2.2.2 戰略制定

戰略制定是通過戰略分析明確組織的長期目標和選擇適應性戰略，為組織提供發展方向和指引。戰略制定在考慮內外部環境、資源和能力的基礎上，確定戰略目標，明確達到這些目標所需的路徑、行動計劃和資源配置。

戰略是對企業愿景、使命和價值觀的承接，需要在不同階段對全局和未來做出有限資源下的取舍。戰略制定通常有以下幾個目的。

●指明企業方向和目標，明確實現目標的路徑。

●動態平衡外部環境、內部資源和能力、戰略目標之間的關系，使企業獲得長期、穩定、協調發展。

●優化組合資源配置，發揮企業的整體功能，提高經營管理的效率。

●對企業發展的方向形成共識，更好地發揮全體員工的積極性、主動性和創造性。

戰略制定的產出通常包括長期、中期、短期戰略規劃。如表2-2所示，組織通過戰略選擇制定中、長期戰略規劃，再通過戰略解碼拆解為短期戰略規劃，即年度業務計劃。

2.2.2.1 戰略規劃

戰略規劃為企業提供明確的戰略方向和實現路徑。戰略規劃的任務：承接戰略分析，明確企業未來發展的戰略機會點；確定戰略方向，明確企業把握戰略機會點的戰略選擇；完成業務設計，明確業務組合及企業實現戰略目標的路徑；識別實現戰略目標的關鍵任務；進行組織、人才、文化氛圍與激勵機制的設計，以支撐戰略實現。戰略規劃主要包含兩部分內容，即戰略選擇和戰略呈現。

1.戰略選擇

戰略選擇可分為若干層次，企業戰略一般分為整體戰略、業務戰略和職能戰略三個層次，如圖2-5所示。

企業整體戰略是企業最高層次的戰略，是統籌業務戰略、職能戰略的全局性戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。面對不同的外部環境和不同的內部資源和能力，企業所選擇的戰略存在差異，一般來說，企業整體戰略主要有成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略三種類型。不同企業整體戰略類型適用情形如表2-3所示。

業務戰略是針對組織不同的業務單元或部門制定的戰略。它處于戰略層級中的第二層次，是企業總體戰略之下的子戰略，著眼于企業中有關事業部或子公司的局部性戰略問題，為企業的整體目標服務。主要回答在選定的業務范圍內或在選定的市場、產品區域內，業務單位應該怎樣生存、發展和競爭，以取得超過競爭對手的競爭優勢。

職能戰略是指組織內部各個職能單元的戰略，是為貫徹、實施和支持總體戰略與競爭戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略通常包括研發戰略、供應鏈戰略、財務戰略、人力資源戰略等。主要回答如何根據專業職能來支撐和落實業務單位戰略，并將其轉化為職能部門具體行動計劃。

戰略選擇的注意事項如下。

●確保與組織的愿景、使命和核心價值觀一致。

●市場趨勢：根據戰略分析的結果，判斷在既定的市場環境和時間段內，市場的需求或市場上產品的銷量是在逐漸增加還是減少，存量博弈情況如何，增量可能在哪里等。

●競爭環境：根據戰略分析中“外部環境分析”的結果，了解、認識市場狀況和市場競爭強度，做到知己知彼。了解競爭對手的優勢，在總體戰略制定上取長補短、揚長避短。

●核心能力：認識企業自身的核心競爭力，并根據核心競爭力來做“取舍”，確定企業未來發展的方向，這就包括選擇多元化還是專業化以及業務定位，這是組織在制定總體戰略前對自身的觀察和期望。

2.戰略呈現

企業在進行戰略制定時，需要以恰當的方式進行表達呈現，才能更好地被內部干系人所理解，從而進行戰略實施和戰略評估。戰略呈現的目的與意義如下。

●對企業的戰略目標與戰略目標實現的關鍵路徑進行可視化。

●提供企業內部溝通的戰略語言，保障溝通順暢。

●明確各部門和崗位與戰略的承接管理，有效提高組織的執行力，保障戰略落地。

●根據戰略地圖重點指標進行分析與監控，衡量戰略實施效果。

戰略呈現的方式有很多，下面我們主要介紹戰略屋和戰略地圖這兩種常見方式。

戰略屋（見圖2-6）是一種具象化呈現組織戰略從最上層的愿景、使命到戰略目標、戰略布局、核心策略及組織保障的圖形化表達方式，可以清晰、直觀地呈現組織的整體思考和具體措施。

