1.3 供應鏈管理的產生與發展

1.3.1 供應鏈管理思想產生的必然性

任何事物的產生都有其合理性，供應鏈管理思想也不例外。歸納起來，供應鏈管理思想的產生有如下四點必然性。

（1）21世紀的企業所面臨的市場空間和形態都與以往不一樣，這種變化必然會給傳統管理所形成的思維方式帶來挑戰。同時，信息社會或網絡社會已經影響了人們的生活，這必然要帶來工作和生活方式的改變，其中最主要的就是消費需求的變化。

在短缺經濟時代，供給不足是主要問題，所以企業的管理模式主要以提高效率、最大限度地從數量上滿足用戶的需求為主要特征。現在，隨著經濟生活水平的提高，人們對于產品的個性化需求越來越明顯，多樣化需求對企業管理的影響越來越大，而品種的增加必然增大管理和獲取資源的難度。企業在兼顧社會利益方面面臨的壓力也越來越大，如環保問題、可持續發展問題等，企業既要考慮自己的經濟利益，也要考慮社會利益。

（2）傳統管理模式在新環境下的不適應性。傳統管理模式以規模化需求和區域性的賣方市場為決策背景，通過規模效應降低成本，獲得效益。這樣，生產方式必然是少品種、大批量。雖然這種生產方式可以最大限度地提高效率、降低成本，取得良好的規模效益，但它應對變化的能力很差。另外，管理層次多必然影響整個企業的響應速度，企業組織結構呈現多級遞階控制，管理跨度小、層次多，且采用集權式管理，以追求穩定和控制為主。

（3）傳統的縱向一體化管理模式應變能力較差。如前所述，縱向一體化管理模式增加了企業的投資負擔，企業必須自己籌集資金開展建設，然后自己經營和管理。企業在發現一個新的市場機會時要進行擴建或改建，由此延長了企業響應市場的時間（至少是一個基本建設周期），這樣，企業還要承擔喪失市場時機的風險。縱向一體化管理模式還迫使企業從事自己并不擅長的業務。這樣的管理體制模式顯然無法適應瞬息萬變的市場需求。

（4）交易成本增加帶來的壓力。20世紀90年代，全球制造的出現導致全球競爭日益加劇，同時用戶需求呈現多樣化、變化頻繁的趨勢，因而企業面臨前所未有的“超競爭”。原有的縱向一體化管理模式給企業造成了大量的機會成本，企業已完全不適應市場發展的需要。企業要想生存與發展，必須制定以盡可能快的速度、盡可能低的成本、盡可能多的產品品種為特征的戰略，將主要精力用于培養核心競爭力，同時盡可能地利用外部資源。這樣一來，就形成了以某個企業為核心的、將若干個資源互補的企業聚集起來的、面向共同市場機會的企業群。這個企業群在其中一家主導企業的協調下相互配合和合作，降低資源整合帶來的交易成本，使群體中的每一個參與者都能受益，因此較好地順應了新的市場競爭環境，其發展過程如圖1-1所示。

在市場外部壓力下，企業都有尋求彼此合作并且降低聯盟內交易成本的動力，以形成聯盟整體的核心競爭力。于是，以供應鏈管理思想為代表的新一代管理理念應運而生。

1.3.2 供應鏈管理思想的萌芽

為了應對在新的市場競爭環境下縱向一體化管理模式的種種不適應，從20世紀80年代后期開始，很多發達國家的企業逐漸放棄了縱向一體化管理模式，開始將企業的非核心業務從母體企業中剝離出去，本企業只抓具有核心競爭力的業務。那些從母體企業中剝離出去的業務部門轉化成具有獨立法人資格的利益主體，并與原母體企業形成了業務合作伙伴關系。原母體企業與新的合作企業之間是一種平等合作的伙伴關系，因此后來人們將其稱為“橫向一體化”（horizontal integration）管理模式。隨著這種模式的不斷發展，以原母體企業為核心的、與合作伙伴形成共同利益聯盟的體系逐漸形成，核心企業可利用企業外部資源，發揮合作伙伴的專業化優勢，構成一個能夠快速響應市場需求的聯盟體。例如，福特嘉年華汽車由美國福特汽車公司設計，由日本馬自達公司生產發動機，由韓國的制造廠生產其他零件和裝配，最后在美國市場上銷售。

