第一章　TPM基本概要

一、TPM基本概念

1．TPM對企業經營的作用

企業在當今劇變的經營環境下，既要面臨消除浪費、挑戰極限效率及降低成本的生存問題，又要為滿足客戶日益提高的品質要求而嚴格執行“不出不良品即零不良”活動（下文中“不良品”簡稱“不良”，為行業習慣叫法），還要應對多品種小批量和短交貨期等要求，因此，亟須完善業務流程和管理系統。

從人力層面來考慮，企業面臨著人力成本上升、離職率高、團隊協作效率下降等難題。進一步分析則發現，員工的思想、行為、工作方法、企業文化等方面也存在著問題，而這些直接影響著企業的經營。因為人的潛能無限，所以，TPM活動應從深入分析人的層面開始，營造使管理者和員工能夠盡情發揮能力的職場氛圍。

設備方面的問題表現則是：現有設備性能未能充分發揮，高自動化設備普遍存在未達到理想稼動率的狀態，設備更新換代的加劇造成員工技能提升跟不上操作要求，這些都可能造成設備故障，從而影響生產效率，結果導致成本上漲、設備壽命降低。

針對以上各種問題，很多制造企業積極地通過開展TPM活動來解決，以下是受很多企業重視的TPM活動的幾個特點。

（1）通過TPM活動增加企業利潤。企業獲得利潤有三大因素，即產品力、生產力、銷售力，而要滿足這三大因素，必須確保制造部門的生產效率、品質、交貨期、成本、稼動率、人均生產效率等指標得以改善。

（2）通過TPM活動改變企業文化，從而提升無形效果。TPM活動有助于引領企業人員成長，改變企業文化和組織體系，使企業成為激發自主和創意的發展型組織，從而極大地發揮全部門的協同效果。

（3）人員變化取決于意識、知識、技能等方面。TPM活動有助于通過業務接觸改變人員的活動，從而使得組織文化改變。TPM活動成為優于其他企業競爭力的重要因素，可以確保企業持續成長。所以TPM被稱為克服當今困難經營環境并創新和優化企業“體質”的關鍵手段。

但同時需要強調的是，TPM活動并不是隨意開展就能夠成功的。TPM活動的成功應在企業經營層深刻認識到TPM活動的必要性且明確推進體系的前提下，營造全員參與活動氛圍，并付出堅持不懈的努力。

2．TPM的誕生和發展背景

TPM源于美國的設備管理預防保全PM（Preventive Maintenance），PM理念進入日本之后發展成TPM。20世紀工業化發展以來設備管理以事后保全BM（Breakdown Maintenance）為主，50年代日本從美國引進預防保全體系，60年代發展成生產保全PM（Productive Maintenance），70年代發展成全員生產保全，即TPM（Total Productive Maintenance），也稱全面生產維護。

最初引進TPM活動的企業是日本的一家汽車零部件公司，其在研究應對自動化發展和尊重人性的管理理念下創造出TPM方案。該方案改變了原先PM中的操作者和保全人員職責劃分不適合現代生產方式的問題，并在生產和保全體系上，結合策劃部門的活動、企業高層至一線員工的全員思想，以挑戰最高競爭實力為目的。

日本的PM活動在70年代主要以定期保全TBM（Time Based Maintenance）為主，進入80年代開始發展成狀態保全CBM（Condition Based Maintenance），逐步開始重視預知保全PM（Predictive Maintenance）內容。當時日本制造業處于發展的鼎盛時期，各國掀起學習日本制造業的熱潮，筆者也是在那個時期為學習日本TPM和豐田生產方式而帶領團隊拜訪日本企業幾十次，進行了長時間的學習和探討工作。

TPM從誕生以來已過50年，相比當時，人和設備以及經營環境都改變了很多，TPM活動也需要與時俱進。設計方案既要符合企業各自的發展方向，又要遵循傳統TPM思想，反映企業自身特點、企業文化。所以，企業需要從專業的角度量身定制，設定合理實用的TPM推進體系。

