認知是人們獲得知識或應用知識的過程，或進行信息加工的過程，是人最基本的心理過程。人的大腦接收到的外界信息，會通過大腦的“算法”轉化成內在的心理活動，進而支配人的行為。大腦對信息進行轉化的過程，就是認知的過程。任正非對事物的認知，與大多數人最大的不同就在于：他能將書本上的知識和從別人那里吸收的知識，變成適合自己的處世哲學和方法。
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出身平凡卻不甘于平凡，即使遭遇困苦也不肯低頭，人生路窄，那就闖出一條路。任正非的認知哲學，不僅體現在他對困境與苦難的態度上，更體現在他堅定的信念和清晰的思路上。他通過不斷地實踐，逐步完成了從士兵到企業家的蛻變。
從部隊里走出來的“學毛著標兵”
任正非，作為華為創始人，用實際行動重新定義了中國企業家精神。他的創業故事激勵著無數企業家搏殺奮斗。他和他締造的企業一樣沉穩低調，歷經沉浮坎坷，卻最終披荊斬棘，登上了個人意志和時代的巔峰。
——中央人民廣播電臺
難以想象，三十多年前，在只有2萬余元的創業本金，沒有技術，沒有產品，沒有客戶，甚至沒有幾個專業人士的條件下，任正非帶領華為人憑借著滿腔熱情，艱苦奮斗，使華為成了世界級通信制造業的領軍者。
1967年，任正非面臨大學畢業后的人生抉擇；1968年，他毅然決然地投身軍旅，成了一名基建工程兵。
因為父親的“歷史問題”，在軍隊中，任正非除得到“學毛著標兵”的口頭表彰外，再沒有獲得過任何嘉獎。任正非回憶道：“無論我如何努力，一切立功、受獎的機會均與我無緣。在我領導的集體中，戰士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批涌出，而唯我這個領導者，從未受過嘉獎?！?
這些看似遺憾的經歷，反倒塑造了任正非淡泊名利、寵辱不驚的性格。他曾坦言自己已習慣了這種不應得獎的平淡生活，這也培養了他不爭榮譽的心理素質。任正非的這段軍旅生涯，是他人生中意義重大的氣質鍛造時段。任正非回憶創業經歷時曾多次談及，曾經的苦難和軍旅生涯，是他創業的寶貴財富。他曾公開表示：“我的導師是毛主席！”
任正非的軍旅生涯和“學毛著標兵”的經歷，讓他得以在創立華為后，將毛澤東的軍事戰略、政治思想與企業經營管理相結合，形成獨特的管理理念，為他日后引領華為走向輝煌奠定了基礎。
在華為，任正非倡導“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，強調務實、高效、敢于創新。這一理念源于毛澤東軍事思想，強調將指揮權交給一線作戰人員，充分發揮他們的主觀能動性。這種管理方式使得華為在面對市場競爭時，能夠迅速作出反應，積極應對挑戰。
例如，華為的市場戰略，就是學習了毛澤東的作戰思路，即把握好實事求是、群眾路線、獨立自主三點。所謂的實事求是，就是依據客觀條件制定策略；所謂的群眾路線，就是以客戶為中心，還要長期保持艱苦奮斗，如果奢靡享樂就容易脫離客戶；所謂的獨立自主，就是堅持自主研發。
除市場戰略外，華為的客戶策略、競爭策略以及內部管理與運作，同樣帶著毛澤東思想的深刻烙印。任正非的內部講話和宣傳資料，更是經常性地運用戰爭術語，極有說服力。
作為一位軍人出身的企業家，任正非經常與員工講毛澤東、鄧小平，談三大戰役、抗美援朝，講得情緒激昂。他深信，在戰場上，軍人的職責是捍衛國家的主權和尊嚴；在市場上，企業家的使命是維護企業的市場地位。在現代商戰中，核心技術是企業自立的根本，如若沒有自己的科研支撐體系，企業地位便猶如空中樓閣。
在任正非的帶領下，華為秉持核心技術自立的理念，在商戰中不斷砥礪前行。任正非明白，只有建立自己的科研支撐體系，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。這位軍人出身的企業家，將軍事精神融入企業管理，使企業在經濟戰場上展現出了頑強的生命力。
任氏智慧
任正非：“我們這一代人因為特殊的時代背景，身上烙上了毛澤東時代深深的印記，對理想抱負狂熱追求，充滿激情而又不乏理性，似乎人生的目的就是通過不斷的奮斗拼搏來達到一種自己向往的理想狀態，過程比結果更重要。我對毛澤東的理解和傳承并不僅僅是形式上的模仿，從毛澤東身上更多吸收到的是哲學思想方面的傳承，其中最核心的就是辯證思維和自我否定的意識?！?