制造商把零部件生產和整車裝配都放在了企業外部，這樣做的目的是利用其他企業的資源促使產品快速上馬，避免只由自己投資帶來的基建周期過長等問題，使產品在低成本、高質量、早上市等方面贏得競爭優勢。橫向一體化形成了一條從供應商到制造商再到分銷商、零售商的貫穿所有企業的“鏈”。由于相鄰節點企業表現出一種需求與供應的關系，所以，當把所有相鄰企業依次連接起來時，供應鏈便形成了。這條鏈上的節點企業必須達到同步、協調運行，才有可能使鏈上的所有企業都能受益，于是產生了供應鏈管理這一新的經營與運作模式。

根據美國科爾尼咨詢公司的研究，企業應該將供應職能提高到戰略層次的高度，這樣才有助于降低成本、提高投資回報。企業和供應商伙伴應形成一個共同的產品開發小組，伙伴成員從共享信息上升到共享設計思想，決定如何以及在哪里生產零部件或產品，或者如何重新定義使雙方獲益的服務。所有企業一起研究和確定哪些活動能給用戶帶來最大的價值，而不是像過去那樣由一家企業設計和制造一個產品的絕大部分零件。20世紀80年代，曾有機構做過比較研究，發現美國廠商普遍采用縱向一體化管理模式，而日本廠商更多采用橫向一體化管理模式。美日兩國企業的這種管理模式的選擇，與它們的生產結構有著密切的聯系。美國企業生產一輛汽車，相當于購價的45%的零部件由企業內部生產制造，55%由外部企業生產制造；然而，日本企業生產一輛汽車，只有相當于購價的25%的零部件由企業內部生產制造，外包占的比例很大。這也許能在某種程度上說明美國汽車產業缺乏競爭力的原因。

由此可見，供應鏈管理的概念是把企業資源的范疇從過去單個企業擴大到整個社會，企業之間為了共同的市場利益而結成戰略聯盟，因為這個聯盟要“解決”的往往是特定客戶（至少有別于其他客戶）的特殊需要，所以供應商就需要與客戶共同研究如何滿足客戶的需要，還可能要對原設計進行重新思考、重新設計，這樣供應商和客戶之間就建立了一種長期的依存關系。供應商以滿足客戶、為客戶服務為目標，客戶當然也愿意依靠這個供應商。這樣一來，借助敏捷制造戰略，供應鏈管理也得到越來越多的人的重視，成為當代國際上最有影響力的一種企業運作模式。這種生產管理模式的變化如圖1-2所示。

供應鏈管理利用現代信息技術，通過改造和集成業務流程，與供應商以及客戶建立協同的業務合作伙伴聯盟，從而大大提高了企業的競爭力，使企業在復雜的市場環境中立于不敗之地。有關資料統計，供應鏈管理的實施可以使企業總成本下降10%、供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上、訂貨生產的周期縮短25%～35%、供應鏈上的節點企業生產率提高10%以上等。這些數據說明，供應鏈企業在不同程度上都取得了發展，其中以“訂貨生產的周期縮短”最為明顯。能取得這樣的成果，完全得益于供應鏈企業相互合作、相互利用對方資源的經營策略。試想一下，制造商如果從產品開發、生產到銷售完全由自己包攬，不僅要背負沉重的投資負擔，而且要花相當長的時間。采用供應鏈管理模式，可以使企業在最短的時間內尋找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質量贏得市場，受益的不止一家企業，而是一個企業群體。因此，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業。

英國著名教授馬丁·克里斯托弗曾說過，21世紀的競爭不是單個企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。那些在零部件制造方面擁有獨特優勢的中小型供應商企業，將成為大型裝配主導型企業追逐的對象。有人將這比喻為足球比賽中的中場爭奪戰，誰能擁有這些具有獨特優勢的供應商，誰就能贏得競爭優勢。顯然，這種競爭優勢不是哪一家企業所具有的，而是整個供應鏈的綜合能力。