3．TPM定義及特點

為理解TPM的本質，我們需要正確地理解TPM的定義。

1971年，業界初次宣布TPM的定義，當時TPM被定義為生產部門的TPM活動，如表1-1所示。隨著活動的發展，到1988年，TPM的活動對象演變成全公司，因而形成了擴展的TPM，如表1-2所示。

全公司TPM定義中生產系統的極限挑戰是什么？

產品的生產靠設備，但只有設備也是無法生產出來的，生產活動的開展需要設備和諸多因素形成的生產系統，即產品是由生產系統所生產出來的。

單工序的生產系統是投入（原材料、生產信息、操作指示、員工技能、標準）后，通過加工或變形等處理工藝呈現出產品（服務、信息）的輸出。生產系統的極限挑戰是以最小的投入、高效運行的內部流程，使輸出最大化。

輸出不只局限于提高產量，還包括好品質、低成本、更安全、更衛生、更好的環境、更高的士氣等。輸出的項目管理如表1-3所示，包含工序管理、品質管理、成本管理、交貨期管理、安全環境管理、士氣管理等。

根據上述定義，TPM與生產保全和預防保全的差異見表1-4。TPM在追求經濟性方面與預防保全、生產保全相同。生產保全綜合系統即設備安裝前的保全預防（MP，免維護的設計）、設備安裝后的預防保全（PM，預防故障發生）、改良保全（CM，改造成不出故障和方便維護）等，與生產保全相同。生產保全已涵蓋了設備生命周期管理，TPM的創新特色是在生產保全的基礎上，增加了操作者的自主保全內容。

進入2000年之后，TPM活動得到了新的發展，很多企業對TPM活動的方法方式和內容方面提出了創新。結合綜合效率經營活動（TPI）、精益生產TPS（LEAN）和6 Sigma等活動，TPM活動對企業經營的貢獻也越來越大。

開展TPM活動，通過組織能力和個人綜合素質的不斷提升，追求企業經營全方位理想狀態，已演變成適用于各企業和各領域的經營改善活動，并隨著時代發展而不斷進化，如表1-5所示。

保全（Maintenance）的意思是指維護保養，在過去是指單純開展以設備為中心的維護活動來預防設備故障；現在保全的適用范圍逐步擴大，推進業務持續改善、追求理想化目標的企業越來越多，并逐步成為一種發展趨勢。保全概念的演變如圖1-1所示。

4．TPM的目標

從“謀求生產系統極限效率的企業體系作為TPM目標”這句話中可總結出，為確保極限效率而改善企業“體質”是TPM活動的目標。企業是由人員組成的集體通過使用設備生產出產品，所以不改善人員和設備“體質”，就無法改善企業“體質”。TPM的目標如圖1-2所示。

所謂提升企業的人員“體質”是指改變人的思想和行為。即員工應盡早拋開“我是操作者”“你是維保員”的固有觀念，注入自主保全新思想，樹立“我的設備我維護”的原則。為此，企業應專門安排自主保全階段性（STEP）方案，以實現極限設備效率目標。保全人員還需進一步提升專業技能，挑戰機電、信息、智能化技能等，以滿足更加復雜的設備專業性需求。

隨著設備的更新換代，新設備的機械、電子、信息模塊高度集成，以及自動化、信息交流、智能化程度快速升級，衡量優秀維保人員的標準也提升了。維保人員兼備機械、電工、電子、信息技術的同時，應掌握綜合預防保全能力，以延長平均故障間隔時間（MTBF，Mean Time Between Failures），還應具備出現故障時迅速應對和完美修復的能力，以縮短平均故障修理時間（MTTR，Mean Time To Repair）。

設備設計人員應培養策劃和免維護設備設計能力，即將設備設計人員培養成適應未來自動化、人工智能時代的人才。設備設計人員的過失和能力不足將引發很多現場問題，比如，新投入的設備通常存在以下問題：痼疾性缺陷、頻發的故障、檢查和潤滑困難、不便清潔等，這給現場生產和維保人員帶來困難。所以，設備設計人員的能力變得越來越重要。

