原理方格：緯度與象限

商業模式概念矩陣

每一個關于商業模式的研究一定需要以特定的距離/特定的視角，聚焦于某個具體問題，相應的研究成果或結論就產生了一個特定的“圖景”。不同的圖景組合起來，就構成了一個“商業模式矩陣”，如圖2-1所示。

權變矩陣的垂直緯度就是我們上面提到的觀察距離。另一個緯度也就是水平緯度，則是商業模式的“生命周期階段”。水平維度存在的必要性在于：根據圖2-1的歸納，我們可以發現，不同觀察者所關注的商業模式實際上具有不同的生命周期特征：有的是尚未出現的商業模式，有的是已經存在但需要進一步完善的商業模式，有的則是已經存在了較長時間以至于需要重塑的商業模式。因此，每一個象限都有一個關于商業模式的內涵認識和定義。它們中的每一個都是“總體的”商業模式概念的權變展現。

處于孕育期的“胚胎”商業模式問題

處于孕育期的商業模式是指，那些尚未真正出現僅僅作為概念、思想、構思等形式存在的虛擬模式。例如，伴隨著數字技術的飛速發展，4G手機將在不久的將來進入實用階段。而基于這類技術和相應產品的商業模式有哪些？它們各自的應用領域、應用條件、應用前景如何？伴隨這些未來的商業模式的出現和應用，將產生哪些伴生性新業務？這些新業務的商業模式又將如何……由此可以推論，處于孕育期的“胚胎”商業模式問題產生的背景，是現實世界中各種新出現的科技、經濟、文化乃至政治因素。

科技因素是催生“胚胎”商業模式問題的首要因素。除了上面提到的數字技術以外，事實上，任何一種技術的突破，不用說那些戰略新興產業領域的技術突破，都將使得對某一方面“胚胎”商業模式的研究的必要性大為增加。從宏觀角度講，技術因素和對“胚胎”商業模式培育這二者之間出現不平衡狀況是一個常態，但過度的滯后將造成宏微觀各個層面上的損失。哈佛大學管理學家克里斯滕森以及著名的創業投資家約翰遜等人就指出：蘋果成功的原因，并不是技術上的成功，而僅僅是基于新技術（數字播放技術）以及其他有關的新經濟要素的商業模式創新的成功。

促使“胚胎”商業模式問題研究與實踐的第二類因素，是所謂新經濟因素。這主要是指新市場的形成、新經濟制度的形成等對新商業模式出現產生的影響。例如，經濟全球化，或者說市場一體化，就對各傳統產業的商業模式創新提供了巨大的促進能量。

此外，文化因素也是促進“胚胎”商業模式研究與實踐的重要因素。其基本動因是，文化的改變將深刻影響人類社會的信念，進而影響人們的思想和行為。這不僅為商業模式創新提供了機會，也產生了商業模式創新的壓力。例如，當“宅”成為“90后”青年人的一種行為模式后，網購和相關業務如配送等領域的商業模式創新機會就應運而生。而當“自主”成為人類社會有知識階層的一種信念后，幾乎所有的商業銀行不得不推出ATM機服務項目。究其原因，僅僅是越來越多的人需要“自由”地存取款。

總而言之，探討“胚胎”商業模式問題的目的，就在于為諸如創業管理、創新管理，特別是顛覆性創新戰略管理等管理實踐，提供必要的理論知識和策略建議。此外，對這個階段的商業模式問題的探討，也對政府有關的產業政策、科技發展政策、國家創新戰略的制定以及有關專業的人才培養等宏觀層面的管理，提供理論依據和策略指導。

宏觀標尺下的“胚胎”商業模式問題

這一層面探討的商業模式問題主要聚焦于新商業模式培育的機會、可能的障礙或風險、可促進商業模式創新的政策與策略等。這些研究針對的往往是共性問題，研究目標常常帶有原則探索的涵義。

