1.1 21世紀全球市場競爭的主要特點

自20世紀90年代以來，隨著科學技術的飛速進步和生產力的快速發展，尤其是新質生產力概念的提出，以及顧客消費水平不斷提高，企業之間的競爭不斷加劇，再加上政治、經濟、社會環境的巨大變化，市場需求的不確定性大大增加，企業面臨產品需求多樣化和個性化、縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改善服務的壓力。所有這些變化都要求企業對市場快速做出反應，源源不斷地開發出能夠滿足用戶需求的定制化產品來占領市場以贏得競爭優勢。毋庸置疑，這種狀況將在21世紀進一步強化，企業面臨的競爭環境更為嚴峻。

隨著經濟的發展，影響企業在市場上獲取競爭優勢的主要因素也在不斷變化。認清主要競爭因素的影響力，對于企業管理者把握資源應用、獲取最大競爭優勢具有非常重要的意義。與20世紀市場競爭的特點相比，21世紀的競爭有了新的特點。下面我們就從歷史發展的角度加以闡述。

1.1.1 產品生命周期越來越短

隨著消費者需求的多樣化發展，企業產品開發的能力也在不斷提高，新產品的開發周期大大縮短，其生命周期也越來越短，特別是在科技、時尚和娛樂行業中表現尤為明顯。例如，進入20世紀80年代之后，美國國際電話電報公司（AT&T）新電話的開發周期從過去的2年縮短為1年；惠普公司（HP）新打印機的開發周期從過去的4～5年縮短為22個月，而且產品開發周期還在不斷縮短。智能手機市場是產品生命周期縮短的典型例子。新款智能手機幾乎每年都會發布，老款型號的手機很快就會被視為過時產品。例如，蘋果公司的iPhone系列和三星公司的Galaxy系列都遵循這一模式。這不僅僅是因為技術的快速進步，還因為市場競爭的加劇和消費者對新技術的渴望。再如，某生物制藥企業的總經理說：“如今市場變化的速度太快，有的企業一年推出一個新產品都不能滿足市場需求，企業迫切需要加大新產品的研發力度。以前一個新產品可以‘吃’五六年，現在產品的生命周期大大縮短，特別是生物醫藥產業，如果沒有新品研發，很快就會被淘汰。”而在汽車行業，隨著電動汽車技術的快速發展，汽車模型的更新換代也在加快。傳統汽車廠商和新興電動汽車公司都在加速推出具有先進技術和性能的新車型，以應對日益激烈的市場競爭和滿足消費者對可持續交通解決方案的需求。

產品生命周期縮短、革新換代速度加快，使得產品在市場上存留的時間大大縮短，企業在產品開發和上市時間方面的活動余地越來越小，給企業造成的壓力也就越來越大。例如，當今的計算機及數碼產品，幾乎是一上市就過時了。2013年以來，傳統的PC（個人計算機）廠商就在想辦法改變這一令人緊張的現狀。不斷提升的性能、更加輕薄的形態、更加精致的設計，這些是PC廠商一直在追求的產品進步點。然而，即使是這樣的微革新，也趕不上用戶需求的變化速度。雖然在企業中流行著“銷售一代、生產一代、研發一代、構思一代”的說法，但是這畢竟需要企業投入大量的資源，一般的中小企業在此等環境面前就顯得力不從心。許多企業曾紅火過一陣，但后續產品開發跟不上，當產品落伍之時，就是企業倒閉之日。

顯然，由于技術進步、消費者偏好變化和市場競爭加劇，產品的生命周期正在各個行業中普遍縮短。企業必須不斷創新和適應快速變化的市場環境，以保持競爭力。

1.1.2 對訂單的響應速度要求越來越高

一般來說，品種、質量、價格、時間和服務是決定企業競爭力的五大要素，但在不同歷史時期，這五大要素對企業競爭力的作用是不同的。在工業化初期，企業主要依靠價格進行競爭，這時成本起主要作用；第二次世界大戰以后，隨著工業化水平的提高，質量逐漸成為影響競爭力的關鍵；20世紀80年代以后，企業競爭和經營環境發生了深刻的變化，競爭力逐漸轉移到品種和服務上；90年代以后，隨著科學技術的進步、經濟的發展、全球化信息網絡和全球化市場的形成，以及技術變革的加速，圍繞新產品的市場競爭更加激烈，面對不斷變化的市場，企業不得不快速做出反應，不斷開發出滿足客戶需求的定制化產品，以快速占領市場并贏得競爭。因此，我們所說的企業要有很強的產品開發能力，不僅是指新產品的品種，更重要的是指產品上市時間，即盡可能加快對客戶需求的響應速度。例如，20世紀90年代初期，日本汽車制造商平均2年可向市場推出一款新車型，而同期的美國汽車制造商推出相同檔次的車型需要5～7年。可以想象，美國汽車制造商在市場競爭中該有多么被動。對現在的企業來說，市場機會幾乎都是稍縱即逝，留給企業思考和做決策的時間極為短暫。一家企業如果對客戶需求的反應稍微慢一點，那么很快就會被競爭對手搶占先機。因此，縮短產品開發、生產周期，在盡可能短的時間內滿足客戶需求，已成為當今所有管理者最關注的問題之一。

