第一章 管理的奧義

1.1 管理初窺

1.1.1 管理就是回歸常識

有很多人說，管理就是回歸常識！其實他們想說的是，做管理不要浮于表面，而要堅守一些基本的規律和本質。但很多人以為自己掌握的道理就是常識，實則不過是一些成見、偏見、謬誤罷了。那這樣的回歸常識，就是走向錯誤的深淵。

管理不需要那么多復雜的理論。把一些基本的東西搞清楚、做到位，才能成就卓越組織，這才是真正的常識。管理就是要回歸常識、回歸本質、回歸人性，最終回歸實踐，這才是根本。

那么這些基本的東西是什么？

（1）價值觀修正——價值觀也有錯誤和偏差，甚至落伍的部分，要不斷修正，確保價值觀的先進性。

（2）合理分配——合理的分配機制是一切管理的根基，不談分配的管理就是“耍流氓”。

（3）激勵到位——要搞清楚“晉升誰、淘汰誰、獎勵誰、處罰誰”這幾個核心問題。

（4）溝通流暢——指令要清，政策要明，少些潛規則；管理者要愿意聆聽下屬與客戶。

（5）分工協作——分工確保職責履行到位，協作確保組織流暢。

（6）創新變革——業務和管理因時因勢而變，不抱殘守缺。

1.1.2 管理就是在無序中構建秩序

英特爾前CEO（首席執行官）安迪·格魯夫說：“在這個快節奏的世界中，管理者在‘盡力給自己周圍帶來秩序’的同時，還需要‘培養更好的容忍無序的能力’。”管理就是在無序中構建秩序。管理不是井井有條的，也不會按照你規劃的既定方案發展——大多數戰略規劃最后都面目全非。管理經常面臨混亂、煩雜、突發、臨時性事件。

一些管理學家總喜歡用理性和秩序來歸納或演繹管理，因此他們會用詳盡的分析、完美的模型、滴水不漏的邏輯來研究和思考管理。他們讓管理變得簡單，似乎按照他們的理論就能把管理做好。然而，任何管理理論都無法直接幫助管理者解決實際問題，它們只提供參考或思考的框架，應用時必須結合具體情境進行轉化。他們又讓管理變得復雜，管理者在實踐中可能真的沒工夫考慮那么多——真考慮那么多估計就無法行動了，有時必須邊行動邊思考。

我們必須警惕空談道理和概念的管理著作。看不懂這樣的文章和書籍，并不是實踐者的問題，而是管理學家的問題。真正的管理并不是待在辦公室里或鉆進論文堆里搞出來的，只有深入現場，深入實際，付諸實踐，才能真正了解管理。管理學家，尤其是學院派，他們帶著“精英的傲慢”和“理性的自負”看待管理，往往不得真諦。

管理的本質是構建一種秩序，即創造一種和諧（這里不是指你好我好大家好，而是盡可能減少“山頭主義和辦公室政治”，聚焦于為客戶創造價值）而又充分競爭的組織環境。這樣的管理才能讓組織高效運轉，創造個體難以創造的價值和成果。

構建管理秩序的核心有以下兩點。

（1）良好的愿景而非短淺的績效追求。用利他思維構建積極愿景，成為有益于客戶、員工和社會的組織，而非只是追求短淺的經濟績效。這需要回答三個問題：第一，對客戶，是不是真正解決了客戶的痛點和問題？第二，對員工，是不是讓個體獲得了成長和進步？第三，對社會，是不是有益于社會？

（2）領導者的“合法性”。領導者的威信是從團隊中來而非從強制中來，如此才擁有真正的“合法性”。這需要明確以下幾點：第一，領導者威信是崗位賦予的還是團隊賦予的？前者自上而下，后者自下而上。團隊賦予的威信才是真正的威信，基于信任和領導力。第二，領導者不因權力而猖狂，只有敬畏規則，同時謙卑做事，才能獲得更多人的信賴。第三，以身作則勝于一切言說，領導者的行動而非理念或知識決定其領導力。

1.1.3 管理的兩個關鍵：實踐和總結

清華大學寧向東教授說：管理是用智慧解決問題，場景不同，環境不同，招法就會不同。

其實，商業世界很多問題的答案都蘊含在經驗里，而不是理論里。管理是應用題，不斷實踐然后提煉總結出獨到的見解，再應用到實踐中，然后再反思提煉。這樣的循環過程，能讓我們總結出管理的規律和磨煉出管理的手感。因此，管理有兩個關鍵：實踐和總結。只有在實踐中不斷總結，才能沉淀有效經驗，成為管理高手。