以提出“藍海戰略”而聞名的管理學家詹·金在2009年提出的“產業結構重塑戰略”研究，可以看成是這類問題研究的一個典型例子。詹·金認為，企業并不一定總是要接受定位思維的安排。在其資源、能力允許的條件下，也可以考慮改變甚至創造一個新的有利于自己的產業環境——一種新的產業結構。而這里提到的資源、能力等，就與我們上面提到的新要素的出現與利用有關。

為此，詹·金提出了所謂“重構主義”（請注意，這里的“主義”十分明顯地反映了這類研究的“宏觀”色彩）：通過“藍海戰略”的框架，企業可以系統地重構它們所在的行業，把“產業結構決定企業戰略，進而決定企業業績”變為“通過企業自身的行為改變產業結構，進而改變企業業績”。

詹·金指出，不論是結構決定戰略，還是戰略決定結構，企業要想獲得成功，都要取決于這樣三項戰略主張的開發與匹配：旨在吸引顧客的價值主張、旨在指導企業獲取理想業績的利潤主張，以及旨在構建高效率的執行力的人員主張。而兩種戰略的差異，就在于組合這些主張的方式不同。

結構主義匹配這些主張的方式很多人都已知道了，就是沿著同一方向以此協調而成。也就是說，當企業根據其產業結構狀況而選擇了成本領先戰略時，就意味著它的價值主張已經成型，隨后會據此分別形成利潤主張和人員主張。這些依次形成的主張必須指向同一方向——成本領先，而且彼此匹配。

重構主義匹配方式則完全不同，在這種思維指引下，企業可以對支撐這三個主張的策略措施分別進行設計，以同時追求差異化和成本領先。在詹·金看來，把這種分別設計的措施、策略安排組合起來，就可以幫助企業塑造一個新的有利于它持續發展的經營環境，即新的產業結構。

歐盟在進入新世紀后就組織有關專家對基于4G移動技術的未來商業模式的類型、適用條件以及有關的培育政策等進行研究。由于要解決宏觀范圍內的政策與策略設計問題，這類研究就比較有高度。特別是研究觀察距離上的特殊性會導致這類研究往往落腳于新興產業的層面。換句話說，在這個距離下探討商業模式問題，往往隱含著這樣的判斷：未來出現的新產業就是一種商業模式。新商業模式就代表了新產業，反之也是如此。從政策設計和人才培養等角度講，這是可以接受的一種研究思路。

企業標尺下的“胚胎”商業模式問題

所謂企業標尺，就是站在企業決策者以及高管團隊的角度來審視、探討商業模式的整體性問題，而沒有或基本沒有進入到商業模式的結構內部。例如，探討（供企業或個人未來使用的）商業模式的功能，就是研究商業模式的作用究竟有哪些，如何正確設計商業模式，等等。

美國管理學家瑪格麗塔關于商業模式的“故事說”是圍繞胚胎商業模式功能研究的典型代表之一。在她看來，商業模式其實就是人們在開業之前所構思的一個故事。這個故事的中心內容是企業如何賺錢。為了賺錢，企業必須首先取悅于它的賺錢對象——未來的顧客。這樣，這個故事最關鍵的情節就是如何迎合未來的顧客們。

在此基礎上，企業還需要巧妙地構思它如何從顧客口袋里掏錢。難道不是嗎？你就算為他人服務得再好，但你想向他們收錢時，幾乎也沒有人會心甘情愿掏錢。所以，你若不能想好完整的方案以確定如何賺錢，那么誰也不能保證你不會“賠了夫人又折兵”。基于這樣的認識，瑪格麗塔教授告誡人們：如果你的故事不精彩，那就不要輕易上演你的劇目，否則你會演砸的。

從一定意義上來講，比較受年輕人歡迎的商業模式“畫布”理論也可以算是這個區域的研究。因為該理論主要解決的就是人們——主要是創業者們——如何構建一個未來實際應用的商業模式，但現在，也就是你在學習和試圖應用該理論時，你的商業模式尚未誕生。該理論的提出者——兩位歐洲管理專家瑞士人奧斯特瓦德和比利時人皮尼厄提出：