華為誕生于“生活所迫，人生路窄”
我是在生活所迫，人生路窄的時候，創立華為的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的，這個人生真諦。
——任正非
華為創始人任正非被西方媒體稱為“中國最神秘企業家”，在2015年的達沃斯論壇上，他解釋自己很少在公眾面前露面是因為自己不懂技術、財務，也不懂管理，怕回答不上來問題，就少亮相。被問及創業的動機，任正非說，做華為并不是意想之中的。任正非曾回憶道：“我是在生活所迫，人生路窄的時候，創立華為的?！?
我們可能領悟不到“生活所迫，人生路窄”這八個字的含義。1987年創立華為時，任正非43歲，那時的他可以說是一個“非常失敗”的中年人，面臨失業、負債、離婚，這對于大多數人而言，都是痛苦的遭遇。
任正非從部隊復員后，進入了深圳一家國企工作。當時他非常想要干出一番事業，對市場經濟卻沒有任何了解，結果被騙了200萬元，因此丟掉了工作。負債200萬元，在20世紀80年代這可是個天文數字。
當時在很多人眼中，任正非是翻不了身的。你想象一下自己月工資只有4000元，卻背上了4000萬元的債務，會是怎樣一種狀態，就可以想象得出任正非當時的處境和壓力。不僅如此，他還有兩個孩子要撫養，還有父母和弟弟妹妹要照顧。
他女兒孟晚舟后來回憶當時在深圳的生活，說一家人就擠在一個小鐵皮屋子里，為了省錢，母親都是等菜市場快關門的時候，去買一些死魚死蝦。古人云：“三十而立，四十而不惑。”任正非人到中年卻身處困境，一無所有，陷入了生活的水深火熱之中。了解到這些，再細品“生活所迫，人生路窄”八個字，可謂飽含血淚，道盡艱辛。“衡量一個人成功的標志，不是看他登到頂峰的高度，而是看他跌入低谷后的反彈力?！边@句話在任正非身上得到了極好的詮釋。那些曾經的苦難，后來成了他登頂事業高峰的基石。
從任正非的人生歷程中，我們看到了他那顆不屈的心，面對重重困境，他選擇了勇往直前。生活中，我們總會遇到各種困難，任正非用他的經歷告訴我們，這些困難最終可以塑造我們的性格，是我們成就事業的考驗。
任氏智慧
任正非：“我看過云南的盤山道，那么艱險，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們怎么這么巧奪天工？天??！不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的?！?
什么辦法都想過，就是沒想過投降
我們曾經準備以100億美金把這個公司（華為）賣給一個美國公司。因為我們大家都知道，我們再發展下去，就會和美國在某些領域碰撞。準備賣給人家的時候，合同也簽訂了，所有手續也辦完了，我們還穿花衣服在海灘上跑步比賽。但是突然美國那個公司董事會發生了變化，新董事長否決了這項收購。
——任正非
華為在發展過程中遇到的困難和挑戰多得不可想象，其中最廣為人知的故事就是，任正非曾經想以100億美金的價格把華為出售給美國的摩托羅拉公司。這在我們看來，簡直難以置信。任正非怎么會想要將自己辛苦創立的公司出售給美國公司呢？原本已經達成交易，美國公司為什么又反悔了呢？
2000年左右，華為已經是中國最大的通信設備供應商了，業務也拓展到了國外，但是與愛立信、諾基亞、摩托羅拉等國際巨頭公司相比，在技術水平上差距仍然非常大，同時還受到以美國為主的某些西方國家的抵制和打壓，例如被美國指控侵犯知識產權、威脅其國家安全等。
當時，如果不賣掉公司，就只有不斷加大研發投入，提高自己的技術能力這條路可走。對于當時資金并不雄厚的華為來說，賣掉公司是相對保險的發展路子。用任正非的話來說，就是一群中國人戴著一頂美國“牛仔帽”，實現自己的發展。
