80%的年輕員工同時離職已成常態

2015年秋天，我與一些企業的首席執行官及高管一起參加了為期5天的商務旅行，向國內一些最優秀的商業領袖學習取經。我們團隊有9個人，他們在各自領域的經歷都令人印象深刻。我是他們中最年輕的。那時我激情滿懷，迫切渴望能與杰出的領導者們交流，并希望通過這次旅行從他們身上學到一些東西，可以讓自己也成為跟他們一樣有成就、有影響力的人。

其間，我有幸能與斯坦納體育紀念品公司的布蘭登·斯坦納這樣的大人物交流。他是一位非常成功的體育用品營銷高手，他曾利用收購洋基體育場的機會，向洋基隊的鐵桿球迷出售洋基隊隊員的日用品，并因此賺了一大筆錢。

旅程的最后一天，我們拜訪了另外一家大型體育用品企業的首席執行官。那時他已經擁有了數百家遍布全國的連鎖店。他帶我們參觀了他的旗艦店。看著眼前店鋪的規模和商品，你就能明白這位首席執行官的成就是旁人無法企及的。

店面陳列精美，墻上掛滿了最新的裝備，架子上全是耐克、阿迪達斯、安德瑪等品牌最新款的運動服飾。所有商品都擺放得整整齊齊，散發著橡膠的味道。我并不是資深的體育裝備迷，但當我穿行在這座體育用品宮殿里，看著員工們熱情地服務顧客時，禁不住想：年輕人應該都向往這種工作環境吧。

當我們一行人走出店鋪后門時，首席執行官正在那兒等著我們。他是一位身材頗為高大的紳士，看上去不到50歲。從他的舉手投足，以及我們還沒說完問題他就開始回答的狀態來看，他顯然是個喜歡掌控局勢的人。他根本不知道我們是做什么的，也不了解我們各自的背景，他連問都沒問過。但他能抽出半個小時的時間來跟我們交流，這一點讓我印象深刻。

他向我們簡單介紹了自己是如何管理公司的，以及多年來他是如何不斷轉變零售和銷售體系來跟上快速變化的市場的。看得出他很享受管理公司的樂趣。交流結束后，首席執行官帶著我們參觀了賣場。整個空間就像是一個與一切體育運動相關的樂園，而他就是這個樂園里的威利·旺卡[1]。

“開實體店，讓人們進店來買東西，這種老觀念如今已經不適用了，”他指著那些令人眼花繚亂的運動裝備說，“這些都過時了。再也不能用這種模式經營企業了。”他頓了頓，把目光轉向我們：“現在我們70%的銷售都是通過網絡實現的。現實就是如此。市場總在發生變化。想生存，你就得跟上節奏。”他舉起手，做出一個強調的姿勢，然后一字一句地說道：“你要是不成長，那就死定了。”

這位首席執行官的商業哲學是“要么成長，要么死亡”。對于一個經歷過幾十年經濟動蕩和商業趨勢變化的人來說，這正是他的生存之道。

他的神情堅定而嚴肅，他的話讓每個人都陷入了沉思。這位首席執行官接著談到他們所做的重大調整，即不得不轉向線上銷售，以及如何被迫與亞馬遜這樣的代理商合作并在Instagram和臉書這樣的社交媒體平臺上定向投放廣告。

我們還沒有跟上他的思路，他就接著說：“我們保留了部分傳統銷售，現在大部分都數字化了，想要保持活力和成功，就得創造一種全新的模式來吸引客戶。”他再次看向我們：“我再說一遍：要想生存，就得跟上節奏。要么成長，要么死亡。”

我們在店里參觀的時候，我觀察到店里正在為顧客提供服務的員工有的在推薦商品，有的在處理電話訂單，這跟零售商店的售貨員沒什么區別。我想知道零售模式的不斷變化對員工的培訓和管理產生了哪些方面的影響。

于是我問道：“為了維持顧客忠誠度，您做了很多改變，看起來效果非常好。那么根據您的經驗，您是否注意到員工的狀態以及員工的工作方式有什么變化？您是否也相應地改變了對現有員工的管理方式？”