在當今這個時代，數不清的商業模式創新正在涌現，采用全新商業模式的新興產業正在成為傳統產業的掘墓人，新貴們正挑戰著守舊派，而有些守舊派正在慌亂中重塑著自己的商業模式。“畫布”方法作為一種行動指南，可以幫助夢想家、游戲規則改變者和挑戰者顛覆陳舊的商業模式，同時設計未來的企業。

為此，他們首先定義了商業模式的結構，共有九個板塊，分別是客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作和成本結構。然后，為了建立起必要的設計視野以及可供借鑒的“參考圖樣”，他們歸納了一些他們認為是成功或者是在一定條件下可以取得成功的商業模式，主要包括以下幾種。

第一，非綁定式商業模式。

非綁定企業商業模式的概念認為，企業業務不僅存在三種不同的基本類型——客戶關系型業務、產品創新型業務和基礎設施型業務，而且每種類型都包含不同的經濟驅動因素、競爭驅動因素和文化驅動因素。這三種類型可能同時存在于一家公司里，但是理論上它們最好“分離”成獨立的實體，以便避免沖突或不利的權衡妥協。

第二，長尾式商業模式。

長尾式商業模式的核心是多樣少量：他們致力于為利基市場提供大量不同種類的產品，每種產品與傳統市場相對而言都賣得都少，但利基產品銷售總額可以與憑借少量暢銷產品產生絕大多數銷售額的傳統模式相媲美。長尾模式需要低庫存成本和強大的平臺，并使得利基產品對于興趣買家來說容易獲得。

第三，多邊平臺式商業模式。

多邊平臺最大的優勢就是將兩個或者更多有明顯區別但又相互依賴的客戶群體集合在一起。只有相關客戶群體同時存在的時候，這樣的平臺才具有價值。多邊平臺通過促進各方客戶群體之間的互動來創造價值。多邊平臺需要提升其價值，直到它達到可以吸引更多用戶的程度，這種現象被稱為網絡效應。

第四，免費式商業模式。

在免費式商業模式中，至少有一個龐大的客戶細分群體可以享受持續的免費服務。免費服務可以來自多種模式，比如通過該商業模式的其他部分或其他客戶細分群體，給非付費客戶細分群體提供財務支持，等等。

第五，開放式商業模式。

開放商業模式可以用于那些通過與外部伙伴系統性合作來創造和捕捉價值的企業。這種模式可以是“由外到內”，將外部的創意引入到公司內部，也可以是“由內到外”，將企業內部閑置的創意和資產提供給外部伙伴。

我們倒是覺得，上述這些商業模式，與其說是模式，不如說是模式樣板，或者說是大類商業模式。

最后，兩位作者歸納了一個商業模式創意、設計的流程，當然，是框架性的，共有六個步驟。

第一步，客戶洞察。

所謂客戶洞察就是從客戶的角度看待商業模式，在評估商業模式的時候把客戶的思維融入進來。創新的成功需要依靠對客戶的深入理解，包括環境、日常事務、客戶關心的焦點及愿望，讓客戶視角來指引關于價值主張、渠道通路、客戶關系和收入來源的選擇。

第二步，創意構思。

設計新的商業模式需要產生大量的商業模式創意，并篩選出最好的創意。這個過程被稱為創意構思。創意構思有兩個主要階段：創意生成和創意合成，其中前者重視數量，后者注重討論所有的創意，將其加以組合，并縮減到少量可行的可選方案。

商業模式的創意可以來自任何地方，九個構造塊都可以是創新的起點。我們可以把這些創新區分為四類不同集中點的商業模式創新：資源驅動、產品/服務驅動、客戶驅動和財務驅動。

第三步，可視思考。

可視思考是指使用諸如圖片、草圖、圖表和便利貼等視覺化工具來構建和討論事情。

第四步，原型制作。

原型是未來潛在商業模式實例，是一個思維工具，我們可以通過原型制作來幫助自己探索商業模式應該嘗試選擇的方向。

第五步，故事講述。

故事能夠引起聽眾的興趣，有效地表達新的商業模式和理念，深入討論商業模式和其內在邏輯。

第六步，情景推測。

情景推測把抽象的概念變成具體的模型，主要作用就是通過細化設計環境，幫助我們熟悉商業模式的設計流程。

我們在本書中，將把處于這一孕育階段的商業模式，稱之為“藍圖商業模式”或“劇本商業模式”。在企業標尺下，對這個問題最有價值的探討集中在以下三個方面：首先，藍圖商業模式的構思、設計與論證方法。這將引申出從腦創意科學到系統模擬等廣泛的主題研究。其次，投資者包括政府等利益相關者如何正確地評估藍圖商業模式。最后，胚胎狀態的藍圖商業模式到底可以有什么樣的功能？如何最大程度利用這種功能？這個方向的研究可能涉及制度創新等領域問題研究。