管理是一門實踐的手藝，你得通過具體做事才能領悟其中的門道，掌握好火候。無論是領悟門道還是掌握火候，都離不開深度思考，并進行總結。很多管理者做了十幾年管理，你發現他依然停留在最初做管理時的本能反應，毫無長進，這就是不總結的結果，因此他只能低水平重復。

管理總結的重要性體現在以下三點。

（1）管理者的三種技能——業務技能、人際交往技能和概念提取技能，通過總結可以訓練概念提取的技能。

（2）培養思考自律。人有兩大自律對個人成長非常重要，即身體自律和思考自律。身體自律通過運動養成，思考自律通過總結養成。

（3）形成思想影響力。通過總結形成有效思想，繼而去影響團隊、實踐和現實，并讓思想與思想互相碰撞、互相影響。

如何做管理總結？

（1）精益求精。總結內容不在多而在精，每個問題和要點要想透徹。

（2）自主思考。觀點一定要經過自己思考得出。

（3）主題明確。要圍繞一個個主題去思考。

（4）注重細節。思考要結合具體細節和情境展開。

1.1.4 管理是講故事而不是講道理

很多管理者喜歡講道理、講概念，總想用一套道理去給員工洗腦。在他們的認知里，管理就是講道理，講得越多，似乎管理得就越好。而如今的管理大詞流行，跟這種認知極有關系，這是對管理最大的誤解。講道理、講概念很難引發人的共鳴，也很難激發人的熱情。真正能激發他人的是有細節的故事，講領導者自己的故事、講團隊的故事、講未來的故事、講現實細節的故事……管理者通過一個個由具體的細節、案例、事實構成的故事，去傳承企業文化、樹立管理標準、培養業務人才。一個真實的故事勝過一百個大道理，學會講故事，才是有效管理的開始。

1.1.5 管理沒有統一模式

管理是一個整體性工作，只專注研究一個主題，是枯燥無味的，很容易陷入教條主義和本位主義——只站在自己熟悉的視角和自我立場看問題。研究戰略的強調唯有戰略才是企業存在的根基，研究領導力的只講領導力可以根治一切，研究人力資源的只講人力資源是企業的魂，研究市場營銷的覺得市場營銷才是企業發展的法寶，研究運營的認為運營才能讓企業發展壯大，研究品牌的認為品牌才是企業的救世主……

沒有多元思維，只認定一種“真理”的行為本身就是愚蠢的。眾所周知，哲學是一切學科的基礎，然而縱觀整個哲學史，就是一個否定與批判的過程，如果蘇格拉底講的就是真理，那以后的人類豈不是沒有進步！更何況產生于近現代的管理學，它更應是一個不斷批判與推翻，否定之否定的過程。

判斷一個人是否有水平，就看他講話和做事有沒有邊界。認為自己講得都對，做得都對，缺乏反思精神和難以接受反饋的人，缺乏基本的邊界或范疇意識，基本上水平不高。真正的高手是菲茨杰拉德所說的：一個人能同時保有全然相反的兩種觀念，還能正常行事，是第一流智慧的標志。管理無法被切割成一個個部分，它是一個整體。做管理切忌非黑即白、非此即彼。管理就是任正非講的“灰度”，明茨伯格講的“手藝”。

管理沒有永恒的真理，只有永恒的實踐。

管理沒有統一模式，沒有對錯，只有適合某一環境、某一團隊狀態的管理。管理一定是結合具體情境、具體思考、具體實踐，不斷推演而成的。一種管理方式不可能包治百病，因此管理者必須做到靈活應變。我喜歡華為的說法：在今天這個混沌的時代，用規則的確定性來應對環境的不確定性，用過程的確定性應對結果的不確定性。對很多企業來說，其面對的困境根本不是高大上的管理哲學問題，而是要把基本的管理常識想明白、執行到位，比如授權、職責劃分。否則，企業大咖們的概念、哲學就會淪為空談。他們的思想，只有在基礎管理問題得到解決的前提下才有價值。做管理的人，切忌視角單一、思維狹隘，一定要多突破自己的思維局限，讓視角多元化。

