人脈是社會關系的重要組成部分，人與人不斷地交流與融合，編織成一張錯綜復雜的人際關系網。該如何系統地梳理和盤點你身邊的人脈網絡呢？
這一點尤為重要，因為很多人學習的知識往往是碎片化的，而我們更需要的是系統化的知識。這就像企業家在創業或開展新業務前會先盤點現有資源一樣。因此，我們首先要學會梳理和盤點人脈。人脈可以添加多種標簽，比如同學關系、親戚關系，甚至前任伴侶或上級等，分類可以很細致。我們需要做的是將這些復雜的場景簡單化。
人脈本身就非常復雜。現在來看，我梳理人脈的方式主要基于兩個層面：
· 用得上
· 合得來
所謂“用得上”，大家可能都有所體會。比如，我會參加各種商務聚餐、會議，甚至包括私董會，是為了認識更多的人。怎樣才算“用得上”呢？簡單來說，就是那些在當前與你所做的事情相關的人，他們在某種程度上比你“混”得好，地位比你高，這就是廣泛意義上的“用得上”。
而“合得來”則相對容易理解，我在后面也會詳細講解。它主要指的是與你三觀匹配、興趣相投的人，這樣的人就可以說是“合得來”。
用得上
互利層：共贏與相互賦能
在互利層，我們關注的是與業務直接相關的客戶或合作伙伴。這里的核心不在于人情往來，而在于實現雙方的共贏與相互賦能。項目合作的基礎是對方能從項目中獲得安全感和可靠性，而你則通過項目獲得利潤和財富。因此，“利來則聚，利盡則散”成為這一層人群的指導原則。將精力集中在項目的賦能與行業的拓展上，而非無謂的人情往來，是提升效率、減少不必要支出的關鍵。
很多人將人脈經營簡單等同于人情世故，這導致他們在維系關系時感到疲憊不堪。實際上，人脈經營更應被視為一種思維方式的轉變。它要求我們從共贏的角度出發，通過相互賦能來實現雙方的利益最大化。
因此，有時你會說：“我與一位朋友的關系已經十年八年了，我們是鐵哥們兒。”但你認為你的鐵哥們兒，以及所有的生意伙伴都會按照你的方式行事嗎？當考慮項目該給誰時，必然有人會得不到項目。這時，你就需要記住，你的事情、你的項目，能為他人帶來什么賦能。如果你做不到這一點，即使你天天跪著求他人，也得不到項目。我一直強調，人脈經營是基于場景的，也可以基于你的行業慣例，或者以你所在的小縣城、小城市的習慣做法來進行。
只要能讓事情做到相互賦能，就無須去請客吃飯、人情往來或做更多的關系維系工作，因為這樣會占據你更多的精力。而且當你盤點自己做生意這么多年在人情往來上花了多少錢時，會發現其中有很多冤枉錢。甚至你已經維系了兩年的關系，結果領導調走了，或者采購部的經理換新人了，這時又該怎么辦呢？
晉階層：資源差、認知差與信息差的價值
在探討人脈的晉階層時，認知差與信息差的重要性不言而喻。首先，讓我們明確這三個概念：資源差、信息差和認知差。資源差通常指通過社交活動結識的潛在合作對象或資源；信息差則是獲取并利用他人未知或難以獲取的信息，以獲得競爭優勢；而認知差則是基于對行業和政策深刻理解的差異，從而形成的決策與行動上的優勢。
然而，僅憑干巴巴的文字是無法充分理解這些概念的。我們可以通過一些例子來幫助理解。
資源差的局限性
我們結識一位有用的領導，或者一位所謂的“大哥”或“貴人”。結識之后，通常會有兩種結果。
一種是我與他互動了一段時間后，他給了我一個項目。比如，一個為期一年的項目，你覺得這位大哥很幫忙，把項目交給了你，而你也獲得了合理的利潤。在這種情況下，你會維系與這位大哥的關系，包括日常交際，甚至有時請他吃飯。然而，僅僅依靠這一年的有限收益是不夠的，對于我們企業家來說，更多的是追求賺取沒有邊界的財富，希望讓我們的財富不斷增長。
為何我說資源差的變現能力最差呢？這一點或許你已開始有所領悟。接下來，我將為你揭開謎底。
剛才我提到，維系了一年或兩年的關系，甚至在三個重要的節日都會進行維系。然而，兩年六個節日過去了，你突然發現領導調走了，或者采購部換人了。即使這個領導沒有更換，你是否遇到過這樣的情況：這個領導告訴你，本來這兩年一直說要立的項目，今年年底過會時決定不立了，因為上面有新的指示，這個項目現在沒有了。此時，你是否會感到委屈？
在商務交往中，顯然不能僅憑餐飲和禮物的發票就要求領導報銷因維系關系而產生的費用，這種做法不切實際。如果項目未能立項，你只能默默承受損失，并寄希望于未來能有新的項目機會。