戰略屋看起來就像一所房子。

房頂：組織的愿景、使命和戰略目標。

框架和支柱：從上往下依次是戰略布局（一般指業務組合，分為核心業務、成長業務和新興業務）、核心策略（未來三至五年業務要達到的第一階段戰略目標，需要抓的戰略關鍵點以及重點舉措）。

最下面是組織保障（組織、人才、文化氛圍及激勵機制等方面的支撐策略，保障戰略目標的實現）。

戰略地圖（見圖2-7）是一套用來呈現企業戰略的工具，它可以把一個系統而復雜的戰略解釋為一系列相關的主題活動。它是以平衡計分卡的四個層面（財務層面、客戶層面、內部運營層面、學習與發展層面）目標為核心，通過分析其中的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。其底層邏輯關系是：企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與發展），創新和建立戰略優勢與效率（內部運營），進而使企業把特定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務）。

戰略地圖的繪制方法主要如下。

第一層面：確認財務層面目標。

制定戰略首先應該明確企業的財務目標。財務指標是衡量戰略實施情況的重要指標。財務指標實際上是股東價值的體現，它通常可以通過兩條途徑來實現。一是生產率戰略，即提高生產效率，包括改善成本結構和提高資產利用率，從而提高單位產品的盈利能力和資產的使用效率，這樣，在銷售不變的情況下企業的盈利能力就提升了，或者在資產不變的情況下企業的生產效率就提高了。二是增長戰略，即通過銷售收入的增加提高企業的盈利能力。財務層面的戰略主題是生產率戰略與增長戰略。財務目標的設定可以從以下幾個方面考慮。

●長期的股東價值是怎樣實現的？是通過生產率戰略還是增長戰略實現？

●如果采取的是生產率戰略，是改善成本結構還是提高資產利用率？

●如果采取的是增長戰略，是增加收入機會還是提高現有客戶價值？

●如果同時采取生產率戰略和增長戰略，我們的組合策略有哪些？

在設置/確認財務目標時，需要注意生產率戰略和增長戰略的平衡。一般來說，增長戰略要比生產率戰略花費更多的時間和資源。當面臨財務壓力時，可能更傾向于改善成本結構或提高資產利用率這樣的短期行動。然而，股東利益最大化的終極目標是股東價值的持續增長，這就要求企業必須考慮增長戰略的某些指標，實現短期和長期財務目標的平衡。

第二層面：明確客戶層面目標。

設置完財務指標之后，需要考慮財務指標如何實現，并對這種實現過程重點關注，選擇一些非財務指標作為財務指標的有益補充。實際上，財務目標的實現來源于企業對客戶價值的滿足。通俗地說，客戶價值就是客戶為什么選擇該企業的產品或服務，而不是競爭對手的產品或服務。概括來講，客戶價值包括以下三類。

●產品/服務特征：價格、質量、可用性、可選擇性、功能。

●關系：服務、伙伴關系。

●形象：品牌。

需要注意的是，客戶價值主張因客戶細分的不同而不同。因此，在做客戶價值分析的時候首先要回答兩個問題：一，你的客戶是誰，它們是怎樣劃分的？二，未來你的銷售目標是怎樣實現的？第一個問題的回答有賴于客戶細分，第二個問題可參照產品/市場組合矩陣來回答。

第三層面：選擇內部運營戰略主題。

無論是財務目標還是客戶價值主張，都要靠卓越的內部運營來實現。在完成戰略地圖中財務和客戶層面的分析之后，要進一步將財務和客戶指標與內部運營相連接。內部運營分析就是要確定企業內部哪些流程對財務目標和客戶價值主張的實現意義重大，或者企業在哪些內部運營流程上需要改善，所有這些實際上就是為戰略執行選擇合適的主題。

在內部運營層面，可以將企業運營流程分為以下四組流程進行重點分析和考慮。

●運營管理流程：從采購原材料到產品交付的一系列活動。

●客戶管理流程：從選擇客戶到營銷、客戶服務的一些活動。

●創新流程：產品/服務的研發流程。

●法規與社會流程：處理利益相關者的流程。

事實上，上述流程劃分只是針對典型單體企業，甚至只是制造業企業的一種流程劃分方式，而并不適合集團企業或其他行業的流程劃分。因此在選擇企業運營流程主題時應考慮企業所在行業、業務的特征。