他毫不猶豫地說：“沒有，我20年前的管理方式和今天一模一樣。你猜怎么著？依舊有效！”

他的回答令我驚訝。這位首席執行官似乎不明白自己需要調整管理方法以滿足市場和顧客不斷變化的需要，他居然認為管理方式無需做任何改變。

交流還在繼續進行，其他人也問了一些問題，比如“您的第一份工作是什么？”“在您的職業生涯里誰對您的影響最大？”“您成為首席執行官那年多大？”，但我幾乎聽不進去了。他對員工管理的那番話在我腦中盤桓不去。我再次環顧店內正在工作的一線員工。很多人看上去很年輕。他們很多都是千禧一代（見表1.1）生人，跟我一樣大，說不定比我更年輕。

社會對我們這一代人的評價很不好。很多人認為千禧一代養尊處優，做事心不在焉，全無斗志，而且完全沒有吃苦耐勞的品質。

我們這一代人現在年紀也不小了，或許是該證明我們的實力了。如今，很多企業的一線員工大多是由Z一代，也被稱為世紀一代或Z世代組成，其中，為數不多的是幾個千禧一代的主管。

我想知道，那位首席執行官的員工是否認為他的管理風格依舊管用？他真的得到了自以為已經得到的結果了嗎？

“就這樣吧，我得走了。不過大伙兒聽好了，你們在這家店里買任何商品都可以打折，打4折，怎么樣？滿意嗎？好啦，咱們出去吧！”首席執行官結束了與我們的交流，我們致謝后就分頭走進了賣場，開始選購最新的運動裝備。

但我感興趣的不是優惠的運動裝備，而是那些員工。他們正忙著掛衣服、打單登記、幫顧客找商品。所有人看上去都非常友善，于是在強烈的好奇心的驅使下，我朝離我最近的一位員工走去。他很年輕，估計不到20歲。他的笑容很溫暖，跟他身上那件印著公司標志的襯衫相得益彰。他叫德里克。“你好，我有點好奇，”我說，“在這兒工作感覺怎么樣？”

德里克警惕地環顧四周，我突然覺得自己像是正在做什么見不得人的事一樣。他湊近我，確信沒人能聽到，便說：“我討厭這個地方。”

他的話勾起了我的好奇心。“真的嗎？怎么會這樣？”我詫異地問道。

“唉！在這兒工作，我覺得自己就是在混日子。”德里克答道，“剛打完卡上班就盼著趕快打卡下班。”

我打開了潘多拉的盒子。那位首席執行官對自己的管理方式頗有把握，而且相當自信，然而只因為一個問題，一切瞬間就變得不同了。

德里克告訴我說，他無法忍受公司的那些管理者，他認為那些負責人不僅濫用權力，而且對員工缺乏關愛。在他看來，這家店內部很混亂，管理既沒章法也沒方向。員工職責不清，大家不清楚工作該如何開展才能更有效率。那種混亂的狀態，既無法激發德里克的信心，也無法讓他看到成長的機會。

“你知道嗎，我有自己想做的事情！我有目標和榜樣，但這里沒有真正的未來。”他很沮喪地對我說。

“既然這樣，你為什么還在這里工作？”聽完他抱怨，我自然更加好奇。

“哦，我早就給三家公司投了簡歷。一旦收到錄用通知，我立馬就走。”

德里克正說著，有位顧客前來尋求幫助，他轉身去幫忙。當他領著那位顧客朝過道那頭走去時，我心想：“好吧，這家伙今天可能心情不好，也可能這家店的實際情況和那位首席執行官以為的完全不同。”窺一斑不足以知全豹，于是我走到另外一個區域，隨機走向另一位員工，問了同樣的問題。

接著，我又問了第3位員工。

接著第4位。

商家給了我們45分鐘的購物時間，我悄悄地采訪了店里的6位員工。我用同樣的方式問了類似的問題。與不同的人結束對話后，6位員工中有5位對我說他們早就開始尋找新的就業機會，或者說3個月內就會跳槽。