在任正非看來，與美國摩托羅拉這樣的大企業達成交易，不僅能得到一大筆的資金來確保自己的發展，還能通過引進國外的先進技術和管理經驗，讓華為在技術上獲得突破和升級，增強核心競爭力。此外，還能在國際市場上獲得保護和支持，不再受西方國家的限制和干擾，提高華為品牌的市場份額和影響力。因此，任正非希望可以借此機會，讓華為實現轉型和提升。
然而，任正非出售華為的計劃并未獲得美國人的認同，反而受到美國方面的嘲諷。他們認為，任正非不過是在玩弄小聰明，試圖以華為作為籌碼，從美國換取技術和市場優勢。
任正非并未因此而灰心喪氣。美國人的短視，反而激發了他將華為打造為強大企業的動力。他正視自身的不足，分析了自己的優勢，決定不再出售華為，秉持“自主創新，開放合作，客戶至上，永不止步”的經營理念，在人才和研發方面不斷加碼。
在任正非的領導下，華為歷經一次次變革、一次次突破。在技術方面，他投入了大量資源和精力，致力于芯片、軟件、云計算等關鍵領域的研發，取得了顯著的成果。在市場方面，華為成功開拓了亞洲、歐洲、非洲等地區的市場，贏得了眾多客戶，在國際上的知名度和聲譽得到不斷提升。
決定堅決不再出售華為后，任正非就開始布局與美國在頂峰相遇，耗資幾千億做“備胎計劃”，為打贏“科技上甘嶺”戰役做足了準備。這也是后來面對美國幾輪制裁，華為依然能逆勢而上的底氣。
反觀摩托羅拉，與華為的收購交易流產后便逐漸走向了末路。2010年，摩托羅拉起訴華為，指控其竊取商業秘密。這是摩托羅拉首次向華為發起挑戰。2011年，華為以知識產權侵權為由起訴摩托羅拉。2011年，谷歌以125億美元的價格收購摩托羅拉移動部門。三年后，谷歌又將它出售給了中國的聯想公司。
一口吃不成胖子，同樣，事業上的成就也難以在短期內達成。我們不能只將“奮斗”掛在嘴邊，卻不付諸行動，光是幻想著靜待成功，不僅觸不到事業成功的果實，還有可能失去原本擁有的寶貴機遇。時勢造英雄，英雄亦能造時勢?，F在來看，任正非創立華為是偶然，華為在任正非的領導下取得后來的成就卻是必然。
任氏智慧
任正非：“我創立華為以后，就要去琢磨‘到底市場經濟為何物’。我在研究時閱讀了許多法律的書籍，包括歐美很多法律書籍……我就悟出了一個道理。市場經濟就兩個東西：一是客戶，一個是貨源，兩個的交易就是法律。客戶我不能掌握，那我應該掌握貨源。我以前就是搞科研的，接下來我們就研究產品，把產品做好賣給客戶?！?
40億元拜師IBM，十年磨一劍
我們不要把創新炒得太熱。我們希望不要隨便創新，要保持穩定的流程。要處理好管理創新與穩定流程的關系。盡管我們要管理創新、制度創新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。
——任正非
20世紀90年代，中國市場正處在變革當中，當時的任正非在等一個機會。1991年，鄔江興首次研發出了萬門級的HJD04（巨龍04機）數字程控交換機，這讓任正非大受鼓舞。
任正非預見了一個嶄新的時代即將到來，或者說，鄔江興的成功讓任正非看到了希望。任正非想要研發屬于華為自己的數字程控交換機，但遭到了公司管理層的普遍反對。公司管理層的反對并不是沒有道理的。將公司辛辛苦苦賺到的利潤投入到研發中，要是打了水漂怎么辦？
自主研發對當時的企業來說意味著什么？任正非曾在研發動員大會上對干部們說道：“這次研發如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路?！弊罱K，華為頂著巨大的壓力，在1993年研發出了C&C08數字程控交換機，并迅速占領了市場。
