前言　作者與TPM的故事

1988年秋，作者受所在部門推薦，代表公司引進TPM（Total Productive Maintenance，全面生產維護）管理，當時在對TPM完全生疏和對崗位調動等不確定的情況下，毅然做出了嘗試新工作挑戰(zhàn)的決定。

為學習TPM知識，作者到日本JIPM和豐田公司進行了幾十次研修，并堅持研究美國和德國等先進設備管理經驗，不斷探討TPM活動的引進方案。當時面對的是下屬多個產業(yè)約9千多人規(guī)模的集團公司，引進新理念并不容易。

為響應正式引進TPM的號召，公司隨即組建了TPM推進辦，并為學習TPM思想聘請了國內外專業(yè)咨詢師。公司對各階層人員進行導入教育，活動的第一步是通過TPM典型的重疊小組活動方式，開啟高管TPM體驗樣板活動。即為使公司經營管理者正確理解TPM，并確保后期TPM活動中的指導、支援、評估等能力，讓其首先親身體驗TPM樣板活動。由公司部門負責人組成的樣板組織，在為期6個月的自主保全1～2 STEP活動中，取得了意想不到的效果。同時，各部門負責人以身作則，到現(xiàn)場親自查找并改善不合理行為，給現(xiàn)場工作的一線管理者以及員工留下了深刻印象。

TPM作為理論（20%）和實踐（80%）相結合的體驗科學，樣板組織活動的學習和體驗，成為全面開展TPM活動的重要基礎。在學習樣板活動經驗的基礎上，確定中短期總體規(guī)劃（TPM Master Plan），并任命各部門TPM專家，劃分出200多個小組完成TPM活動。在一切準備就緒后，全公司參與并進行正式的啟動儀式，從而開啟全面的TPM活動。

活動過程主要圍繞著維持、改善以及分為各階段的診斷方式，通過全員意識，按照既定設計方案，克服重重困難，完成一期戰(zhàn)略自主保全的7個STEP活動。特別在技能要求較高的4 STEP階段，又劃分出4-1到4-6 STEP的6個階段。通過細分并結合技能培訓場地的運營方式集中開展技能培訓，使崗位操作者熟練掌握設備和流程，取得了顯著的技能提升和成果改善。同時根據(jù)8大支柱基本思想原則，與其他創(chuàng)新活動（6 Sigma、IE、VE、TPI等）相結合，更加深入地開展各大支柱活動。

公司從1996年開始向德國、巴西、匈牙利、馬來西亞、墨西哥等海外工廠推廣TPM活動。全球化推廣時，首先要考慮各地文化差異，在尊重當?shù)匚幕脑瓌t下相應調整活動內容，這在向海外工廠推廣TPM活動中起到了關鍵作用，并為后期整個集團迅速提升制造競爭實力，發(fā)揮了重要作用。

2000年以后，在瞬息萬變的經營環(huán)境下，為提升TPM活動靈活性和趣味性，公司自創(chuàng)出新理念，并提出實現(xiàn)TPM的新目標，把活動內容升華為更加體現(xiàn)經營成果的方面。TPM活動的成功不僅給公司帶來經營成就，讓公司在社會上也得到了很高的評價和認可。

2002年，作者在中國深圳三星SDI革新部工作期間，重新完善了公司經營革新活動體系，并組建新的TPM專家隊伍，加大投入培養(yǎng)TPM活動現(xiàn)場指導能力。自主保全活動進行到4-3 STEP以后，開始轉入自創(chuàng)Pro TPM、TPM與6 Sigma相結合的更加活躍的創(chuàng)新活動，當時參與革新的很多管理者和TPM專家現(xiàn)已成為活躍在各行業(yè)的高層管理者和核心人才。

2008年，作者成立企業(yè)經營咨詢公司。對包括華為在內的多家知名企業(yè)提供咨詢服務。同時，在各界人士長期以來的支持下，作者也學習和積累了很多工作經驗。

總而言之，TPM活動使提供產品的企業(yè)以“完美的產品在理想狀態(tài)的設備上，用節(jié)約型的方法，由受過正規(guī)培訓的員工生產”作為目標，不需要額外管理也能夠維持企業(yè)正常運營。因此，TPM活動是提高企業(yè)競爭實力的系統(tǒng)化手段，也是強有力的執(zhí)行工具。

參與本書編寫的還有張龍星，在此一并表示感謝。

朱榮允

2023年2月