1.1.6 管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問

管理是一件手藝活，沒有一勞永逸，只有在不斷解決問題中管理才有價值。作為管理者，如果你發現你已經不再解決問題，那絕對不是工作中沒有問題了，而是你自己停滯了成長和失去了發現問題的能力，相應地你也就失去了管理者應有的價值。

管理需要有強大的理論支撐，更需要精湛的實戰練習。如此才能把握火候，針對具體的情境做出更科學的決策。在今天這個VUCA時代，管理又面臨巨大的挑戰，原有的很多管理理論得結合具體的情境進行迭代，甚至很多管理假設都得重新升級。對一個研究與實踐管理的人來說，這就需要下更大的功夫去深度思考、深度實踐、深度反省，避免思維固化和自以為是，如此才能真正在管理這條道路上長久走下去。

斯圖爾特·克雷納所著《管理百年》的封面上有一句話：“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。”這話聽起來讓人既絕望又興奮。人們習慣追求確定的答案，但這句話告訴我們管理沒有確定的答案，這必然令人絕望，管理要面對千變萬化、永無止境的實踐。但讓人興奮的是，管理永遠有探索不完的新問題，就像自然探險家不喜歡平地和庸常，追求更高、更險是他們的使命。做一個管理探險家也不錯喲！

1.1.7 管理的價值

“帕蒂·麥考德在《奈飛文化手冊》一書中寫道：我們試驗每一種能夠想到的，可以把團隊從不必要的規則和審批中解放出來的做法。”這應該成為每個企業及每個管理者思考的話題或課題。這樣的思考，才能把我們從過度管理中解放出來。很多時候，多余的管理動作、規則和審批，只會成為管理的障礙，也會增加企業的成本。管理的目的，一是提升效率，二是獲得成果。如果做不到這兩點，任何的管理都是多余的。

管理的價值，在于不斷發現自己之前的管理都是錯的！不斷否定自己，是管理的終極命題。管理的價值不在理論中，而在實踐中，在管理的實際運用中。但凡那些不斷強化肯定自己管理的組織，最終只有一個歸宿：死亡。但凡組織覺得自己的管理很科學、很完善，就意味著它在自掘墳墓。《創新者的窘境》里有這樣兩句警言：一句是“就算我們把每件事情都做對了，也有可能錯失城池”；另一句是“面對新技術和新市場，往往導致失敗的恰恰是完美無瑕的管理”。在我看來，好的管理就是要善于不斷推翻之前的管理實踐，最后，你會發現，任何一項管理活動，都可以用與它相反的方法來做！

1.1.8 做好管理的幾點心得

戰略家周掌柜有如下總結，這也是做好管理的心得。

（1）科學的戰略管理須建立在尊重人性規律的基礎上，扭曲人性的競爭力不可持續；

（2）管理者應包容多元文化，否則組織就會被僵化反噬。

（3）思想自由是企業高質量決策的保障。

（4）戰略管理戰爭化最終會帶來人和公司的低效肌肉記憶，也是創新的天敵。

（5）企業家尊崇明哲保身的思想，動機來自恐懼和現代知識欠缺。

（6）販賣管理雞湯就是在逃避問題。

總之，我們需要提倡尊重人性、多元和自由的管理文化；戰略管理需要剔除戰爭化、守舊思想和雞湯相關誤導。

對此我深表認同，并解讀如下。

（1）科學管理一定不是把人當機器，只是簡單的工作分析。即使一百多年前泰勒提出科學管理時，他在講效率的同時也提到了“心理革命”，就是要在乎員工的心理感受。如今，很多企業只學到了科學管理中的追求效率，而忽視了人的因素，即使成功也是暫時的，這就是“扭曲人性的競爭力不可持續”。

（2）組織一定要允許多元文化的存在，不能“近親繁殖”，否則必然僵化。

（3）沒有自由的思想，一言堂或唯權威是從，那就不可能有充分的信息流動，決策的依據也就被限制，高質量的決策也就失去了保障。

（4）“市場就是一場戰爭”，這是很多企業的言說方式。這種你死我活的零和博弈，必然導致組織無法真正創新，而把防御和攻擊別人當成了主業。

（5）過于恐懼明天或缺乏現代文明思維——自由、平等、尊重，就會自我設限，把控制和防御做到極致。

（6）把復雜的管理問題簡單化，用一些雞湯似的抽象概念或洗腦話語來傳播所謂的管理大道，很容易把受眾帶向走火入魔的境地。

1.1.9 管理的兩大根基：人文精神和永恒的實踐

管理是通過他人來完成目標，同時也是一門實踐的手藝。一方面要通過他人，這就具有了復雜性；另一方面是實踐的手藝，這就具有了具體性。任何一門學科只要同時具備復雜性和具體性，那么它就很難形成“范式”，即一套大家公認的模型、理論框架，也無法被抽象成一套普遍的規律。因此，管理學沒有一套放之四海而皆準的理論，只有解決問題的具體方法和實踐。但我們又不得不學習管理學，這就要找到那個變化中不變的規則——管理的根基。