技術進步和客戶需求的個性化使得產品生命周期不斷縮短，企業面臨著不斷縮短相應周期的巨大壓力，競爭力的決定因素最終轉移到時間上來。尤其是隨著數字化和全球化進程的加快，客戶期望更快地獲得服務和產品。毋庸置疑，誰能對市場的變化快速做出反應，迅速將新產品推入市場，以最快的速度滿足客戶需求，誰就能在市場中獲得競爭優勢。因此，各國企業紛紛將制定競爭戰略基點建立在時間的基礎之上，出現了基于時間的競爭（time-based competition）思想。企業實施基于時間的競爭戰略，旨在改善企業中與時間有關的各種績效指標，快速對市場變化做出反應，獲得競爭優勢。

企業對訂單的響應速度要求越來越高，這一點在多個行業中都有明顯體現。制造業企業，尤其是那些提供個性化產品的企業，正在采用更靈活的生產系統來快速響應訂單。物流和配送服務也在快速發展，以滿足即時配送的需求。例如，美團、餓了么、UberEats和DoorDash使得餐廳能夠在幾分鐘內響應訂單，而配送人員則確保在最短時間內將食物送達顧客手中。在技術服務領域，云計算提供商如亞馬遜云計算服務（AWS）、騰訊云、阿里云平臺可以使企業幾乎即時獲取計算資源，以響應業務需求的變化。這意味著企業可以在幾分鐘內擴展或縮減資源，以適應用戶需求的波動。在電子商務領域，京東、阿里巴巴等都將即時配送放在了重要的發展地位，亞馬遜也是如此。亞馬遜通過建立遍布全球的物流中心和使用先進的供應鏈管理技術，能夠在訂單完成后的幾小時內進行商品的打包和發貨，實現當日配送或次日配送，從而極大地滿足了消費者對快速配送的需求。

這些例子說明快速響應訂單已成為各行各業提高競爭力的關鍵。隨著技術的發展和消費者期望的提升，企業必須不斷尋找創新的方法來加快訂單處理速度，提供更高效的服務。

1.1.3 企業運營的驅動方式產生了根本變化：從生產者驅動模式到消費者驅動模式

21世紀是互聯網時代。在互聯網時代，由于擁有更多的獲取和發布信息的渠道，因此消費者的行為決策產生了重大變化。互聯網的存在使消費者不受時空約束，消費者能夠掌握更多的產品信息，選擇余地更大，而快捷的購買方式也使消費者對產品時效性的要求更高。對制造商來說，在有限的時間內做好整個供應鏈的生產組織工作（如采購與供應、制造裝配、庫存管理）并及時將產品交付給消費者，已成為現今供應鏈管理中的關鍵。如果制造商仍然抱著過去那種先預測再生產最后推銷給消費者的管理模式，即所謂的生產者驅動（manufacturer-to-customer，M2C）模式，其結果便是企業的發展難以為繼。因此，制造商為了適應新消費特征，必須及時轉變企業運營模式，從生產者驅動模式轉換為消費者驅動（customer-to-manufacturer，C2M）模式，即從M2C模式到C2M模式。C2M模式強調由消費者反向拉動整個企業運營，企業滿足消費者的個性化需求。

C2M模式是一種以消費者需求為核心，根據消費者的偏好、反饋和行為數據來制定產品開發、營銷策略和運營決策的企業運作模式。這種模式強調對消費者需求的敏感度和快速響應能力。C2M的個性化產品開發模式增強了顧客的品牌忠誠度，并滿足了市場對個性化產品的需求。C2M模式需要企業能夠更緊密地與消費者互動，更好地理解和滿足他們的需求，從而在競爭激烈的市場環境中獲得優勢。通過數據分析、社交媒體和直接對話，企業能夠更靈活地調整其產品和服務，以響應消費者的變化。

但要想實現C2M，僅靠企業自身的力量是無法做到的。例如，據媒體報道，美國當地時間2017年3月31日，特斯拉公司Model 3在洛杉磯正式發布，同時開始接受預訂。短短幾天內，Model 3的訂單量就達到了32.5萬臺，而正式投產最快也要大半年之后了。不管怎么樣，對特斯拉公司來說，它可以按照訂單組織生產而不必擔心庫存積壓問題。企業只有善于整合產品設計與開發、物料采購、生產、倉儲物流、末端配送等資源，才有可能在價格、質量、時間、個性化和便利性等方面滿足消費者的多重需求。