要素標尺下的胚胎商業模式問題

這是考察距離最近的一類研究——準確地說，是深入到商業模式“內部”，探討有關未來商業模式的結構設計、要素創新、功能評估方法等戰術或操作層面的問題。

即使還沒有系統闡述商業模式的結構原理（詳見下一章），我們僅僅根據在這一章前面提到的福勒理論，就可以得出這樣的結論：任何一種商業模式都是由若干特征要素組成的——或者說，商業模式就是在對現實企業系統考察分析的基礎上，經過研究者的科學處理、提煉，所形成的在一定范圍內具有普適性的運營描述。

這個描述之所以具有一定范圍內的普適性，是因為它抓住了若干特征點。許多學者把這些特征點稱為商業模式的“緯度”。這樣，商業模式就可以看成是一個由若干分量組成的向量。當這些分量的取值確定后，一個具體的向量也就形成了。

要素標尺距離，就是在上述特征點，也就是商業模式的分量這個層面上，考察問題。它也具有十分特殊的意義。美國哈佛大學管理學教授馬斯內爾等人就對一種特殊情況——存在競爭者模仿時，創新者如何匹配其商業模式構成要素的問題，進行了有趣而富有創見的研究。

他們選擇了這樣一類商業模式——資助性商業模式（Sponsor-Based Business Model）作為研究對象。該模式的特點是，企業業務收入來自于“資助（Sponsor）”，而不是傳統意義上的銷售收入。這類資助型模式的典型例子有：

出版商出版圖書。從傳統意義上來講，出版業務的收入就是圖書銷售，但實際上，出版商也可以通過在其出版的圖書中加插廣告來獲取廣告機構的“資助”。退一步講，盡管是在將圖書免費送給讀者（這時，傳統意義的銷售收入就沒有了）的極端情況下，出版商仍可以通過廣告商的資助而獲得收入。

滑雪勝地的雪場運營。傳統上，滑雪場的收入來自于索道費，也就是滑雪者從山下坐纜車上山需要買票，這個距離一般不短，所以票價也不低（不知道是真實情況，還是好萊塢編劇們的想象力，似乎藍天下白雪皚皚的滑雪場，也是英雄和壞蛋經常較量的場所，而且還常常就在那漫長的索道上！考慮到這種破壞風險，似乎門票就應更高一些！）。盡管如此，還是存在比收門票更順暢一些的收費辦法。比如，伴隨著分時度假產業的發展，那些到滑雪場消費的顧客就成為分時度假機構經營者們的主要營銷對象。這樣，滑雪場就可以降低其索道門票價格，甚至取消門票，以便吸引更多的人前來滑雪，轉而向分時度假機構的推銷員們收費。這些人和滑雪者們擠在一個索道車廂內，利用上山時間進行推銷。

在這種模式中，選擇新的收費點就成為一項關鍵性工作。收費點其實就是商業模式中的一個主要特征點（我們將在下一章的“盈利模式板塊”詳細說明這個問題）。我們不難看到，一個可產生大量收入的“資助”，總是建立在一個可產生大量消費人群的服務或產品之上的。

這個支撐資助收費的產品、服務及其關聯解決方案，我們可稱之為保護性措施。在出版商場合，保護性措施就是大量低價或免費發行的圖書；在滑雪場場合，保護性措施就是安全、免費的上山索道車廂，以及沿途的魅力風光，當然，還有從山頂滑翔而下的快感！