為應對技術的快速發展和社會環境的變化，企業在管理方面也需要創建高效管理體系和快速響應機制。隨著TPM活動階段性的提升，工作現場煥然一新，故障和不良逐漸減少，員工增加了“努力會變好”的信心，改變了思考問題的方式和行為方式，從而提升了綜合素質。

關于設備能力的改善，應先從現有設備開始，同步開展自主保全和個別改善活動，通過解決影響設備綜合效率的損失，來極限延長現有設備的壽命。同時，把改善內容反饋到設備設計部門，使其反映到新設備的設計中，以謀求新投入設備能力的提升。

設備生命周期成本（LCC，Life Cycle Cost）是指設備初始成本（獲取費用）和運營成本（運行、維護費用）的總和。設備生命周期成本管理取決于保全預防（MP，Maintenance Prevention）活動的結果。

初期管理是指設備安裝后到滿負荷生產期間的管理，目的是把調試磨合期壓縮到最短。很多企業在新建工廠或改造產線后會經歷漫長且不穩定的調試運行期，甚至出現因長期不穩定而報廢的現象。為縮短設備安裝、調試、量產過程及達成品質目標的時間，從產線策劃、設計到生產設備的各環節都要嚴格把關和評估，并構建產線風控管理體系，以徹底消除風險和預判問題。

因此，TPM是通過改善人員素質和設備能力來提升企業綜合實力，并以實現生產體系極限效率為目標，不斷研究人與設備的協調、優化運行方案，在人與產品的協調過程中尋求少投入而高產出的活動。

5．TPM核心理念

（1）全員參與活動

TPM活動強調的全員包括從企業最高層到現場操作者的所有級別，即企業全體部門都要求參加。

在生產現場的改善活動持續開展當中，所有問題只依賴個別改善團隊活動是無法實現理想狀態的，所以要求全員參與，充分發揮每個人的作用。全員參與的核心是，對TPM正確理解，并通過3現（現場、現物、現狀）的正確認知來正確判斷。全員參與意味著為實現共同目的，通過相同的哲學和思想各盡其能，以及通過相同目標和思想統一方向，努力完成TPM活動。組織的成功必然要每個成員充分發揮力量，并做出最大貢獻，統一方向的本質是組織最高層確定目標和方針后，由管理者牽頭帶領員工正確理解并向目標努力。

（2）重視預防哲學思想

海因里希1:29:300法則（Heinrich's Law）指出，大型事故發生之前存在著相同原因引起的數十次輕微事故和幾百次征兆事件的統計數據，工傷事故中1件死亡事件背后，存在著相同原因發生的29次輕傷和300次差點受傷事件，即大事故、小事故、事故征兆的發生比例是1:29:300的關系。根據數字，工傷背后概率關系告訴我們，大事故的出現，是平時對問題的麻痹大意或之前未找到或未整改、疏忽所造成的。

同理，這個法則也適用于設備故障，沒出過大缺陷的設備，只要存在中微缺陷就能夠發展成事故，且無法避免。設備的中微缺陷不易被發現，也容易被忽視而放任不管，所以必須要徹底查找潛在缺陷，并使之顯現化。

TPM重視預防哲學，也就是要求全員參與查找及徹底復原和改善300個微缺陷，29個中、大缺陷，以防范可能的1次大事故，這也是TPM活動的核心思想。所以，企業經營不管引進什么體系都離不開TPM活動。圖1-3為缺陷導致問題發生的圖示。

因微缺陷重視活動不足導致中、大故障時，企業必須要追查問題產生的原因，以預防再次發生。追查中經常使用Why Why分析手法。Why Why分析是解析不良和故障發生原因的工具，是按規定步驟逐步重復分析“為什么”，無遺漏地挖掘真正原因的分析方法。對于已發生的故障和不良現象，通過反復查找“為什么”，可無遺漏地調查“為什么”的最終答案——問題現象的根本原因。

（3）STEP方式推進活動

一步到位達成目標的難度很大，所以分階段設計目標和活動內容，對鞏固各階段成果而提升實力和“體質”很重要。分段內容通過STEP活動方式，可以逐步實現理想狀態。為了避免漫長活動過程的乏味，可以在每階段活動審核通過時安排特殊儀式，以激勵成員，使其充滿成就感和自信心，同時也可以明確指明路線，以免偏離活動方向。

