2.1 供應鏈競爭力的影響因素

供應鏈競爭力可以定義為一個組織通過其供應鏈設計、計劃、組織、執行和監控的能力，以有效和高效的方式滿足客戶需求，以及與競爭對手相比獲得優勢的能力。這種競爭力不僅體現在降低成本和提高效率上，還包括提升服務水平、提高市場響應速度、改進產品質量和創新能力等方面。供應鏈競爭力的核心在于整個供應鏈網絡的綜合性能，包括供應商、制造商、分銷商和零售商等所有參與方的協同工作。

要想成功地實施供應鏈管理，使供應鏈競爭力真正成為在市場競爭中獲得競爭優勢的武器，就要拋棄傳統的管理思想，把企業內部以及節點企業之間的各種業務看成一體化的整體流程，形成集成化供應鏈管理體系。通過采用信息技術和現代管理技術，將企業生產經營過程中的人、技術、經營管理三要素有機地集成并優化運行，進而通過對生產經營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效的控制與協調，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，以適應新的競爭環境下市場對各個企業生產和管理過程提出的高質量、高柔性和低成本的要求，最后才能實現供應鏈全局動態最優的終極戰略目標。

為了準確理解及建立優化的供應鏈運行機制，理解供應鏈管理要素的組成部分及作用，首先需要了解和掌握供應鏈競爭力的來源及影響因素。關于供應鏈競爭力的影響因素，很多人從不同的角度進行了闡述，本書將從影響供應鏈競爭力的資源屬性和管理屬性兩個視角，討論供應鏈競爭力的來源。

2.1.1 影響供應鏈競爭力的資源屬性

如同第1章的分析，為了應對21世紀的市場競爭，企業拋棄了傳統的“大而全、小而全”的縱向一體化管理模式，轉而采用以本企業的核心業務為中心，整合社會資源靈活應對市場競爭的方式，組成以供應鏈為特征的管理模式，形成了供應鏈管理思想，這已成為世界各國企業的共識。那么，為什么供應鏈管理能夠帶來競爭力的提升呢？

原因之一是供應鏈管理模式在資源整合的模式上不同于傳統的管理思維方式，進而形成了自己獨特的競爭力。

1.深耕某一領域而獲得獨特優勢

在傳統的“大而全、小而全”的縱向一體化管理時代，企業幾乎擁有生產產品所需的全部資源，換句話說，企業需要將自己的資金投入各個領域，因此背上了沉重的包袱，從而失去了靈活性。而在供應鏈管理理念的指導下，企業開始尋求在某一專業領域的深度發展，深耕某一領域，將自己的產品（材料、零件、部件等）做專做精。專注于某種材料或零件的經營，可獲得成本及技術優勢，由此形成自己獨有的競爭力。比如在汽車行業，某變速箱制造商專門生產變速箱，因此具有產品優勢（技術、成本、更新換代等方面），優于整車廠自己生產的變速箱。變速箱制造商的產品是面向全社會不同整車廠的，其市場規模遠大于整車廠自己生產變速箱的規模，因此具有成本優勢。此外，它必須專注于變速箱的研發，不斷開發技術領先的下一代新產品，甚至可以引導整車廠采用其新的變速箱，從而具有更強的競爭力。

2.比較優勢

企業有大有小、有強有弱，傳統的觀點一致認為大企業占盡優勢，小企業只是任人宰割的弱勢群體。但是在供應鏈管理時代，那些擁有獨特優勢的小企業則具有一種比較優勢，即在某種零件的專業化生產上具有獨特優勢，這就為專業化生產的小企業帶來了生存和發展的空間，有些主機廠甚至到了離不開小企業的境地。

3.投資風險分擔

企業要想適應客戶的個性化需求，就要不斷投入資金開發新產品。在傳統的“大而全、小而全”組織模式下，大大小小的創新都必須由本企業投入資金，一是負擔過重，二是企業無法承擔持續投入的強度，不少這樣的企業被市場淘汰。而在供應鏈組織模式下，一個產品的不同構成部分是由眾多供應商分別供應的，每個供應商都必須承擔本企業所在領域創新與開發的投入，這樣就分擔了主機廠單獨應對市場升級的投資風險。