1.3.3 供應鏈的概念

“供應鏈”這一名詞直接譯自“supply chain”，國內也有學者將其理解為“供需鏈”，許多學者從不同的角度給出了不同的定義。

首先，供應鏈是一個系統，是人類生產活動和整個經濟活動中的客觀存在。人類生產和生活的必需品，都經歷了從最初的原材料生產、零部件加工、產品裝配、分銷、零售到最終用戶這一個整體過程，并且近年來還將廢棄物回收和退貨（簡稱反向物流）包含進來。這里既有物質材料的生產和消費，也有非物質形態（如服務）產品的生產（提供服務）和消費（享受服務），生產、流通、交易、消費各個環節形成了一個完整的供應鏈系統。

在供應鏈形成的早期，有的觀點稱供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是指把從企業外部采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，傳遞給零售商和用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限于企業的內部管理，注重企業的自身資源利用目標。有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯，用來表示與供應商之間的關系，這種觀點得到了那些研究合作關系、準時制生產方式、精益化供應、供應商行為評估等問題的學者的重視。但這是一種僅僅局限于制造商和供應商之間的關系，而且供應鏈中的各個企業獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員企業的聯系，往往造成企業間的目標相互沖突。

其后，逐漸發展的供應鏈管理開始注意與其他企業的聯系，而且更加關注供應鏈企業的外部環境，認為供應鏈應是一個“通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程”，這是更大范圍、更為系統的概念。例如，美國學者史蒂文斯（Stevens）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。”這些定義都強調了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性（鏈中成員的關系）。

而到了最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至一切前向的關系，核心企業與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。此時企業認為供應鏈是一個網鏈，豐田、日產、麥當勞、蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來理解和實施。哈里森（Harrison）進而將供應鏈定義為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并將成品銷售給用戶的功能網鏈。”

這些概念同時強調了供應鏈的戰略伙伴關系問題。菲利普（Phillip）和溫德爾（Wendell）認為供應鏈中戰略合作伙伴關系是很重要的，通過建立戰略合作伙伴關系，企業可以與重要的供應商和用戶更有效地開展工作。

國務院辦公廳發布的《國務院辦公廳關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》（國辦發〔2017〕84號）對供應鏈的定義是：供應鏈是以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態。這個定義將供應鏈的形成看成一種自覺的行為，通過有組織的活動，把各類資源有效地整合在一起，通過相互之間的協同運作，實現最終目標。

在研究分析的基礎上，本書給出一個供應鏈的定義：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品（零部件）以及最終產品，最后通過銷售網絡把產品送到用戶手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它是一個擴展了的企業結構模式，包含所有加盟的節點企業，從原材料供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加了其價值，給相關企業帶來了收益。

1.3.4 供應鏈的結構模型

供應鏈的概念超越了企業界限，將企業管理的視角擴展到上下游的各個合作伙伴。根據供應鏈的實際運行情況，在一個供應鏈系統中，有一個企業處于核心地位，也可稱為“鏈主”，該企業起著對供應鏈上的信息流、資金流和物流的管理的作用，是各種“流”的協調與控制中心。從這個角度出發，供應鏈系統的結構可以形象地如圖1-3所示。

從圖1-3中可以看出，供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中有一個核心企業（鏈主）。核心企業可以是制造型企業，如汽車制造商，也可以是零售型企業，如美國的沃爾瑪，其他節點企業在核心企業的主導下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產、分銷、物流、零售等），從供應端（“源”）開始，經過中間的不同環節，最后到達產品消費市場的需求端（“匯”），從全局和整體的角度考慮產品的競爭力，以信息流、物流、資金流為抓手管理整個供應鏈，使其不斷增值。

1.3.5 供應鏈管理的產生

供應鏈是一個有組織的體系，但是供應鏈體系本身并不能天然地帶來人們所期望的結果，必須通過對供應鏈的管理，才能讓供應鏈真正發揮出其應有的作用，因此也就產生了供應鏈管理（supply chain management，SCM）的概念。

對于供應鏈管理，國外在不同時期出現過不同的定義和稱呼，如有效用戶反應（efficiency consumer response，ECR）、快速反應（quick response，QR）、虛擬物流（virtual logistics，VL）或連續補充庫存（continuous replenishment，CR）等稱謂。這些術語因考慮的層次、角度不同而不同，但都通過計劃和控制實現企業內部與外部之間的合作，實質上它們在一定程度上都反映了對供應鏈各種活動進行人為干預和管理的特點，使過去那種自發的供應鏈成為自覺的供應鏈系統，有目的地為企業服務。

