二、治理的歷史痕跡和文化精神

當前世界范圍內流行的“治理”一詞，盡管是一個現代詞語，但它有明顯的歷史痕跡。這是一個從西方起源和傳播開來的詞，因而含有一些起源地的文化精神。

先來看公司治理。可以說，所有國家倡導的良好公司治理，都強調股東應該奉行多關心公司事務、多參與表達并投票的積極主義，都強調董事會這樣一個集體決策和監督機構要發揮應有作用，以制衡對公司事務進行日常管理的高層管理人員的巨大權力。請注意，不要錯誤理解董事會的集體決策，這里的集體決策不是指集體討論、集體協商，而是指基礎性的票決制度，即最終可以實行各人獨立投票，以票數多少決定事務。而董事會成員的構成，盡管在股份很分散的時代比較依賴于獨立董事、外部董事，但基本原則仍然是基于股東財產，由股東大會投票選出。

股東會、董事會這樣的機制和機構，及其結構和功能，顯然帶有古希臘、古羅馬甚至古日耳曼的歷史文化痕跡。例如古希臘的雅典，在德拉古時代就確定了取得公民權的條件，只有能夠自備武裝的人方可成為公民，所有公民都有權參加公民大會，公民大會行使選舉權，選出由四百人組成的議事會及兩位執政官；議事會對議案進行預審，公民大會對議案發表意見和投票。而梭倫時代則明確了以財產多寡來劃分公民等級，四個等級中只有最高等級有被選舉權，當然后來的伯里克利又規定官職向所有登記的公民開放，不再有財產限制。可以看出，現代公司的股東大會有雅典公民大會的影子，董事會有議事會的影子，高管人員有執政官的影子。有意思的是，梭倫時代以公民財產多寡劃分等級，也有點類似于現代公司中只有大股東才有出任董事和高管的機會，而且其議事會成員承擔義務職責，不領薪，只有一些津貼，這與董事的職責與津貼制度也有些相像。又如古羅馬設有元老院，可選出兩名執政官；也設有平民會議，可選出保民官。從古羅馬的元老院和平民會議，也可以窺見現代公司的董事會和股東大會的影子。而被認為是蠻族的古日耳曼部落，也有民眾大會、貴族會議等機制。日耳曼法有著較強的團體主義和屬人主義特點，很難說現代德國公司的監事會（supervisory board），或稱監督委員會，實際上就是一般人所理解的董事會，因為沒有這個歷史淵源。

再來看公共領域的國家治理。國家治理的歷史痕跡則更加顯而易見。在現代西方國家的權力結構和政府體制中，很容易看到古希臘和古羅馬的公民大會、議事會、執政官，以及元老院、平民會議、保民官的影子。雖然治理這個詞語的流行只是近幾十年的事情，但這個流行詞語指代的意義和精神，當然不是突然爆發的全新事物，而是蘊藏在久遠的歷史長河中，經過一步步進化，進而形塑為現代治理。這很容易理解，因為公共政府的誕生、國家的出現，比公司要早得多，古代政權結構中的合理部分被現代國家繼承和改進，這是毫不奇怪的事情。譬如，古羅馬有不少被稱為universitas的組織，即現在所講的社會團體，包括宗教團體、民間團體等，古羅馬法律逐漸承認這些團體有相對獨立的人格和權利、義務，并有了法人的概念，而且認為政府也具有法人資格。所以，現代西方國家的政府法人理念、政府法人應遵循的規則，就有著古老的歷史痕跡。可以認為，從古羅馬的源流來看，法人治理、公司治理與國家治理、公共治理的淵源其實是相同的。

需要指出的是，即使在西方世界，不同國家關于治理的實踐還有一些自身特色。譬如，在公司治理方面，歐洲大陸北部國家實行雙層委員會制度，德國就是其中的一個典型。德國上市公司的第一層委員會是監事會（監督委員會），由股東、管理者、普通職工代表以及銀行等外部機構的代表組成；第二層委員會為管理委員會（management board），由總經理、副總經理等組成。歐洲大陸南部國家和英美等國，實行單層委員會制度，即董事會制度。不但董事會制度的決策流程更加高效，而且董事會成員的來源也沒有德國監事會成員的來源那么復雜、那么具有強制性。即使都實行單層委員會制度的美國和英國也不完全一樣，美國公司的董事長通常兼任掌握最高控制權的管理官員，即兼任首席執行官（CEO），英國公司的董事長與首席執行官通常分設。而在非西方國家，公司治理的特色更是常常被人提起，譬如日本在很長時期內也實行董事會和監事會并存的制度，但其監事會又與德國的監事會有本質不同。在國家治理方面，各國的不同點更是為人們熟知，譬如美國總統選舉制度，由公民直接投票選舉和由選舉人團投票選舉相結合，可謂獨一無二；而在目前的法國，既有由公民直接選舉的總統，又有由總統提名的總理，即實行的是雙首長制度，也是獨一無二的；英國和北歐一些國家則保留了國王制度，并與民選議會制度、多數黨組成內閣的制度結合在一起；在亞洲，韓國的總統由直選產生，到了幾經修改憲法后的21世紀，總統只能擔任一屆，不可以連任。可以看出，這些國家的治理都有自身特色，但它們并不總是強調自身特色，更沒有有意地背離治理的普遍精神。

也就是說，無論是公司治理還是公共治理，各國難免存在自身特色，但治理的文化精神基本一致。這種文化精神就是擁有權益的普通大眾（公司中的小股東或公共事務中的民眾）的積極參與，在很多情況下，他們可被視為初始委托人；被選舉出來的委員會履行受托委托人甚至代理人職責，以票決為基礎進行決策和實施監督；執行官獲得日常管理的授權成為最終代理人，但受到監督機制和問責機制的約束，同時也向他們提供激勵相容機制。這種文化精神包含著對個人的獨立地位、獨立人格、獨立判斷的普遍尊重，以及自主決定、自主投票、自主擔責的價值認同。可以認為，正是這樣的理性主義、個體主義的價值基礎，以及相應的文化精神，才使股東會、董事會等治理架構能夠發揮作用；而缺乏這樣的價值基礎和文化精神，即使構建了股東會、董事會等表象制度，其效果和結果也會南橘北枳。還可以認為，這種文化精神及其價值基礎，即使在遠古時代，即使在與古希臘、古羅馬遠隔千山萬水的東方，也會蘊含在西方之外的其他社會之中。更可以認為，在不同種族、不同土地上，這種文化精神和價值基礎也普遍內化于人們的希冀和追求之中，并不因為處于西方世界還是非西方世界而存在根本分野。只是到了21世紀，在世界上的許多地方，這種文化精神和價值基礎越來越多地被打上了時代潮流的烙印，并且更容易匯聚成更高的聲音和更強的力量，從而使現代治理勢不可擋。