1.1.4 對產品和服務的期望越來越高

進入20世紀90年代以后，客戶對產品質量和服務質量的要求越來越高。客戶已不滿足于從市場上買到標準化生產的產品，而是希望得到按照自身要求定制的產品或服務。這些變化導致產品的生產方式發生了革命性的變化。傳統的標準化生產方式是“一對多”的模式，即企業開發出一種產品，然后組織規模化大批量生產，用一種標準產品滿足不同消費者的需求。然而，這種模式已不能使企業繼續獲得效益。現在的企業必須具有根據每一個客戶的特別要求定制產品或服務的能力，即所謂的“一對一”定制化服務（customized service）。企業為了在新的環境下繼續保持發展，紛紛轉變生產管理模式，采取措施從大量生產（mass production）轉向大批量定制（mass customization，MC）。例如，以生產芭比娃娃著稱的美泰公司，從1998年10月起，允許客戶登錄公司官網設計自己的芭比娃娃。客戶可以選擇娃娃的皮膚彈性、眼睛的顏色、頭發的發型和顏色、名字。當娃娃被郵寄到客戶手上時，客戶會在上面找到娃娃的名字。這是美泰公司第一次大量制造“一對一”的產品。又如，海爾集團是一家全球著名的家電制造企業（當然現在也向其他行業擴展），每年的產品產量非常大，在一般人看來應屬于備貨型生產（make-to-stock，MTS）類型。但是自2000年以后，海爾采取了按訂單生產（make-to-order，MTO）戰略來組織生產，其結果是不僅滿足了客戶的個性化需求，同時還把庫存降到了最低限度，拉近了企業與客戶的距離，實現了向三個“零”（零距離、零缺陷、零營運資本）目標的邁進。不過，我們應該看到，雖然個性化定制生產能高質量、低成本、快速地響應客戶需求，但是對企業的運作模式也提出了更高的要求。

當今客戶對產品和服務的要求越來越苛刻，“服務-感受-心理體驗”越來越受到關注。由于互聯網和快遞物流的迅速發展，電子商務使得客戶購買產品越來越方便，帶給其體驗越來越好，也使客戶對產品的個性化需求和期望越來越高。客戶的價值觀發生了顯著變化，需求結構普遍向高層次發展：一是對產品的品種規格、數量的要求呈現多樣化和個性化；二是對產品的功能、質量和可靠性的要求日益提高，出現了一批具有高消費能力的群體，他們對價格不是很敏感，但是對產品的綜合價值非常在意，這類客戶逐漸放棄了大眾化產品，轉而追求高品質的小眾品牌；三是商品生產者在滿足客戶個性化需求的同時，發現最好的產品不是它們為客戶設計的，而是它們和客戶一起設計的。全球供應鏈使得制造商和供貨商得以緊密聯系在一起來完成某項任務。該機制同樣可以把客戶納入進來，使企業生產的產品能夠真正滿足客戶的需求和期望。

1.1.5 應符合環境保護與可持續發展要求

隨著可持續發展和循環經濟的重要性日益提升，企業越來越注重環境和社會因素。通過控制供應鏈的不同階段，企業可以更有效地實施環境友好的生產方法和回收利用策略。

人類只有一個地球，維持生態平衡和環境保護的呼聲越來越高。臭氧層被破壞、熱帶雨林面積不斷縮小、全球變暖、酸雨、核廢料、可耕地減少……一個又一個環境問題擺在人們面前。在全球制造和國際化經營的市場環境下，各國政府將環保問題納入其發展戰略，相繼制定出各種各樣的政策法規，以約束本國及外國企業的經營行為。人類對于許多資源的消耗都在迅速接近地球所能承受的極限。隨著發展中國家工業化水平的提高，如何在全球范圍內減少自然資源的消耗成為維持全人類的生存和發展的大問題。一位銷售經理曾說：“過去生產經理常問我該生產什么，現在是我問他能生產什么。”原材料、技術工人、能源、淡水資源、資金及其他資源越來越少，各種資源的短缺對企業的生產形成了極大的制約，而且這種影響在將來會愈加嚴重。在市場需求變化莫測、制造資源日益短缺的情況下，如何才能取得長久的經濟效益，是企業在制定戰略時必須考慮的問題。

在經濟全球化高速發展的大背景下，世界上的所有企業都被各種經濟紐帶緊密地聯系在一起，既互相依存，又互相補充。這使得每家企業都有機會占領更大的市場，但也有可能因競爭失利而被市場淘汰，于是市場競爭變得日益激烈甚至殘酷。企業必須不斷提高自我適應能力，加快改革步伐，徹底革新原有的管理模式，盡快與先進的管理方法接軌，才能在世界經濟全球化的進程中占有一席之地。

由以上分析可見，企業面臨著外部環境變化帶來的不確定性，包括市場因素（客戶對產品、產量、質量、交貨期的需求和市場供應方面）、企業經營目標（新產品、市場拓展等）以及地緣政治環境的變化。這些變化增加了企業管理的復雜性，企業要想在這種嚴峻的競爭環境中生存，必須具有有效應對環境變化的能力。