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。例如，伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。”菲利普則認為供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業集成起來以提升整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協調手段，尋求把產品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要工作任務是管理庫存和運輸。現在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上分擔采購、生產、分銷和銷售職能的各個企業形成一個協調發展的有機體。

關于供應鏈管理的各種比較典型的定義，如表1-1所示。

1.3.6 供應鏈管理的內涵

按照法約爾對管理職能的概括，管理有五大職能，即計劃、組織、指揮、協調、控制。在其《工業管理與一般管理》一書中，法約爾詳細闡述了企業管理活動中的計劃、組織、指揮、協調和控制五大管理職能的內涵，這對于建立科學管理企業和其他社會組織具有重要的理論與實踐意義。

法約爾管理職能所說的主要對象是一個企業組織，其內涵也基本上圍繞企業的經營管理活動來展開。供應鏈管理則不同，它不僅關注企業自身的管理，而且更加關注合作企業與本企業的管理活動。但是，供應鏈并不是一個正式組織，鏈主與合作伙伴之間沒有行政或/和產權關系，因此只能以供應鏈整體利益最大化為目標并與合作伙伴共享，將計劃、組織、指揮、協調、控制的職能貫穿整個供應鏈，保證其有效運營。因此，借助于法約爾的管理理論，這里可以將供應鏈管理定義為：

供應鏈管理就是鏈主企業為使供應鏈達到最優化，在客戶需求為導向、合作伙伴價值共創共享為基礎的前提下，通過對供應鏈端到端的計劃、組織、指揮、協調、控制，確保從原材料采購、中間零部件及最終產品的生產制造，到滿足最終客戶需求的所有過程均能有效操作，把合適的產品以合理的價格及時準確地交付給客戶。

下面從供應鏈的計劃、組織、指揮、協調和控制五大管理職能概述供應鏈管理的基本內涵。

1.供應鏈計劃

供應鏈上的合作伙伴在計劃的指引下參與整個供應鏈的運營，因此供應鏈計劃（supply chain planning，SCP）管理是一個基礎職能，涉及對供應鏈整體戰略和目標的設定，包括決定如何滿足客戶需求，產品如何生產、存儲和運輸，以及如何管理庫存和采購策略。

首先，供應鏈上的核心企業（供應鏈活動的組織者）必須根據需求端的客戶訂單，制訂出訂單交付計劃，以此倒推出生產計劃，再根據生產計劃生成對供應商的采購計劃，從而為供應鏈上的參與者提供行動依據，它們再進一步制訂出各自的計劃。因此，供應鏈計劃管理不同于單個企業的計劃管理，而是對整個端到端供應鏈的計劃。

供應鏈計劃必須將需求端的信息完整地、同步向供應鏈的上游傳遞，能夠為供應端的企業提供足夠透明的需求信息，減少需求放大效應對供應鏈績效的影響，即通常說的長鞭效應（后面章節將詳細討論）。供應鏈上的各層供應商都能夠了解某一訂單的真實市場需求信息，為消除不必要的浪費提供保證。

供應鏈計劃的制訂過程應該是一次對端到端供應鏈整體優化的過程。有效的計劃能夠保證供應鏈整體資源的最佳利用，以滿足客戶需求。這就要求計劃職能不僅要在核心企業內部進行計劃優化，而且要在整個供應鏈中進行計劃優化，使得供應鏈總成本最低。

一個優秀的供應鏈計劃還要具備足夠的彈性（靈活性）。市場是瞬息萬變的，這就要求供應鏈計劃管理體系能夠對外部需求的變化做出快速響應，及時調整各個企業的經營活動，保證供應鏈的穩定性及訂單交付的可靠性。

2.供應鏈組織

供應鏈組織職能涉及建立內部結構和外部合作伙伴關系以支持供應鏈的運作，也就是為了供應鏈的運營，按照計劃目標組織好各種資源，確定供應鏈管理的組織結構及管理模式、整合并優化社會資源、設計并動態優化供應鏈架構（系統）。