1997年至1998年，華為進入野蠻生長階段。一方面，華為開始由農村“殺入”城市，人才如潮水般涌入，營收也高速增長；另一方面，財務管理卻不規范，組織體系也比較落后。當時，任正非甚至搞不清公司有多少人，該怎么發工資。他心里越來越不踏實，生怕華為就像一個不斷增大的泡泡，說不定哪天就破裂了。在他的認知里，體系構架改革已經迫在眉睫了。
于是，任正非率領企業骨干踏上了赴美考察的旅程。考察期間，任正非被IBM（國際商業機器公司）的管理流程吸引了。他清楚，若將此套體系引入華為，就能整合華為的研發、市場、供應鏈及財務等部門，提升效率，且大幅降低成本。其實，在赴美考察之前，任正非還曾發出過疑問：為何年銷售額達30億美元的王安電腦公司，如今卻到了破產的境地？實力雄厚的日本三菱集團，為何選擇退出電腦生產領域？
IBM為華為舉行了診斷報告會，闡述了對華為管理問題的十大診斷，結論是“華為是一家量產型公司”。任正非提出質疑。他表示，華為每年將銷售額的10%投入研發，應視為一家創新型公司。IBM團隊回應道：“那么，請闡述創新型公司的界定標準是什么？量產型公司與創新型公司的區別又是什么？”
對于科技型企業而言，技術無疑是核心競爭力。IBM開出了20億元的咨詢費報價，涵蓋了IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT（信息技術）系統重建、財務等八個方面的管理變革。任正非帶領華為從IBM那里學到的不只是管理模型，更是認知上的本質轉變。實際上，這20億元的咨詢費支付的只是5年的服務，5年之后，IBM又被任正非請來做組織流程改造。前后大約10年時間里，華為累計向IBM支付了40億元左右的咨詢費。
1998年華為的營收為89億元，2018年華為的營收卻達到了驚人的7212億元（約合1070億美元），而2018年IBM的營收為795.91億美元。華為不僅在自身發展上實現了質的飛躍，更在業績上超越了曾經的“老師”，真正做到了“青出于藍而勝于藍”。
企業領導者必須具備高瞻遠矚的眼光和卓越的認知，明確關鍵所在，熟知在不同發展階段應采取的策略，還要深入理解投入與回報之間的內在聯系，當必須在短期利潤與長期利益之間作出抉擇時，應毫不猶豫地選擇后者。這就是任正非和他的華為公司為我們貢獻的寶貴智慧。
任氏智慧
任正非：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律?！?
別神化我，我就是“一桶糨糊”
我不是一個聰明人。如果我聰明的話，就不會從事電信行業。如果我去養豬的話，這時可能是中國的養豬大王了。因為豬很聽話，豬的進步很慢，電信的進步速度太快，競爭很慘烈，不努力就要落后，甚至死亡。
——任正非
華為取得巨大的成就，加諸在任正非這位創始人身上的光環也越來越多。有人說他是殺伐果斷的“統帥”，有人說他從小就是天才……面對這些言論，任正非哭笑不得地表示：“人一成功后，容易被媒體包裝他的偉大，網絡媒體都想把我‘神化’了，那是他們沒有看到我抱頭鼠竄的樣子。”
2019年，任正非接受中央電視臺《面對面》采訪時，主持人問他：“美國壓境的時候覺得您是民族英雄，您愿意接受這樣的稱號嗎？”任正非笑著回答說：“不接受，狗熊。我根本就不是什么英雄，我從來都不想當英雄。任何時候我們是在做一個商業性的東西，商品的買賣不代表政治態度。這個時代變了。怎么買蘋果手機就是不愛國？哪能這么看？那還開放給人干什么？商品就是商品，商品是個人喜好構成的，這根本沒啥關系。媒體炒作有時候偏激，偏激的思想容易產生民粹主義，對一個國家是沒好處的?！?