我曾提到，有些人能給你帶來生意，有些人則不能。但我想強調的是，并非我輕視任何一位企業家，實際上，許多企業家都擁有豐富的資源和聰明才智，甚至在某些方面超過了我。然而，我發現一些企業家在思維方式上存在局限，他們往往只關注眼前的、平面的資源。
此刻，我并非嚴厲批評，而是希望大家能正視這個問題。試想，當你與行業大佬建立聯系并開始獲得他們的信任時，除了等待他們手中的項目，你是否還能做些其他事情？
作為行業大佬，他們掌握著大量的行業信息和多年的經驗。他們的一句話或一個提示，可能就是你未曾了解的行業內幕。當你抱怨行業競爭激烈、壓力大時，是否意識到這只是你所在地區同行之間的競爭？如果大佬給你提供了有價值的信息，你能否將其梳理清楚并轉化為自己的競爭優勢？
再者，你可能經常參加各種商務聚餐，但是否真正利用了這些機會？難道商務聚餐上只是講些笑話、湊氣氛嗎？實際上，更多的生意人在聚會上討論的是生意圈的事情。
你在商務聚餐上的表現如何呢？你是否只是喝酒、應酬，而忽略了傾聽和學習？
記住，當你聽不懂他們說的話時，這可能就是你賺錢的機會；當你完全能理解并能與他們互動時，說明你們處于相似的層次；而當你開始看不起他們說的話時，那可能意味著你比他們混得更好，但也可能意味著你錯過了學習的機會。
盡管資源差是許多人脈經營的起點，但其變現能力往往有限。例如，通過參加各種商務聚餐和會議，你可能結識了一位有影響力的領導或“大哥”，他偶爾會給你一些項目機會。然而，這種關系的維系成本高昂，且項目來源不穩定。一旦關系中斷或項目取消，前期的投入便可能會付諸東流。
比如，一位企業家通過頻繁參加社交活動結識了一位關鍵領導，并在一年內通過主動社交和匯報工作等方式維系關系，最終獲得了一個為期一年的項目合同。然而，項目結束后，領導調離崗位，新項目未能如期而至，企業家面臨巨大的維系成本浪費。
認知差的決定性優勢
認知差是最高層次的差異。它不僅體現在對信息的掌握，更體現在對行業、政策、市場趨勢的深刻理解和預判。擁有認知差的企業家能夠做出更加明智的決策，引領行業發展方向。
在建立并維護與關鍵人物（如領導、行業大佬或“貴人”）的關系時，通常會獲得這樣的結果：通過一段時間的互動與努力，對方可能給予我們一個具體的項目機會，比如一個為期一年的合作項目，從而帶來合理的回報。為了維持這種關系，我們可能會投入大量資源，包括節日的人情往來、定期的工作匯報，以及其他一些社交活動。然而，這種基于資源差的關系模式存在一定局限性，因為它往往局限于單一項目的收益，難以實現財富的持續增長。
資源差的變現能力之所以相對較弱，原因在于其高度依賴于個別關鍵人物的意愿和穩定性。一旦領導調動崗位或進行一些人事變動時，原先建立的關系網絡可能瞬間瓦解，導致前期的投入付諸東流。即便領導仍在位，項目也可能因政策調整或市場變化而被取消，使企業陷入被動局面。
因此，我們需要跳出單向思維的局限，從平面資源向立體資源轉變。在結識行業大佬時，不應僅僅局限于等待具體項目的分配，而應充分利用他們豐富的行業經驗和信息優勢。大佬們的每一句話都可能蘊含著寶貴的行業洞察和市場趨勢，這些信息差是提升企業競爭力的關鍵。通過敏銳捕捉并有效利用這些信息差，企業可以在激烈的市場競爭中占據先機。
此外，在社交場合如商務聚餐中，我們也應改變以往的老三板斧的社交方式。
思辨信息差引領成功
當遇到聽不懂的信息時，往往意味著新的商業機會的到來。我們應根據信息的不同性質采取不同的態度：對于陳舊或錯誤的信息予以否定；對于有價值的信息予以認可并吸收；對于完全陌生的信息則保持開放心態，積極探索其背后的商業價值。
總而言之，通過深化對認知差和信息差的理解與利用，我們可以顯著提升人脈的變現能力，為企業帶來更加穩定和可持續的發展動力。
接下來，我們探討另一種場景。
假設你結識了一位位高權重之士，并希望獲得其手中的項目資源。這樣的目標自然是合理的，但在與這樣的領導互動時，溝通策略就顯得尤為重要。
每次前往其辦公室匯報工作時，許多人可能會不自覺地陷入一個誤區，即頻繁詢問項目進展。然而，這種方式往往顯得急功近利，缺乏深度與遠見。事實上，更為高明的做法是，當你致電表示即將到訪時，無須直接提及項目，因為對方早已洞悉你的來意。真正成熟的領導者，往往能在不言中明了你的目的，并在適當時機主動告知項目動態。