83%！當然，我只是一時沖動隨機調查了一下，取樣的基數很小，但如果你公司里超過80%的員工打算離職，即便是隨機選擇，或許某些方面的問題也已經相當嚴重了。

那天，走出商店的那一刻，我突然意識到：雇主的感覺和員工的期望之間存在著巨大的差異，這個問題不只是在這家店存在，而是職場的普遍現象，這個問題亟須解決。我一直在思考那些員工的反應、需求以及他們在工作中尋求，卻沒有找到的那些簡單的東西。那6位員工讓我看到了真相。

就在那一刻，那個瞬間改變了我的看法。

我不斷地回想起我在中學、大學以及大學畢業后的工作經歷。我曾在很多公司工作過。其中一些公司希望通過員工調查表來了解自己的員工。這種從企業各個階層的員工中收集信息的方法，出發點很好，但采取的方式卻并不十分有效。

我知道這是美國公司最喜歡的做法，因為在早期的工作過程中我也填過不少表格。給員工發這些調查表的公司通常都認為，這樣做能幫他們掌握公司的情況，了解員工和管理者之間的關系，以便找到改善的途徑。

當然，每次填調查表時，調查方都會承諾，這是匿名調查，填表人的身份信息會得到保護，但這種承諾根本不可信，我可不會那么老實，冒著被解雇或者打壓的風險去說實話。不僅我不打算冒這個險，我的同事也沒幾個愿意那樣做。

我工作過的有些公司則采用不同的策略：安排員工和管理者做一對一的面談。

這同樣讓人覺得沒有安全感。當大家一起回顧過去一個月、一季度或一年來自己所取得的進步并細細梳理業績時，我的血壓會立馬飆升。

有一次面談結束時，領導問我是否喜歡他的管理方式，還希望我給他一些改善建議。太尷尬了！我并不喜歡我的領導。他在工作中事無巨細樣樣都管，卻從不理會他自己制定的業績標準、職業道德或目標管理。

我會當面對他說這些嗎？絕對不會。

我不反對面對面的交流，必要時，我甚至不反對直面沖突或對抗，但是想象一下，想讓員工告訴老板該如何改變才能讓自己的員工愛上工作，實在太困難了。

在體育用品商店與那6位員工的交談讓我意識到：我對他們來說不是什么重要人物。他們和我之間的關系對他們的工作保障沒有任何影響。我不是他們的領導，不是老板，也不是公司人力資源部門的員工。我只是另一個跟他們一樣的千禧一代。我跟他們公司毫無關系，這讓他們感到絕對安全，所以才敢講出自己的真實經歷和感受。

那些員工并不擔心我們短暫的相處會給他們的工作帶來什么不良影響，也不害怕會被管理者看到或受牽連。即便他們真的看到風險，他們也知道下一秒自己有可能在其他地方找到另外一份工作。

那一刻我突然意識到：假如那位首席執行官能聽到員工的反饋、故事、感受和想法，這些信息和見解是否能幫助他了解自己公司的真實情況？讓他知道他和他的公司需要做出哪些改變，才能留住員工，并將他們的潛力發揮到極致。

工作研究所2020年度員工留任率報告顯示，2019年有27%的美國員工辭職。其中，78%的員工離職是可預防的，比如對工作安排不滿、希望與管理層建立更加積極的關系、缺乏成長機會、對薪酬福利不滿等。很多人辭職，都是因為他們的需求和雇主提供的條件脫節。假如我們能改變這些問題呢？

如果我們能讓員工和雇主之間展開真誠的對話，消除他們之間的隔閡；

如果我們能夠了解員工的需求和感受，將這些需求傳達給企業領導，讓他們能從中獲取真實的數據；

如果我們能架起這座理解的橋梁，就能讓雇主和員工都受益。利用這些信息，雇主們可以實施新的戰略。這些戰略才會真正管用，因為它們針對的是員工真正的需求。

這就是“臥底千禧一代”項目誕生的起源。

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[1]威利·旺卡是羅爾德·達爾創作的小說《查理和巧克力工廠》中巧克力工廠的老板。——譯者注（腳注若無特別標注，均為譯者注）