1.2 新的競爭環境給企業管理模式帶來的挑戰

在競爭激烈的全球市場中，面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，企業傳統的生產與經營模式對市場劇變的響應越來越遲緩和被動。為了擺脫這種困境，一些企業自20世紀60年代起就引入了許多先進的制造技術和管理方法，如基于計算機的物料需求計劃、計算機輔助設計、柔性制造系統、準時制生產、制造資源計劃等，雖然這些方法取得了一定的實效，但在經營的靈活性、快速滿足客戶需求方面并沒有出現實質性的改觀。人們終于意識到，問題不在于具體的制造技術與管理方法本身，而在于企業仍囿于傳統生產與經營模式的框架。

1.2.1 以縱向一體化為主導的傳統管理模式

管理模式是一種系統化的資源組織與活動控制方法，它把企業中的人、財、物和信息等資源，高質量、低成本、快速、準確地轉換為市場所需要的產品和服務。因此，自從有了企業那天起，質量、成本和時間（生產周期）就一直是企業的三個核心活動，企業管理模式也是圍繞這三個方面不斷發展的。企業的生存和發展程度取決于對這三個核心活動過程的管理水平，因為質量是企業的立足之本，成本是生存之道，而時間則是發展之源。沒有好的質量，就無法得到消費者的認可，企業所提供的產品或服務就無法在市場上立足，早晚會被市場淘汰；沒有低成本，企業就沒有實力進行價格競爭，會因為無法獲得再生產所需要的資金而難以為繼；而企業要適應不斷發展的消費需求，就必須能在最短的時間里提供消費者所需要的產品或服務，因此生產周期（包括產品研制和生產周期）就成了企業能否適應發展要求的關鍵。為了做好這三個方面的工作，企業每時每刻都在尋找最有效的管理方法。

從管理模式上看，20世紀80年代以前，企業出于對制造資源的占有和對生產過程直接控制的需要，傳統上常采用的策略是自身投資建廠或參股供應商企業，一個產品所需要的各種零部件基本上都是在自己企業內由各個工廠加工出來的，企業直接從事并控制各個零部件的生產過程，這就是人們所說的“縱向一體化”（vertical integration）或者“大而全、小而全”管理模式。在當時，許多生產工廠擁有從鑄造、毛坯準備、零件加工、部件裝配、總裝、包裝到運輸等一整套設備設施及組織機構。例如，福特汽車公司在亨利·福特的領導下，建立了完全垂直整合的生產系統，包括自己的橡膠種植園、鐵礦和運輸系統，以及生產汽車所需的所有其他原料和部件。更早的美國鋼鐵巨頭安德魯·卡內基通過控制從鐵礦到鋼鐵生產的整個過程來降低成本并提高效率。

20世紀，尤其是在制造業和石油行業，縱向一體化成了企業增長和擴張的重要戰略。但它也存在一定的局限，比如，企業構成比例是畸形的：受長期賣方市場決策背景的影響，企業的產品開發能力和市場營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。在產品開發、加工、市場營銷這三個基本環節呈現出中間大、兩頭小的“腰鼓形”。“腰鼓形”企業適合賣方主導的市場競爭環境，而在買方主導的市場競爭環境下，這樣的企業無法快速響應客戶需求。

從生產計劃與控制機制上看，企業生產管理系統在不同的時期有不同的發展和變化。20世紀60年代以前，比較盛行的方法是通過確定經濟生產批量、安全庫存、訂貨點來保證生產的穩定性，但由于沒有注意到獨立需求和相關需求的差別，因此采用這些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出現了物料需求計劃（material requirement planning，MRP），較好地解決了相關的需求管理問題。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現了諸如制造資源計劃（manufacturing resource planning，MRPⅡ）、準時制（just-in-time，JIT）生產及精益生產（lean production）等新的生產方式。這些新的生產方式對提高企業整體效益及其在市場上的競爭能力確實做出了不可低估的貢獻。然而，自90年代以來，消費者的需求特征發生了前所未有的變化，整個世界的經濟活動也出現了以前未曾有過的全球經濟一體化特征，這些變化對企業參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全適應新的競爭形勢。

在工業化發展初期，人們的消費水平較低，企業競爭力的主導因素是價格。產品只要便宜、可用，就有市場。要使價格便宜，就必須在生產和流通過程中降低成本。與此相適應，大量生產成為主流生產方式。以汽車生產為例，20世紀初，亨利·福特通過流水作業方式，使過去通過手工方式制造的、價格高昂的汽車，能像“別針和火柴”那樣大量生產出來，成本和價格大幅降低，普通工薪階層都能買得起汽車。大量生產方式滿足了人們想擁有一部車的愿望，一舉把汽車從少數富翁專享的奢侈品變成了大眾化的交通工具，使汽車進入了普通家庭。汽車工業由此成為美國的支柱產業，汽車也改變了人們的生活方式。

后來，隨著技術的進步、經濟的發展和工業化水平的提高，人們的消費水平也日益提高。此時質量和服務就成為影響企業競爭力的關鍵。質量高、服務好的產品就會擁有更多的顧客。日本企業大力開展全面質量管理運動，提高服務水平，日本的產品深受消費者歡迎，不少企業因此獲得了成功。

