2.2.1 戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析的核心目的是驗證或確認商業(yè)洞察。商業(yè)洞察是指在商業(yè)領域透過現(xiàn)象洞察商業(yè)本質，它通過對市場、社會、行業(yè)的趨勢和模式進行深入分析和理解，為組織提供全面和深入的洞察，以支持經(jīng)營和戰(zhàn)略決策。商業(yè)洞察的目的是幫助組織了解未來幾年可能面臨的機遇和威脅，以及如何提升市場地位、規(guī)避風險和開創(chuàng)新業(yè)務等。商業(yè)洞察首先需要深入了解市場的情況，包括市場規(guī)模、增長趨勢、競爭格局等。其次，需要關注社會的變化和趨勢，例如人口結構、消費習慣、社會價值觀等。最后，需要關注新技術的出現(xiàn)和應用對行業(yè)和市場的影響。

戰(zhàn)略分析的核心價值是通過對內(nèi)、外部環(huán)境的全面分析，為戰(zhàn)略制定提供準確的數(shù)據(jù)和信息，幫助組織深入了解組織環(huán)境、確定競爭優(yōu)勢、發(fā)現(xiàn)機會和威脅、確定戰(zhàn)略方向并提高決策質量。戰(zhàn)略分析基于戰(zhàn)略意圖，通過對組織進行外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源能力分析以及綜合分析，幫助企業(yè)看清環(huán)境和趨勢，識別潛在的機會和風險，認清自身的優(yōu)勢與劣勢，為戰(zhàn)略制定提供支撐。

戰(zhàn)略分析流程如圖2-4所示，PMO作為戰(zhàn)略管理的統(tǒng)籌者，主導戰(zhàn)略分析的全過程，關注戰(zhàn)略分析的邏輯和交付的分析結果，具體可通過統(tǒng)籌戰(zhàn)略管理團隊、人力資源團隊、財務團隊進行落地。此外，PMO可以在高層級管理者的指導下組建戰(zhàn)略管理團隊，團隊通過商業(yè)洞察的閉環(huán)工作方法，來識別組織當前最重要的戰(zhàn)略問題，并以此為目標展開后續(xù)的分析工作。戰(zhàn)略分析想要能夠對企業(yè)、組織真正起到支撐作用，就必須要有明確的分析目標，這樣才能夠將分析結果明確地傳導到業(yè)務目標當中，讓戰(zhàn)略不再是“空中樓閣”。

戰(zhàn)略分析具有時效性，需要基于清晰的目標和時間規(guī)劃展開。企業(yè)的戰(zhàn)略分析目標通常是一個問題或者多個關鍵問題的組合，而這些問題通常來源于一定周期的戰(zhàn)略復盤、業(yè)務復盤、經(jīng)營分析，或項目、業(yè)務落地過程當中的卡點，以及組織搭建過程中的人才、資源缺口等。確定戰(zhàn)略分析的目標后，基于要解決的關鍵問題，戰(zhàn)略分析通常需要從外部和內(nèi)部進行信息收集，最終整合信息進行綜合分析，并給出關鍵問題解法的結論。

2.2.1.1 外部環(huán)境分析

外部環(huán)境分析是企業(yè)識別自身定位、解決外患的必要分析路徑，主要包括政策環(huán)境分析、市場環(huán)境分析和競爭環(huán)境分析。其價值主要在于幫助組織識別外部潛在機會與威脅、競爭空間的變化，最終為戰(zhàn)略分析提供依據(jù)。實際工作中，外部環(huán)境分析主要由戰(zhàn)略管理團隊進行，PMO關注分析邏輯、結果與進程把控，并且要基于分析目標及時進行糾偏。