好了，錢以新的方式，或者說途徑，源源不斷地流進了那些有創新精神和才干的出版商、滑雪場經營者口袋里。

“兄弟，請你喝酒，哥哥我大發啦！”

然而，且慢！這個世界上并不只有一個出版商，也不僅有一個滑雪場！恰恰相反，有很多滑雪場和很多出版商（事實上，是太多的出版商！假如我們把報紙、雜志等都算上的話，那簡直就是太多出版商了），還有很多……這個世界上的聰明人也許不多，但比聰明人笨的人也不一定總是輸。除了勤奮，他們還有重要的一招，就是學習或模仿。因此，當長白滑雪場和黎明出版社轉向資助型商業模式后，遲早天山滑雪場和四海出版局也會這么干的。

“在可能有人會學習模仿我們的創新性模式的情況下，我們是選擇暫時保密維持原狀，還是不怕他們學習，堅持導入新的收費點？”這就是馬斯內爾等人設置的研究問題。為此，他們開發了一個兩人參與的博弈論模型，把局中雙方保護性措施的性能高低、相應產品或服務的獨特性水平（這又與制造這些產品或提供服務涉及的資產專用性狀況有關），作為重要的考察因素，然后再得出不同情況下創新者的策略選擇——也就是商業模式特征點的安排選擇。

處于運行期的在位商業模式問題

處于運行期的商業模式是指，這些模式已經出現，伴隨其各自的應用，出現了令人嘆為觀止的成功案例，像蘋果、微軟以及蘇寧等，當然更多的是那些存在這樣那樣不足的商業模式。這個意義上的商業模式，由于存在現實例子作為考察依據，同時又由于各種各樣問題的存在，所以成為占主導地位的模式概念。一說到商業模式，大多數人心目中浮現的基本就是這個階段的模式。

對在位商業模式的研究主要集中在對各類已存在并運營一段時間的商業模式的效果、結構特征、改進途徑等進行研究。這類研究有兩個特點：第一，常常是以大規模的數據為基礎的實證檢驗研究。第二，考察研究的目的，主要集中在：商業模式的特定功能，以解釋、論證商業模式為什么重要；商業模式的結構特征、構成緯度等，以揭示如何構建、優化商業模式；商業模式分類，以便揭示某類商業模式為什么能夠成功。

宏觀標尺下的在位商業模式問題

這是一種遠距離的考察視角。由于距離較遠，因此并不是每一個研究者都使用“商業模式”這個名稱來解釋同樣的事物，揭示有關真相。英國倫敦商學院的M.雅各比德斯教授關于產業架構對創新者獲取價值的影響研究，就是一個典型例子。

雅各比德斯從架構優勢這個概念入手，探討什么樣的產業架構可以使企業從創新技術市場化過程中獲得最大程度的價值。簡單地說，任何一個企業在其運營中，都必然會和上下左右方向的外部機構發生關聯（想一想競爭戰略理論中的五要素模型）。企業與這些外部合作者（我們姑且稱之為“合作者”吧）之間會形成不同性質的合作專業化（Co-Specialization）。這個合作專業化的狀況受企業產品（服務）的互補產品或（和）服務的屬性以及企業和合作者資產的流動性狀況等因素的影響。企業應根據這兩個方面的不同情況選擇安排自己的業務范圍、資產邊界、創新領域等，最終建成上面提到的所謂“結構優勢”。

在這里，雅各比德斯的“產業架構”，其實就是遠距離上觀察商業模式，然后給這個觀察到的東西所加上的標簽。

企業標尺下的在位商業模式問題

如果把觀察距離再拉近一點，到了能夠看清企業決策者面孔（最好能喊出他們的名字）的距離上，我們就看到了企業標尺下的在位商業模式問題。這是迄今為止人們研究得最多的一類模式。在這個距離上，人們頻繁地考察（在位）商業模式的功能、結構、構建策略等問題。