自20世紀80年代以來，隨著市場全球化的發展和消費者生活水平的提高，特別是人類社會進入信息化時代，企業面臨的經營環境發生了很大的甚至根本性的變化。企業經營環境的不確定性日益增加，人們的消費方式和消費觀念也發生了深刻的變化，客戶的定制化需求越來越明顯，產品品種更新換代的周期越來越短，企業逐漸將競爭優勢轉移到提高產品的個性化特征和縮短推向市場的時間上?，F在，企業家都已經認識到：誰能迅速適應市場環境的變化，不斷推出顧客所需要的全新產品，誰就能在市場競爭中擁有主動權，在競爭中獲得勝利。而隨著全球化和信息技術的發展，許多企業開始從縱向一體化向外包和分散化轉變。它們將生產和其他業務流程外包給專業公司，以利用成本較低的勞動力市場和提高靈活性。企業開始通過建立長期的供應商關系、戰略聯盟和合作伙伴關系，而不是完全擁有供應鏈的每個環節來實現縱向一體化的效果。

1.2.2 縱向一體化管理模式的主要弊端

以上所介紹的企業管理模式的轉變不是偶然的，而是有其必然的變化規律。20世紀40～60年代，企業處于相對穩定的市場環境中，這時縱向一體化管理模式是有效的。但是在20世紀90年代科技迅速發展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下，縱向一體化管理模式暴露出種種弊端。

（1）企業投資負擔增加。不管是投資建新的工廠還是控股其他公司，企業都需要籌集必要的資金，這一工作給企業帶來了許多不利之處。第一，企業必須花費人力、物力設法在金融市場上籌集所需要的資金。第二，資金到位后，隨即進入項目建設周期（假設新建一個工廠）。為了盡快完成基本建設任務，企業還要花費精力從事項目實施的監管工作，這樣又消耗了大量的企業資源。項目有建設周期，因此在此期間企業不僅不能安排生產，而且要按期償還借款利息。顯而易見，項目建設周期越長，企業的利息負擔就越重。

（2）企業承擔喪失市場時機的風險。新建項目有一定的建設周期，因此極易出現“項目建成之日也就是項目下馬之時”的現象，即市場機會早已在項目建設的過程中逝去，這樣的事例并不鮮見。從選擇投資方向來看，決策者當時的決策可能是正確的，但就是因為花在基本建設上的時間太長，所以等到生產系統建成投產時，市場行情可能早已發生了變化，進入市場的最佳時機早已錯過，從而使企業遭受損失。因此，項目建設周期越長，企業承擔的風險越大。

（3）企業被迫從事不擅長的業務活動。采用縱向一體化管理模式，或稱“大而全、小而全”管理模式的企業，產品設計、計劃、財務、會計、生產、人事、管理信息、設備維修、物流配送等是企業必不可少的業務工作，許多管理人員往往不得不花費很多時間、精力和資源去從事輔助性的管理工作，精力的分散導致他們無法做好關鍵性業務活動的管理工作。結果，不但輔助性的管理工作沒有抓起來，關鍵性業務也無法發揮出核心作用，不僅使企業失去了競爭特色，還增加了企業產品成本。例如，1996年，辦事機構設在密歇根特洛伊的勞動力協會的一個顧問機構指出，通用汽車公司抱著縱向管理思想不放，為它自己的公司生產70%的零部件，而福特汽車公司只生產50%，克萊斯勒汽車公司則只生產30%。正是由于通用汽車公司的頑固做法，它不得不經受來自多方面的競爭壓力。通用汽車公司因為生產汽車零部件而消耗的勞動費用遠高于其他兩家公司，比如，每生產一個動力系統，通用汽車公司就比福特汽車公司多消耗440美元，比克萊斯勒汽車公司多消耗600美元，因此通用汽車公司在市場競爭中始終處于劣勢。這種情況在我國也不少見。例如，某機器制造廠為了解決自己單位富余人員的再就業問題，特意成立了一個附屬企業，把原來委托供應商生產的某種機床控制電器轉而自己生產。由于缺乏相應的技術和管理能力，不僅成本比外購成本高，而且產品質量低劣，最后影響到整機產品的整體性能和質量水平，一些老客戶紛紛撤銷訂單，使企業蒙受了不必要的損失。

（4）企業在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手。采用縱向一體化管理模式的企業存在的另一個問題是，它必須在不同業務領域直接與不同的對手競爭。例如，有的制造商不僅生產產品，而且擁有自己的運輸公司。這樣，該企業不僅要與制造業的對手競爭，還要與運輸業的對手競爭。在企業資源、精力、經驗都十分有限的情況下，四面出擊的結果是可想而知的。事實上，即使是IBM這樣的大公司，也不可能擁有開展所有業務活動所必需的技能。因此，從20世紀80年代末開始，IBM公司就不再縱向發展，而是與其他企業建立廣泛的合作關系。例如，IBM公司與蘋果公司合作開發軟件，協助MCT聯營公司進行計算機基本技術研究工作，與西門子公司合作設計動態隨機存儲器，等等。

（5）企業面臨的行業風險增加。如果整個行業不景氣，采用縱向一體化管理模式的企業不僅會在最終用戶市場遭受損失，而且會在各個縱向發展的市場上遭受損失。