供應鏈管理的組織結構，就是要有一個合乎供應鏈端到端管理的組織管理體系，確定內部各層級職位、人員及其在供應鏈中的關鍵角色和責任，保證相互之間有效的溝通和合作，形成強有力的供應鏈管理力量，對供應鏈運營做出清楚、明確、準確的決策來達成共同的目標。

組織職能包含了以下內容：供應鏈資源組織，主要有供應商的選擇、激勵、評估與淘汰；供應鏈架構設計與優化，包括供應鏈網絡系統的結構模式，如選擇全球性供應鏈或區域性供應鏈、集群式供應鏈或分布式供應鏈等；供應鏈物流體系的構成，如是自營物流還是外包物流；供應鏈數字化建設的資源組織，如是自主開發還是外購成品軟件；等等。

3.供應鏈指揮

供應鏈指揮職能關注供應鏈中的決策和領導，以確保各項計劃得到執行。在供應鏈的日常運營中，要保證供應鏈計劃目標的實現，就要做好對供應鏈的指揮。不能認為將供應鏈計劃（訂單）下達給各個合作伙伴以后只等著收貨就行了。企業必須通過供應鏈的指揮系統，利用各種信息平臺和信息渠道，一方面讓合作伙伴知悉供應鏈計劃與目標以及可能發生的變化；另一方面及時向不同層次的供應商和合作伙伴下達供應鏈計劃執行指令，通過指令的強約束性保證端到端供應鏈各個環節的有效銜接。同時，供應鏈指揮還包括對端到端供應鏈不同環節人員的指導和激勵，確保團隊成員明白他們的角色和責任，并積極地工作以實現供應鏈目標。有效的指揮能夠保證端到端供應鏈活動的順利進行，及時調整策略以應對挑戰。

4.供應鏈協調

協調職能確保端到端供應鏈中的各個環節能夠高效地在一起工作。顯然，由于端到端供應鏈體系的構成要素很多，而且每一個要素都有各自的利益訴求，如果協調不好，供應鏈內就容易因個體利益最大化出現行為扭曲，造成各個參與者步調不一致。這不僅使供應鏈計劃難以執行，而且還容易造成資源浪費，最終可能使供應鏈整體受損。

因此，供應鏈的協調職能包括調整內部和外部資源以及解決供應鏈中的沖突和矛盾，目標就是使得供應鏈體系內的每一個要素都能服從供應鏈整體目標。有效的協調可以提高供應鏈的整體效率和響應能力，以保證端到端供應鏈整體利益最大化，同時又不犧牲任何一個個體的利益，不僅不犧牲而且還能使其獲得比單獨行動更大的利益。

這就要求供應鏈管理者通過各種協調手段和契約，保證供應鏈上各個主體（供應商和零售商）的活動能建立默契的合作關系，保持整體平衡。需要強調的是，包括供應鏈協調在內的各項供應鏈管理職能不是靠指令性命令強制供應鏈合作伙伴各種行為的，而是通過滿足供應鏈合作伙伴的利益訴求、共同分享供應鏈創造的價值達成供應鏈協調運行。

5.供應鏈控制

在供應鏈計劃執行的過程中，除了要做好上述計劃、組織、指揮、協調等工作外，還要加強對供應鏈的控制管理。這是因為，一是供應鏈處于動態的市場變化中，隨時可能產生的新的需求會使計劃發生變動；二是供應鏈內部存在諸多不確定性，使供應鏈運行出現問題；三是供應鏈運行的外部環境存在不確定性，隨時可能出現導致供應鏈中斷的問題。

因此，供應鏈管理的職能中，控制職能就扮演了重要的角色：監控端到端供應鏈活動的性能，包括質量、成本、交付時間、低碳等關鍵指標，確保供應鏈計劃執行到位；隨時隨地（實時）跟蹤不同層級供應商的生產進度和物流過程，通過設置標準并進行比較、出現偏差及時識別、及時采取措施進行修正，使端到端供應鏈的所有活動始終圍繞其終極目標進行，并且實現供應鏈的持續改進，從而提高其競爭力。

供應鏈管理的這些職能是相互關聯和相輔相成的，它們共同工作以實現端到端供應鏈的高效運作和持續改進。通過有效地執行這些職能，企業能夠更好地滿足客戶需求，應對市場變化，并提高其整體的競爭力。