第四層面：規劃組織學習與發展。

經過財務和客戶目標設定、戰略主題分析之后，企業需要做的就是在內部為這些目標和措施的實現做好支持和保障的準備。支持財務和客戶目標實現的內部運營流程最終是需要每位員工去執行的。因此，戰略地圖所描述的內部運營關鍵舉措（關鍵流程）必須與組織發展相連接。在組織發展層面必須關注以下三個方面的內容。

●人力資本準備度：用于衡量組織支持戰略所需的知識、能力的可用性。

●信息資本準備度：用于衡量組織支持戰略所需的信息系統、網絡等基礎設施的可用性。

●組織資本準備度：用于衡量組織執行戰略、發動變革的組織能力。

2.2.2.2 戰略解碼

戰略解碼指的是，把組織的整體戰略目標解碼為業務戰略目標、核心競爭力目標和關鍵任務目標；再進一步把關鍵任務目標解碼為關鍵任務、策略和行動，便于再轉化為年度業務目標和年度重點工作，明確責任分工和資源配置、考核機制，并通過可視化的方式讓全體成員清晰明了并可執行，具體如圖2-8所示。

戰略解碼的核心要素是目標、策略、行動，戰略解碼的本質是站在執行的視角解讀戰略是什么、做什么、怎樣做，并進行戰略宣導和導入年度業務計劃。因此，戰略解碼在目標層面的關鍵是進行明確的目標定義，并明確驗收標準；在策略層面的關鍵是明確實現目標的關鍵任務；在行動層面的關鍵是將關鍵任務分解細化成具體的行動計劃，并將每一項關鍵任務的行動計劃落實到個人，與個人所在組織的KPI及個人績效掛鉤。

戰略解碼要能夠有效提升組織的戰略實施能力并確保戰略落地執行，需要注意以下四個方面。

（1）所制定的戰略的質量。

（2）管理層和員工對戰略的認同度。

（3）策略的清晰度。

（4）組織的支持力度。

這四個方面是相乘而非相加的關系，要想使戰略實施效果最大化，組織需要在這四個方面都有卓越的表現，任何一個環節執行不到位，都會讓戰略實施效果大打折扣。因此戰略解碼需要在戰略目標——支撐策略——行動路徑——任務計劃——個人職責——資源匹配——支撐系統這些環節建立有效的聯結，并且能夠保證組織的核心資源（包括人力資源、財務資源、研發資源、信息資源、客戶資源等）最大化地支撐戰略實施，促進戰略落地。

2.2.2.3 年度業務計劃

年度業務計劃是指在戰略的指引下，確定下一年度的經營目標和重點工作，并通過實施業務計劃和年度全面預算，促使企業業務目標順利達成。

在戰略制定中，年度業務計劃具有重要的價值。年度業務計劃由企業高層牽頭制定并帶領團隊執行，企業部門負責人與各層級主管基于戰略解碼的輸入，明確年度計劃，并做好季度、月度計劃，也為經營分析提供輸入。

年度業務計劃要遵循的原則主要有：目標和指標明確可量化、行動計劃具體（包含時間表、責任人、資源需求等）、預算和資源分配科學合理、績效評估強關聯、風險管理和溝通對齊前置。

年度業務計劃通常包含六個部分。

（1）上一年度總結：對上一年度業務計劃中的年度業務目標、年度重點工作進行復盤總結，注重差距、根因和經營分析，為年度組織績效評估提供輸入。

（2）戰略規劃導入：包括戰略分析洞察出的機會和風險、戰略解碼出來的下一年度的戰略目標和關鍵任務等，為制定下一年度業務目標、年度重點工作提供輸入。

（3）年度業務目標：明確企業的年度業務目標和部門的年度業務目標，通過平衡計分卡制定年度組織KPI，并層層分解、上下左右對齊，確保經營結果指標（財務/客戶）、過程管控指標（內部運營、學習與發展）既承接戰略，又牽引下一年度的策略和方向。

（4）年度重點工作：為了實現年度業務目標，可以通過關鍵成功要素分析，導出年度重點工作清單。年度重點工作可以在戰略實施這一階段，通過項目組合管理來明確項目目標、項目團隊、項目計劃和資源配置。

（5）全面預算：年度業務計劃的機會、業務目標、重點工作、財務預算、人力預算要一盤棋。年度全面預算關鍵是把財務預算和人力預算規劃清楚，并和年度業務目標、年度重點工作進行匹配。

（6）組織保障：年度業務計劃要匹配相應的組織保障，包括組織架構調整方案、部門使命與職責分工、人力編制，重點要突破的能力建設等。