進行外部環(huán)境分析時，通常會從宏觀環(huán)境及行業(yè)發(fā)展、企業(yè)客戶、競爭對手三個方向來看。

1.宏觀環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析

宏觀環(huán)境指一切影響行業(yè)和企業(yè)的宏觀因素，一般包括政治因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素、技術因素、法律因素、環(huán)境因素等。宏觀環(huán)境分析可以幫助企業(yè)確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)走勢變化的關鍵因素（這些因素會決定行業(yè)如何變化），并分析行業(yè)變化對企業(yè)影響的程度和性質——是帶來機遇還是挑戰(zhàn)。行業(yè)發(fā)展分析，指對組織所處的行業(yè)的結構、規(guī)模、趨勢、競爭格局、價值鏈、關鍵成功因素等進行系統(tǒng)的信息收集和整理、評估與預測的分析過程。通過行業(yè)發(fā)展分析可以幫助企業(yè)更好地了解當前和未來的行業(yè)狀況與發(fā)展方向，把握行業(yè)機遇和規(guī)避風險。

外部環(huán)境分析通常基于戰(zhàn)略分析的目標，先對宏觀環(huán)境展開分析，確認宏觀環(huán)境在未來的半年、一年、三年、五年、十年對行業(yè)是利好擴張，還是逐漸收縮；再對行業(yè)進行深入的分析，確認行業(yè)規(guī)模、結構、價值鏈等是否會發(fā)生變化；最終完成對企業(yè)所在宏觀環(huán)境和行業(yè)的分析與趨勢判斷。

在做宏觀環(huán)境分析時，至少需要從政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素、技術因素四個角度進行展開。其中政治和法律因素是需要最先分析的因素，因為只有在一個穩(wěn)定的法治環(huán)境中，企業(yè)才能真正通過公平競爭，獲取自己正當?shù)臋嘁妫⒌靡蚤L期穩(wěn)定地發(fā)展。國家的政策和法規(guī)對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動具有控制、調節(jié)作用，同一個政策或法規(guī)，可能會給不同的企業(yè)帶來不同的機會或制約。而經(jīng)濟因素通常與局部地區(qū)的經(jīng)濟政策制度及落地休戚相關，跟政治和法律因素比起來，經(jīng)濟因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響更直接、更具體。社會和文化因素通常會影響消費者的消費偏好，而消費者的消費偏好又是企業(yè)確定投資方向、改進與革新產(chǎn)品等的風向標。所以，在做外部宏觀環(huán)境分析時，需要考慮社會和文化因素。同時技術因素也是不可忽視的，它決定著企業(yè)能夠跑多快。當前科學技術迅速發(fā)展，技術環(huán)境對企業(yè)的影響可能是創(chuàng)造性的，也可能是破壞性的，企業(yè)必須預見新技術帶來的變化，并在戰(zhàn)略管理上做出相應的戰(zhàn)略決策，以獲得新的競爭優(yōu)勢。

常用的工具有：PESTEL模型、波特五力模型、價值鏈模型、產(chǎn)品生命周期模型等。

2.企業(yè)客戶分析

客戶是最終為企業(yè)的服務和產(chǎn)品買單的角色，對企業(yè)而言，客戶的定位、偏好、壓力與挑戰(zhàn)、關鍵購買要素等變化，都會直接影響企業(yè)的經(jīng)營情況。在進行客戶分析時，我們要聚焦在客戶的變化上，基于已有的客戶畫像，對其所在行業(yè)的趨勢、經(jīng)營狀況進行洞察，預測其需求的變化。在關注已有客戶的同時，也要對潛在客戶進行挖掘，為企業(yè)的拉新獲客指引方向。

此處的企業(yè)客戶分析，重要的是兩個方向，一個是評估已有客戶個體和客戶企業(yè)的發(fā)展情況，另外一個便是基于已有客戶分析延展出來的潛在客戶方向。在評估已有客戶發(fā)展情況時，與前面的宏觀環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析方法類似，此處最重要的是形成客戶分層，比如哪些客戶有很大的增長空間，哪些客戶可能出現(xiàn)萎縮。在對客戶分層后，篩選出有增長潛力的客戶，并基于其畫像在行業(yè)內(nèi)外進行掃描，篩選出可能有類似需求的潛在客戶名單，并且對潛在客戶群的商業(yè)價值進行估計。

常用的模型和方法有：RFM模型、4P營銷理論、KANO模型、STP模型、客戶畫像等。

3.競爭對手分析

競爭對手分析指對企業(yè)現(xiàn)有競爭者和潛在競爭者的戰(zhàn)略、能力、假設、目標等進行系統(tǒng)的收集、整理、評估和預測，幫助企業(yè)了解行業(yè)競爭格局，評估競爭對手的優(yōu)點和缺點，發(fā)現(xiàn)市場機會和威脅，支持最終的戰(zhàn)略分析結論。