在與領導交流時，寶貴的并不是項目信息的獲取，而是他們深厚的政策解讀能力與對行業趨勢的獨到見解。這些領導作為政府管理部門的執行者，對政策的理解與執行具有無可比擬的優勢。他們能夠從政策高度和行業視角出發，為你提供前瞻性的指導。
設想一下，如果你身處工程行業，正面臨著激烈的市場競爭和行業壓力，或許會感到迷茫與困惑。但請切記，這并不意味著行業的衰退或消亡。相反，通過深入研究國家政策，比如新基建等戰略部署，你可能會發現新的機遇和發展方向。然而，單純從字面意義上理解政策是遠遠不夠的，關鍵在于如何將這些政策真正落地實施，為行業注入新的活力。
因此，假如你有機會坐在領導的辦公室里交流，應珍視每一次對話的機會，努力從其口中獲取寶貴的行業認知和政策解讀。這些認知將幫助你從更高的視角審視市場，從而有效規避“內卷”——低層次的惡性競爭和價格戰。真正的智慧在于，通過政策導向和行業洞察力，找到差異化的競爭優勢，實現財富的穩健增長與利潤的合理獲取。
在信息差的處理上，我向你傳授以下策略。面對四類不同的信息，你應展現四種不同的態度：
第一種：當一個人的認知水平低于你時，他的成就與你之間存在很大的差距。即使你們關系再好，遇到問題時也不要輕易去請教他。這個道理很簡單：如果他擁有如此高的認知水平，為什么他的成就卻如此不理想呢？
第二種：雖然你已經是十幾年的老板了，但如果有一個年輕人入行僅三四年，他的公司規模、產值甚至行業成就與你相當，此時你需要認可他的一部分觀點。然而，這部分觀點僅限于在他能夠達到這一成就的基礎上所形成的看法和見解。
第三種：如果從業時間差不多，但是他的成就遠遠高于你，此時我們要做的第一步，就是清空自己以前所有的觀點，完全吸納對方的觀點。
最后，還有很關鍵的一種情況，當完全聽不懂對方的話語時，我們要如何處理呢？
幾個月前，在一次商務聚餐時，我的一個朋友提到了一個關于一所重點大學與無人機送外賣項目的合作案例。遇到這種情況時一定要注意，這樣的機會只要抓住一次，就能翻身；抓住兩次，便能逆襲；抓住三次，便能封神。無論你現在處于何種境地，甚至負債，都一樣。當你在某個社交場合中，聽到的信息完全不懂時，我們大多數人的第一反應往往是覺得這與自己無關，對自己行業沒有幫助，聽一聽，附和一下就過去了，這樣你可能會失去巨大的商機。
這就是為何我認為，如果你在商務聚餐中無法理解這些信息差，你的參與就是在浪費金錢。關于如何應對聽不懂的信息，我將在另一套體系中詳細剖析。你是否已經理解這個場景呢？
我們可以清晰地認識到：在人脈經營中，資源差雖有一定價值，但其變現能力相對有限；信息差則能在一定程度上提升競爭力；而認知差則是實現跨越式發展的關鍵。通過不斷深化對行業的理解和政策的把握，我們能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出，開創更加輝煌的事業篇章。
合得來
在探討人脈經營的過程中，“合得來”這一層面看似簡單，實則蘊含深意。首先，讓我們設想一個場景：你身邊是否有幾位無須利益交換便能深交的朋友或閨密？他們或許并非商業伙伴，卻能在你喜悅之時，陪你深夜暢談至天明，共享那份純粹的快樂。這樣的關系絕非無效社交所能定義的，而是我們作為完整個體，情感需求得到滿足的重要體現。
情緒價值的交換，是人類社交中不可或缺的一部分，它讓我們感受到被理解、被支持的溫暖。
因此，在追求事業成功的同時，我們不應忽視那些能夠給予我們情感慰藉的人際關系。當然，這并不意味著我們要在所有的人際交往中傾注過多情感，特別是在商業領域。明確目標，聚焦于實現特定目的（如獲取項目），是高效人脈經營的關鍵。但這并不排斥在適當場合下，以真誠和尊重為基礎，與他人建立超越利益的情感聯系。
進一步而言，當我們評估一個人脈對象時，若認為其“用得上”（可能帶來商業機會或資源），則需意識到，對方愿意與我們從陌生走向熟悉，乃至深度合作，往往不僅僅是因為我們“用得上”，更因為我們之間的相處是“合得來”的。這要求我們在拓展人脈時，不僅要展現自身的專業能力和價值，更要注重與對方在情感層面的共鳴與契合。
總而言之，人脈的梳理應兼顧“用得上”與“合得來”兩個層面。在追求互利共贏、信息差、資源差乃至認知差的同時，不忘以真誠和尊重為基石，構建深厚的人際情感紐帶。這樣，我們才能在商業與情感的雙重維度實現人脈的全面拓展與深化。接下來，我們將深入探討如何通過兩大路徑有效拓展人脈，結識更多“貴人”，助力個人與事業的發展。