美國學者H.錢斯柏教授以施樂公司幾款新技術產品的市場化進程為例，探討了商業模式對新技術市場化進程產生的影響問題。他的結論是：商業模式在幫助新技術的市場化應用進程中，獲取市場價值方面具有其他因素不可替代的作用。具體來講，就是商業模式相當于一個“調節裝置”，把作為投入要素的技術、人力、資金、設備等轉化為市場占領、銷售業績等產出。當商業模式存在問題時，同樣的投入，甚至更高水平的投入，將只能取得較低甚至很低的產出。錢斯柏教授的研究，為后來人們關于商業模式功能的研究，提供了一個重要的基礎和方向。

“金字塔底層”商業模式問題是這個區域（企業標尺和在位企業）的又一個典型例子。很多學者早就發現，在各個國家的社會“底層”，許多現有的商業模式存在著明顯的缺陷。許多企業想當然地認為，其產品市場主要來自于中高端市場需求。這兩方面結合起來就導致在這個層面上存在著大量的商業模式創新機會。

美國創新咨詢與風險投資專家馬修·艾龍（Matthew Eyring）等人發現，盡管有大量的跨國公司抱怨在新興經濟體國家的生意并不好做，但實際上，即使是在中國、巴西、印度尼西亞等新興國家的“金字塔底層”，也存在大量的商業模式創新機會。新興經濟體市場中到處都充滿了“如何使工作圓滿完成”這樣的訴求。即使是在大規模、低彈性的基本品市場領域，也是如此。

而且他們發現，在那些出現的市場上，已經存在某種產品或服務可以滿足人們對解決某項工作（包括消費行為）中遭遇的問題。例如，如何使購物更加方便和便宜（團購）、如何使居住在上班地點較遠的人上下班更加便利（打車軟件）、如何使人們的下班業余時間得到更好地利用（ATM機）等。創新，也就是使現有的解決方案更加省時、省力、省錢等，往往更加容易取得成功。

要素標尺下的在位商業模式問題

如果我們繼續向下深入，到達可以觀察在位商業模式的內部結構——其組成要素的狀況和屬性的程度時，就進入到要素標尺下的在位商業模式問題。和生命前階段的要素標尺區域一樣，人們在這一方塊中展示的對商業模式的興趣，主要體現在對其結構特征和相應的分類研究上。

法國學者祖特教授2000年發表論文對互聯網行業中的商業模式進行了分類歸納。為了完成這樣的考察工作，他首先對已經存在的一些互聯網企業如eBay、亞馬遜等的運營情況進行分析，然后提煉出他理解的商業模式構成緯度，如顧客價值主張、運營活動系統等，最后根據在這些緯度上各類企業的安排以及狀況的不同，進行了該行業中的商業模式分類。

差不多同一時期，美國著名的公司戰略與價值創新咨詢機構美智咨詢公司（Mercer Management Consulting, Inc）副總裁亞德里安·J.斯萊沃斯基和該公司其他幾位咨詢專家，出版了系列專著《利潤模式》《發現利潤區》等，對公司價值的變化趨勢，也就是對為什么公司的市值會從一些公司流向另一些公司，即出現所謂“價值轉移”現象進行了分析。他們的基本觀點是，這主要是因為各個公司的“企業設計”不同，每一種企業設計都導致了不同的利潤模式，因此導致公司的“市場認同—投資者認同—人才認同”嵌套情況各不相同，由此引發了公司價值的流動，一些公司出現價值流入導致公司市值的增加，另一些則相反。

為了進一步考察所謂的“企業設計”，他們對已有的企業設計進行了考察，提出了7大類30種利潤模式。當然，這其中既有成功的模式，也有失敗的模式。7大類分別是：巨型模式、價值鏈模式、客戶模式、渠道模式、產品模式、知識模式和組織模式。

對照一下在前面零星提到的商業模式緯度，我們就可以發現，斯萊沃斯基等人歸納的這7類模式，似乎有不少是根據商業模式某一緯度的特殊性而歸納出來的。這在理論邏輯和實踐操作中都是一種常見做法。我們不是經常在生活中根據一個人在某一方面的特長，例如數學物理成績特別好而給他們貼上“理工男”之類的標簽嗎？