競爭對手分析需要明確場景和分析內(nèi)容。需要進行競爭對手分析的場景有很多，凡是涉及競爭策略制定的地方，往往都需要進行競爭對手分析。以戰(zhàn)略規(guī)劃為例，關注競爭對手，主要有兩個考量，一個是從競爭對手身上找優(yōu)點，另一個是從競爭對手身上找缺點。我們找優(yōu)點是為了借鑒學習，而找缺點是為了壓制競爭對手，形成競爭優(yōu)勢。以業(yè)務戰(zhàn)略為例，業(yè)務戰(zhàn)略主要回答在哪里競爭、與誰競爭以及如何競爭的問題，其中涉及競爭對手界定、主要競爭對手分析、業(yè)務戰(zhàn)略舉措制定。所以，在開始分析競爭對手前，我們需要確認分析的場景。

結合需要分析的場景，可以從以下6個層面展開競爭對手分析。

戰(zhàn)略層面：分析主要競爭對手的戰(zhàn)略意圖，尤其要關注競爭對手戰(zhàn)略意圖的變化。首先，我們要通過戰(zhàn)略意圖變化洞察競爭對手戰(zhàn)略方向的調整；其次，我們要關注競爭對手的業(yè)務選擇變化，以及業(yè)務設計上的變化。

組織層面：分析競爭對手的架構變化，是職能型組織、事業(yè)部組織，還是矩陣制組織；進一步可以看營銷組織、解決方案組織、區(qū)域運營組織的構成與變化，以及產(chǎn)生變化的原因。

產(chǎn)品層面：分析競爭對手的產(chǎn)品組合，以及產(chǎn)品組合的變化，還可以看競爭對手的新產(chǎn)品上市情況。

研發(fā)層面：分析競爭對手的研發(fā)投入、研發(fā)人員數(shù)量、專利申請情況、研發(fā)組織架構、外部技術合作情況等。

渠道層面：分析競爭對手的經(jīng)銷商與門店數(shù)量情況，看門店流量、坪效、單店盈利情況，還可以看渠道結構與信息化情況。

服務層面：分析競爭對手對服務的重視程度，看總部服務人員、區(qū)域服務人員、經(jīng)銷商服務人員的配置情況，以及主要服務活動與服務信息化情況。

常用的模型和方法有：SWOT分析模型、波特五力模型、商業(yè)模式畫布、VDBD戰(zhàn)略模型、波士頓矩陣、競爭雷達圖等。

2.2.1.2 內(nèi)部環(huán)境分析

內(nèi)部環(huán)境分析是企業(yè)完成自身資源評估、明確能力邊界的必要分析路徑，主要包括五大資源：人力資源、資金儲備、科技資源、數(shù)據(jù)資源和自然資源；以及四大能力：分析組織能力、產(chǎn)品能力、研發(fā)能力、經(jīng)營能力。其目的是協(xié)助企業(yè)找到自身的優(yōu)勢和劣勢，并在發(fā)展過程中發(fā)揮優(yōu)勢、規(guī)避劣勢，從而贏得競爭。

內(nèi)部環(huán)境分析通常有兩種分析方法：價值鏈分析和差距分析。

1.價值鏈分析

企業(yè)的價值鏈，由基本活動與支持性活動構成，基本活動包括進料物流、生產(chǎn)、發(fā)貨物流、銷售、服務，而支持性活動包括采購、研發(fā)、人資培養(yǎng)和基礎設施建設。

在進行價值鏈分析時，我們首先要梳理出本業(yè)務單元的價值鏈，然后明確關鍵能力，再分析在這些關鍵能力上，有哪些關鍵成功要素，最后通過分析找到薄弱環(huán)節(jié)，識別需要提升的能力要素。

消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質和技術上的具體活動以及利潤所構成，當企業(yè)和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動進行競爭。站在價值鏈的角度，企業(yè)可以分析自己在哪些活動上占優(yōu)勢，哪些處于劣勢。企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。所以價值鏈分析，可以幫助企業(yè)找到自身的優(yōu)劣勢所在。