管理的根基有以下兩點。

（1）人文精神。把每個個體都當成活生生的人來尊重，學習平等、民主等基本的現代文明知識。這樣，我們才能對“他人”有充分的理解和認知，才不會把人當成經濟人、工具人，管理才會有地基。

（2）永恒的實踐。所有的方法、知識都要源于實踐并指導實踐，不能空談理論或空想，遠離實踐的管理學都是“耍流氓”。

1.1.10 管理是持續地改進和優化

管理是持續地改進和優化，在繼承的基礎上升級。管理最怕的是總想改革，指望一個創新、一個活動就能讓團隊改頭換面，這不但非常不現實，反而容易傷筋動骨。好的傳統丟了，新的秩序又沒有建立起來，這是非常可怕的，極易毀掉一個組織。在管理中，運動式的、革命式的行動要盡量杜絕，除非企業在生死存亡關頭。管理活動一定要持續，持續地夯實、持續地精進、持續地優化。管理者不要幻想一招鮮、一語定乾坤，無論是完成業績還是經營團隊文化，都是持續地波浪式前進、螺旋式上升，起起伏伏、循序漸進。這個過程枯燥無味、瑣碎不堪，卻是管理的常態。在這個過程中，有三個操作的基本點：微調、糾偏、校準。

微調：不斷結合企業戰略、團隊目標，調整行動策略、組織模式、人才結構等。

糾偏：管理中有一項重要的職能——控制，它就是一個不斷糾偏的過程。基于組織文化和組織目標，不斷糾偏以實現組織期待——組織想要達成的一種狀態。

校準：基于標準或要求，深入現場發現問題、解決問題以達到甚至超越標準。想做好校準工作，管理者本人對業務標準要有深刻理解和高度認知。

在管理工作中，微調、糾偏、校準時時存在，它是管理的常態，也是管理的真實狀態。

組織真正的成功一定是靠自己持續地微調、糾偏和校準，沒有任何捷徑可走。

1.1.11 他山之石：來自哈佛的管理理念

哈佛商學院企業學習·中國團隊（簡稱“哈商中國”）的總經理李梁梁分享了他做哈商中國的一些感受和經歷，以及對領導力的認知，我受益匪淺。以下是我們的交流及我的收獲。

（1）不要把管理者當巨嬰。李梁梁分享說，一些企業在培訓時，會在會議室門口把參會人的手機收起來，目的是防止大家被手機分神。但其實不需要這樣做，只要告訴大家，領導力由知識、技能和品格組成，品格里非常重要的就是自律！上課集中精力不被手機分神，這是自律非常重要的體現。很多時候，我們把管理者當巨嬰，用一些外力去約束他們。我們也用一堆規則去抑制員工的積極性！我們非但不自知，還竊喜，約束越多越好！不要把管理者當巨嬰，不要只是通過約束去激發他們最好的狀態，領導力的培養要在品格上下功夫，這種培養才是可持續的。

（2）慷慨、正義和善良。2020年新冠疫情發生時，哈佛大學校長在通知學生撤離學校的郵件中寫了這樣一段話：沒有人能夠預知我們在未來幾周會面臨什么，但每個人都非常清楚，新冠病毒是在考驗人性的善良與慷慨的程度，超越自我和摒棄個人利益的程度。在這個非我們所愿、前所未有的、復雜迷茫的世界里，請展現出我們最佳的品格和最體面的行為。這是一段極具人文精神的話，道出了人性的溫暖與真摯。這也是領導力的關鍵！技能、工具、方法論永遠無法讓你真正獲得領導力，人性深處的人文精神才能。