處于重塑期的蛻變商業模式問題

這個時期比較特殊，它可以看成是前兩個時期的混合體。位于重塑期的商業模式，當然是已經誕生的在位企業實際應用的模式。事實上，它們不僅僅是已經誕生，因此具有在位特征；而且是誕生得太久，以至于需要鳳凰涅槃式的轉變，因此也具有胚胎特征。

但這一階段的商業模式問題也有其特殊性。其特殊性主要集中在從總體上對各類商業模式的屬性、性能等進行總結分析，以及進行與商業模式的重構、創新路徑、策略、方法等管理實踐問題有關的研究。和第一階段顯著不同的是，這一階段的商業模式重構策略研究，包含了對多重模式協調、現有組織慣例與文化的消極影響、最佳領導風格塑造等方面的針對性研究。這些是第一階段沒有的。

宏觀標尺下的蛻變商業模式問題

和前兩個階段一樣，這一距離的商業模式常常表現為大類模式，或者說，是現實中在某些方面具有類似性的大量商業模式聚集在一起后形成的“模式團組”。用時髦一點的話說，這里的商業模式常常是一種“模式云”。在“云”層面上，人們探討一些共性或總體性的商業模式問題。

美國麻省理工學院管理學教授馬龍等人就進行了一個“云層面”的商業模式研究。在一篇題為《不同商業模式是否導致業績差異》的論文中，他們歸納了人類社會中客觀存在的各種商業模式（請注意，是人類有近代文明以來的全部商業模式！），然后根據管理學標準的回歸分析方法，考察是否一些商業模式的業績的確好于其他的商業模式。他們選擇了3個指標作為企業的業績衡量依據，即公司市值、利潤值和運營效率。樣本則選擇了1998—2002年期間美國的10970家上市公司。

為了進行商業模式分類，他們選擇了兩個維度作為企業運營特征點：第一，企業的產出物形態如實物產品、服務等，由此區分出4類業態：制造商、經銷商、租賃商以及經紀人。第二，企業運營所依據的資產形態，共有4種：財務金融資產、物質資產、無形資產以及人力資產。

根據上述兩個維度的劃分，商業模式從邏輯上就有了16類存在的可能（我們在第4章還會較為系統地闡述）。剔除掉一些不合法律的模式，這種分類方式可以劃分出涵蓋所有現實企業的商業模式。

回歸分析的結論是，的確有一些模式的某些業績指標優于其他模式，但幾乎沒有一種模式的所有業績指標均好于其他模式。

另外，需要注意的是，他們歸納的十幾種商業模式，只有在宏觀距離下才有意義。盡管其結論值得商榷，但作為特定距離下研究商業模式的例子，還是有其特定的啟發和參考意義的。在前一階段宏觀層面商業模式問題介紹中，我們提到的雅各比德斯教授對“劇本戰略”的研究，也可以看成是這個方塊的一個例子。

如果把五要素模型中包含的行為主體及其彼此間關系理解成產業結構的話，調整這種產業結構的途徑，就是設法影響、改變甚至創造出這些主體間新的關系。在對大量在位企業——準確地說，是蛻變期企業——與命運抗爭，力爭獲得新生的案例研究基礎上，雅各比德斯提出了“戰略劇本”概念。他認為，用編劇本的方式制定戰略，比用傳統的分析方法，包括借助于復雜高深的數學模型運算進行的戰略分析、戰略制定和戰略控制等，要合適得多。尤其在企業面臨重大調整和生存危機時更是如此。

而所謂“劇本”方法，其實就是企業要跳出其自身范圍視野，針對行業內所有創造和獲取價值的參與者，分析這些參與者的動機、行為邏輯，然后根據自己的觀察創新性地提出新的價值主張，再以此為基礎，分別進行任務與角色設計、構思這些角色之間的關系和規則，再合成為各種情節。這些情節首先要為顧客所接受，同時也要為其他角色所接受。如果能夠這樣，那么企業就將開辟一個屬于自己的天地。

