率者的行為特征有：接受通常的冒險，善于組織生產和控制成本，致力于穩定增產和降低產品成本，工作重心放在企業內部，主要依靠獎懲與控制來領導下屬，著眼于當前發生的事情而不是未來將要發生的事，工作方法包括投資分析、作業研究、工藝革新、會計等方法，對待變革的態度為接受最低限度的變革，成功的模式主要是追求高效率的生產。

5.守成者的核心素質特點和行為特征

守成者的核心素質特點為：馴服，古板，有教養，善于合作，性格穩重，冷靜，缺乏主動性和激情，過于理智，缺乏創造能力，思維方式單一，不善于獨立思考和提出疑問，善于接受他人尤其是權威人士的觀點。

守成者的行為特征有：回避風險，以慣例為行為準則，工作重心放在企業內部，重視指揮和監督，常以過去的情況作為參照系而不是著眼于未來，工作方式為發現差錯、追究責任、懲罰責任者并警戒他人，成功的模式為在穩定中求生存，將維持現狀和保住自己的勢力范圍視為成功。