主持人又問：“那您覺得您希望民眾現在用一種什么樣的心態面對華為這樣的公司？”任正非回答道：“不需要。希望他們沒心態，平平靜靜、老老實實種地去，該干什么干什么，多為國家產一個土豆就是對國家的貢獻。”
談到業界說他神秘、偉大時，他表示自己其實名實不符，也不是為了抬高自己而隱藏起來，華為真正聰明的、厲害的，是華為十幾萬的員工，以及客戶的寬容與牽引。任正非說：“我只不過用利益分享的方式，將他們的才智黏合起來。”
提及網絡媒體對他的“神化”，他謙虛地回應，自己并不聰明，上學時很貪玩，學習成績也不好。創業也是被生活所迫，更沒有“稱霸世界”的野心，最大的愿望就是“活下來”。創業之初也根本沒有什么偉大的夢想，只是走過了崎嶇艱辛的道路，艱難地爬上了山坡，才明確了自己的發展方向。
任正非表示，創業是艱險的，壓力是巨大的，發展越快，矛盾就越多，各種問題交織在一起，靠一個人是力不從心的。其實華為只是近十年才下定決心走向世界前列，但不是世界第一，這個“第一”是社會給華為編造的。
華為的發展史和任正非的領導智慧，給了我們所有人一個重要的啟示：人生就像爬一座山，在山腳下時我們望而生畏，但只要邁出第一步就是好的開端。雖然路上布滿荊棘，會讓我們遍體鱗傷，但是只要爬上山頂，視野就開闊了，自然也就有了目標。邁出的第一步是最艱難的，也是最重要的，哪怕最初我們沒有明確的目標，只要爬得夠高，目標自然就會出現在我們的視野內。
任氏智慧
任正非：“成功不是走向未來的可靠向導，我們需要將危機意識更廣、更深地傳播到每一個華為人身上。誰能把我們打??？不是別人，正是我們自己。古往今來，一時成功者眾多，持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時滋生，我們只有時刻保持危機感，在內部形成主動革新、適應未來的動力，才可能永立潮頭。”
“中華有為”是夢想，更是使命
我們必須要建立一個嚴格認真的管理平臺，我們才能在上面“跳舞”，平臺的作用化解了很多（問題），沒有平臺，就不可能有網絡戰爭的成功，我們這個技術平臺的建設，是非常重要的。
——任正非
1987年，43歲的任正非找朋友湊了2萬余元，在深圳成立了華為公司。任正非后來說過，當初將公司起名為“華為”，就是寓意“中華有為”，為中華的崛起而為之。那時的他只想著怎么讓華為“活下來”，根本想不到華為會發展成現在的規模。
任正非一直有很強的憂患意識，當時華為的最高戰略和最低戰略都是活下去。1992年，華為營收突破了一億元人民幣大關，在年終大會上，任正非淚流滿面地說了一句話：“我們活下來了?！被钕聛淼娜A為在任正非的帶領下，把大部分盈利投入到自主研發和人才積累中去了。
一家企業，如果首先考慮盈利，那么“拿來主義”顯然比自主研發更容易賺錢，這本就無可厚非。當國內一眾企業家大談創業經的時候，任正非卻很少出現在公眾視野中。接受采訪時，談到公司盈利越來越多時，任正非卻說：“盈利太多就是我們戰略投入不夠，我們戰略投入夠一點，那我們今天的困難就少一點。”
2019年前后，中美貿易摩擦不斷升級，華為遭受美國多輪制裁和打壓，任正非接受央視記者采訪時，記者問道：“任正非先生，您為什么不操心華為，反而關心教育問題？您為什么要操一份也許在別人看來是閑心的心？”任正非的回答十分簡單，卻又非常有力：“愛國，愛這個國家，希望這個國家繁榮富強，不要再讓人欺負了?！?
中美貿易戰愈演愈烈的時候，華為遭遇美國連續的制裁和打壓，社會上愛國情感和民族情緒空前高漲，任正非卻呼吁大家不要讓愛國變成民粹主義，不要讓沒錢的老百姓，去救一個有錢的華為，國家的未來和前途在于開放和包容。
正所謂“不謀全局者不足謀一域”，當整個社會的愛國情懷高漲之時，任正非與華為作為“實體清單”制裁的受害者，不但沒有利用這種民族情緒，反而保持了清醒的認識，可見任正非是少有的清醒者。
任正非曾表示，華為是一家懷抱理想的企業，它致力于推動中國科技的發展，目標是占領科技世界的最高點。終有一天，華為會與美國在山頂相遇，屆時美國可能會試圖將華為擊退。面對這樣的情況，華為可能會往下滑一點，再起來爬坡，但總有一天會爬到山頂。這個時候，華為絕不會選擇和美國人“拼刺刀”，而是會去擁抱他們，因為大家共同為人類服務會更好。
魯迅曾說：“我們從古以來，就有埋頭苦干的人，有拼命硬干的人，有為民請命的人……這就是中國的脊梁。”任正非或許正用他的行動踐行著這句話。
任氏智慧
任正非：“從來都是學生超過老師的呀，這不是很正常嘛。我這個學生超過老師，老師不高興打一棒，是可以理解的嘛。美國是我的老師，然后他看到學生超過他（就）不舒服，也很正常的嘛。沒關系啊，然后寫論文的時候，以后加一個名字，把他放在前面就行了，我放在后面不就完了嗎。”