4.資源的社會化應用

供應鏈系統是由不同企業組成的動態聯盟，它在不同的市場競爭環境下組成以某個主機廠為核心的供應鏈系統，核心企業可以根據需要任意組合供應商和分銷商及零售商。一旦市場環境變了，企業則可以根據新的市場需求再進行重新整合，因此，圍繞核心企業構建的供應鏈具有靈活多變的能力，柔性及響應性都能獲得提升，而且代價小、收益大。

以上就是從資源整合的角度對影響供應鏈競爭力的資源屬性所做的分析。

2.1.2 影響供應鏈競爭力的管理屬性

從供應鏈的結構模型可以看出，供應鏈系統集合生產所需要的各種不同的大大小小的企業，就像一個復雜、精密的大機器。只有保證供應鏈系統上的每一個組成部分都能協調運轉，才能獲得資源整合的最大產出效率。由此可知，供應鏈競爭力的另一類影響因素就是對供應鏈的運行管理，如果管理不到位，資源整合的優勢不但不能發揮出來，反而會使供應鏈的競爭力大打折扣，這就是影響供應鏈競爭力的管理屬性。

從影響供應鏈競爭力的管理屬性上看，有如下幾個方面的影響因素。

1.協調一致的行動

從資源整合與應用的角度看，供應鏈系統具有的優勢遠大于傳統的“大而全、小而全”模式，但是必須有先進的管理體系，才能讓資源屬性的優勢發揮出來。為此，從供應鏈管理屬性上看，首先需要提高供應鏈系統中每一個參與者的協調運作能力，使每一個獨立的利益主體（參與者）的行動與供應鏈（群體）的總目標協調一致，這樣才能保證供應鏈上各個獨立的個體產生的效益大于單一主體企業（即采取“大而全、小而全”模式的企業）的效益，這是供應鏈制勝的根本。采取何種管理方法體系才能實現供應鏈的協調運行，是供應鏈競爭力的關鍵影響要素。

2.有效的激勵策略

為了實現供應鏈協調一致地運行，必須調動合作企業的積極性，這是供應鏈獲取競爭力的管理上的制度保障。由于供應鏈上的每一個合作企業都有各自的利益訴求，因此不能依靠每個企業家的道德水平和思想認識來保證供應鏈的協調運行，必須研究出適合供應鏈的激勵機制，讓合作伙伴具有參與供應鏈并與之協同配合的主觀上的意愿，這樣才能獲得持久的、事半功倍的效果。

3.多角色整合者

作為供應鏈運行的資源整合者（即核心企業、鏈主），其在供應鏈運營管理中既是一個多角色整合者，同時還是一個供應鏈的利益分配者。供應鏈的多角色整合者必須使供應鏈的參與者有一個合理的、可預見的預期，即通過與本企業的供應鏈合作，它們能夠獲得預期的利益，使整個供應鏈取得帕累托改進。只有這樣，才能保證這些參與者能夠且愿意與供應鏈總目標協調一致，否則將給供應鏈的協調性帶來負面影響，最終削弱供應鏈的競爭力。

4.有利的宏觀產業政策和宏觀管理環境

在影響供應鏈競爭力的管理屬性的因素中，除了供應鏈系統內的管理水平外，外部的宏觀產業政策和宏觀管理環境對于供應鏈競爭力的形成也有著重要影響。宏觀產業政策和宏觀管理環境要有利于供應鏈企業對社會資源的整合，在稅收、融資、信息化、產業基礎甚至地理空間環境（便捷的物流通道）上，都要有良好的宏觀環境，這樣才能促進本地區企業供應鏈的形成，通過供應鏈的競爭力帶動本地區的經濟發展。

以上就是從資源屬性及管理屬性兩個視角對影響供應鏈競爭力的諸多要素的分析。需要特別強調的是，影響供應鏈競爭力的資源屬性和管理屬性是密不可分的集合體。失去了資源整合的支撐，供應鏈就失去了存在的根基和比較優勢，但是若沒有對供應鏈的有效的管理，那么資源屬性也無法形成現實優勢。因此，供應鏈競爭力的雙屬性是一個完整的概念。

下面，我們將從提高供應鏈管理效率和水平的角度，細分供應鏈管理的組成要素，研究供應鏈管理最佳運作機制等問題。