（3）相關性vs真因果。先舉個例子：客戶買鉆頭會干什么？是為了打孔嗎？表面看是，其實是為了掛一幅畫。客戶只是用鉆頭完成他掛畫的目標。鉆頭和打孔只有相關性，鉆頭與掛畫才是真正的因果關系。所以我們要找到客戶真正的待辦事項——掛畫！在實際運營中，我們經常被客戶的表面需求帶跑，而忽略了客戶的真正需求。因此，我們要越過簡單的相關性，找到客戶需求背后的真因果。

（4）阻礙大企業創新的是企業的傲慢。哈佛有一個關于海爾的研究案例，提到海爾早期生產洗衣機，發現有人拿洗衣機洗菜，這樣洗衣機就容易壞。海爾的做法是，提升洗衣機的質量，讓客戶洗菜也不容易壞。

哈佛教授通過這個案例談企業創新。一般來說，一些企業尤其是大企業，它們會去教訓客戶，比如說你不能這樣使用我的產品。海爾也完全可以這樣做，但它沒有，它在傾聽客戶，然后改進。“阻礙大企業創新的是大企業的傲慢！”教授說。真正以客戶為中心，放下大企業的傲慢，企業才能持續創新。

（5）領導力就是點燃他人。某知名銀行請了一家世界級的人力咨詢公司，該公司提供了很多工具和方法論，但銀行領導總感覺差點什么。他們找到李梁梁。李梁梁說，領導力培養的焦點是人，而不是工具和方法。哈商中國設計的學習項目中，會讓學員去回想他們佩服的領導的特點和行為，以及他們自己的高光時刻。

有一家企業，李梁梁在訪談學員的時候，發現很多受訪對象其實對公司有很大的不滿，并不看好公司正在大力推行的變革創新。李梁梁團隊把真實情況反饋給高層，而且告訴每個參與項目的業務負責人，希望他們聽到一線真實的聲音。李梁梁說他必須真誠地把這些真實的問題告訴高層，且必須在真實的世界中去解決問題。這一定是基于價值觀在做事，否則很容易在甲方面前丟掉原則。最后高層領導被觸動，為了一個發言改了三天稿子，這在這家企業是少有的現象。李梁梁團隊的工作方式，也點燃了企業高層。

李梁梁說，領導力的本質是給予他人能量。跟李梁梁聊天，我也感覺自己充滿了力量。點燃他人，激勵他人，是領導力的內核。而這都離不開人心，不是依靠方法和工具就能解決的。領導力一定是基于對人心和人性的關照、理解、激發。

（6）腰桿挺直，不向世俗屈服。李梁梁說，他每年只能服務10個客戶，今年婉拒了兩家國內知名的互聯網企業，多了服務不過來，團隊成長也需要時間。他的業務求質不求量，希望把每一個項目做好。對他來說，最大的價值感，就是為客戶帶來改變。現在，客戶甚至通過找關系來要求他們提供服務。他真的想去改變商學的面貌，腰桿挺直，不向世俗屈服。

他說：“因為信才無畏。”

（7）一起研究。李梁梁邀請我跟哈商中國一起研究領導力，讓我針對“領導力——培養員工”板塊，跟哈佛的教授和全球感興趣的實踐管理者一起研究探討。我備感榮幸，并堅信能為商學貢獻自己的思考與實踐。

李梁梁喜歡追問，他說不要停留在表象上，要深入思考本質，即魂——底層原理。李梁梁其他一些觀點，也讓我很受啟發：

·教育脫離情境，是沒有意義的。把你講的和他身處的情境連接起來，這樣的教育才有效。

·高質量的基礎管理：目標設定——績效追蹤——績效對話——團隊輔導。

·在變革中領導與成長。

·高質量的基礎管理形成組織能力，最終形成組織基因，這是別人無法復制和模仿的。戰略可以被模仿，但高質量的基礎管理很難被模仿。

·很多時候出現問題，不是能力問題，而是思維問題。

·知識、技能、品格，我們往往在前兩者上下功夫，而忘掉了品格。

·我們都說解決問題要對事不對人，其實不完整，既要對事不對人，也要對事對人。同樣的事，針對不同的人，處理方法可能完全不一樣。

·教育的本質是思維方式的訓練，比如因果思維，比如批判性思維（觀察事實——提出假設——驗證假設）。

·BLM（即業務領導力模型），底層邏輯是攫取與探索的平衡。

啟發比較大的一點，就是案例教學，即通過具體案例去思考很多問題。我在概念上花的時間比較多，但對案例缺乏思考。接下來在管理上，要多在案例上下功夫。真正通過案例和情境去啟發大家思考。