好的過程才會帶來好的結果，因此對STEP活動過程的設計要求很高。并且對設計的過程是否在活動當中實現、小組定期活動當中是否遇到困難等問題，需要加以監督和管理，需要有過程的支援和指導。同時，設計時要考慮小組活動起到的順利帶動、保持活躍的作用，并預先做好根據活動進程靈活調整活動方案的準備。

（4）堅持重疊小組活動的目的（體驗工程）

TPM體驗是指在正確理解TPM本質的前提下進行消化，并靈活應用到工作當中的過程。TPM是通過體驗獲取信心和擴散傳播的學問。未經歷TPM則無法體會TPM的優點，TPM活動可以改變人的思想。

TPM作為追求極限生產效率的活動，雖然以設備和流程等為活動對象，但重點是尊重和關愛員工的人性哲學。

引進TPM活動有個重要環節，即重疊小組TPM活動。重疊小組活動隊伍中的每個人都存在雙重身份，具有承上啟下的作用，形成向上Follower-ship（服從）、向下Leadership（領導）的角色關系。如圖1-4所示，重疊小組活動如同血液循環系統，暢通的信息（血液）取決于創意（氧氣）和決策（養分），重疊小組活動在高層開始學習和實踐TPM內容的基礎上，培養正確指導及評估現場小組活動的能力，持續向整體組織輸送新鮮氧氣和養分。相比理論知識，TPM更注重實踐中的體驗。

對TPM的理解注重親身體驗，只有結合理論知識的實踐才能夠正確理解TPM的理念。重疊小組活動首先由總經理小組完成1 STEP活動，合格后組建經理級小組。這時經理的角色既是總經理小組的成員，同時又是經理小組的隊長，具有雙重身份重疊的特點。重疊組織又稱為樣板組織活動，其主要目的如下。

① 通過體驗式TPM活動，制定企業TPM活動方法、步驟、模板等，使之成為員工開展活動的TPM指南。

② 為將TPM活動向普通員工推廣，組織當中的每個成員都要培養，使其在各自現場中具備指導和開展活動的能力。

③ 給員工提供學習的現場樣板，明確各STEP診斷表和診斷程序。

重疊組織的程序，如表1-6所示。

（5）企業“體質”改革與發展的雙贏關系

工作中自主創意的發揮對個人發展和企業的貢獻最大。通過TPM活動，可以提升個人實力，員工要以“為自身發展而參與TPM活動”的信念投入活動當中。

實力包括意識、知識、技能，同時兼備這3種能力時才能稱之為真正的實力。意識產生知識，知識產生技能，技能產生新的知識，知識又產生新意識。員工在變化當中體會到樂趣和成就感，并因此形成企業文化時，將自發地、持續地把企業文化（哲學）等發展成理想狀態，企業競爭實力也將日益提升。

馬斯洛把人類欲望分為5個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現。其中不難發現，利用金錢方式激勵員工只能滿足最低層次需求。人的欲望是無止境的。每個人都愿意為滿足自身需求付出努力，即滿足本層次需求后產生挑戰新層次需求的動機。所以，TPM活動作為自我實現的向導，能給員工提供不斷進取、充分發揮能力的平臺，形成認可和激勵的氛圍，這是實現充滿活力的理想企業文化的重要工具。

（6）TPM與業務相結合

TPM活動是個人業務理想化以及高效改善的協助工具。在TPM 8大支柱的具體內容中幾乎找不到與自身工作無關的內容，尤其在生產現場最重要的維持和改善活動中，需要從管理者開始通過TPM活動達成行動目標。

TPM活動失敗小組和部門的共同點是，沒有正確理解TPM活動的內容，把TPM認為是額外工作。另外，TPM 8大支柱的推進內容不能拘泥于形式，而應有效地結合企業自身情況、特點，只有這樣才能把TPM活動方案設計成更加貼合業務的活動方案。同時活動過程當中應適當安排、增加引發興趣和具有意義的特別活動，這將有助于TPM活動更加活躍，并快速得以落實。