雅各比德斯倡導的劇本編劇的方法，其實也就是構建商業模式的一種做法，和“產業架構”不同，這一次他用了另一個名字。

企業標尺下的蛻變商業模式問題

記得我們前面說的嗎？企業標尺，就是可以看得見企業家以及企業高管成員面孔的距離。在這個距離上，這些人的行為以及行為后面的思想、觀念、恐懼、向往等思維特征均可納入考察視野——事實上，這也是企業標尺下必須開展的工作。對于蛻變期企業面臨的問題而言，這是個極其重要的距離，因為在這個距離上，人們可以發現很多成功與失敗的規律，找出指向成功的途徑、方法、策略等人們（尤其是那些焦躁的企業家們）迫切想知道的東西。

這一層面的研究，往往帶有很強烈的案例研究色彩。哈佛著名管理學家克里斯滕森等人關于“如何重塑商業模式”的研究，就是這方面的典型代表。

他們在研究中首先指出，商業模式的屬性是影響企業成功的關鍵因素，并且這個因素不是形形色色的新技術本身所能代替的。在考察了蘋果公司、寶潔公司、喜利得公司，以及道康寧公司等企業的有關情況后，他們歸納了成熟公司應如何進行商業模式重構。他們研究的特別之處，是指出了商業模式重構的首要障礙，是很多企業根本不了解本企業的商業模式究竟怎么樣。

為此，他們提出了一個由四個模塊組成的菱形的商業模式結構，進而從顧客價值主張創新、關鍵流程改造等方面，提出了成功重構的注意事項。

作為特別問題，他們還提醒那些成熟過度的企業，在進行商業模式重構時，一定要解決好雙重模式的協調問題。

中國學者魏煒、朱武祥在他們合著的《重構商業模式》一書中，選擇了一些商業模式重構的專項問題，如重構的合理時機、重構的起點、重構的方向以及重構面臨的挑戰等，進行了闡述。作為這一層面的研究，他們在書中羅列了一些知名企業的例子。他們在組織這些案例的分析時，也使用了他們自己提出的商業模式六要素結構模型。

“重塑”帶有十分明顯的主觀驅動色彩：研究重塑其實就是研究如何通過正確的理念、方法、手段、工具等，促進商業模式的積極蛻變。對這一過程的相對“中立”的提法是商業模式進化。“進化”一詞帶有客觀考察外部事物——商業模式的演變過程的含義。當然，這種考察的最終目的也是服務于主觀需要的。因此，對商業模式進化問題的考察也是這一區域的典型研究之一。這當中，人們的一個主要關注點，是如何通過所謂“實驗創新”的方法，來推動商業模式進化。

美國管理學家蒂斯指出，由于商業模式結構的復雜性，借助“設計”“預測”等工具推動其創新的前提難以成立，因此實驗方式是唯一選擇。M.索斯納等人在2010年提出了由兩大階段組成的商業模式實驗創新過程模型，而試錯—學習（Trial-and-Error Learning）則是這個過程的核心內容。該過程的起點是決策者持有的一個“初始理論”，而這個理論來源于該決策者此前的經歷、認知特征、野心等。他們以一家西班牙連鎖餐廳長達10年的商業模式實驗進化過程為例，探討了該過程的階段劃分，每一階段試錯—學習的主導者，學習模式、商業模式創新的目標與階段成果。

要素標尺下的蛻變商業模式問題

在這一距離下，人們深入考察商業模式某一構成要素的創新問題，或者要素間關系的調整原則、策略、方法等，以促進商業模式完成積極蛻變。例如，CVP作為商業模式的靈魂，一直是商業模式構建、創新研究者最為關注的問題之一。最近，人們發現，真正好的CVP成型，實際上不可能由企業家單方面完成，而必須經過與潛在顧客的交流獲得。

巴拉里（Ballantyne）等人就指出：服務主導邏輯下的顧客價值主張，是通過價值創造與消費者間互惠的知識和信息交換活動形成的，而非單個企業預先定義、自我論證而成。因此，他歸納了若干有效進行顧客價值主張優化或創新的原則：第一，作為價值的互惠交換，用感知利益或減少的成本來描述顧客價值；第二，關于價值流向誰和如何流動應該盡可能透明；第三，應建立感知價值的公平交換機制；第四，經常通過兩個或更多當事人間的相互作用來共同創造價值。