2.差距分析

差距分析，通常可以使用雙差分析，從業(yè)績和機會兩個方向分析差距。

業(yè)績差距是指實現(xiàn)的經(jīng)營結果與期望值的差距，往往通過執(zhí)行層面的改善，就能夠彌補業(yè)績差距。業(yè)績差距可以從財務指標、市場地位、客戶滿意度三個維度進行量化描述。

機會差距是指實際經(jīng)營結果與新的業(yè)務設計所能帶來的結果之間的差距，是未來的差距，是重要但不一定緊迫的差距，容易被忽略，需要通過新的業(yè)務設計來彌補。機會差距沒有明確的量化描述方式，需要通過市場洞察來得出。這兩個分析方向的主要區(qū)別在于是否要改變業(yè)務設計。

差距分析的大概思路：第一步是識別差距（從戰(zhàn)略目標出發(fā)，分析財務指標方面的差距；從競爭對手出發(fā)，尋找與競爭對手的差距；從客戶角度出發(fā)，尋找與市場機會的差距），第二步是分析差距產(chǎn)生的原因，第三步是找到差距產(chǎn)生的根因，第四步則是提出改善措施，而這里的改善措施可以作為下次差距分析的輸入的來源之一。

內(nèi)部環(huán)境分析常用的模型和方法有：BLM模型、RFM模型、BCG模型、價值鏈模型、三個成長地平線、SWOT分析模型、商業(yè)畫布、OPM3模型、組織盤點、人才盤點、項目盤點、項目復盤、項目后評價模型等。

2.2.1.3 綜合分析

綜合分析就是將外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析的信息進行梳理，將各種維度的分析結果綜合起來，將企業(yè)當前在行業(yè)內(nèi)、競爭格局中的現(xiàn)狀，與識別的戰(zhàn)略機會點結合，轉化為戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向，并指明備選的策略方案和行動建議，供高層管理者們參考和決策。戰(zhàn)略分析的結論通常就是企業(yè)下一階段的戰(zhàn)略選擇，這便是戰(zhàn)略分析的最終交付物。

綜合分析由PMO組織高層管理者進行，戰(zhàn)略管理團隊、人力資源團隊、財務團隊各司其職并協(xié)作，PMO關注分析結果呈現(xiàn)、討論結論迭代、進程把控，并且要及時引導回顧分析目標，有時也會出現(xiàn)更換分析目標的情況，PMO作為戰(zhàn)略管理的統(tǒng)籌者，要及時地明確結論、使全員達成共識、推動迭代。

由于信息量巨大，要從海量的內(nèi)容中提取有效信息，并給出明確的戰(zhàn)略分析結論，解決企業(yè)遇到的關鍵問題，以達成最初的分析目標。綜合分析需要運用各種思考和數(shù)據(jù)分析工具，從不同的角度對數(shù)據(jù)和信息進行深入的探索和挖掘，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息背后的規(guī)律和模式，識別出可能的機會和風險，并根據(jù)組織的愿景、使命、原始戰(zhàn)略等進行適當?shù)恼{整和優(yōu)化，為關鍵問題給出解法建議。

綜合分析會在高層管理者的頂層管理會議中，通過多輪的分析組合、迭代、重塑，最終形成一個明確的結論，這個結論取決于最初的目標。綜合分析產(chǎn)出的結論可以作為企業(yè)一個階段的核心目標，輸入到戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)，也可以是解決某個業(yè)務卡點的重要策略，直接傳導到業(yè)務目標制定和項目設立中。

PMO參與戰(zhàn)略分析的全流程，不可或缺，從最開始的推動分析目標確立，到支持內(nèi)外部環(huán)境分析完成，再到最后統(tǒng)籌綜合分析產(chǎn)出最終分析結論。即使是在明確結論后，也需要根據(jù)結論的情況，將其輸入到戰(zhàn)略制定或項目落地中，才算完整閉環(huán)。

戰(zhàn)略分析中可使用的部分模型和方法如表2-1所示，在選擇戰(zhàn)略分析工具時，通常從目標、信息可獲得性、分析深度和復雜度、綜合性和專業(yè)性四個維度思考并選擇。