“紅海”困境

兩位著名管理學(xué)家W.錢·金和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）在2000年提出了“藍(lán)海戰(zhàn)略”理論，其核心思想是：長期的產(chǎn)業(yè)競爭已經(jīng)進入一個“死胡同”，在這個“死胡同”里，企業(yè)之間以價格戰(zhàn)為基本手段互相“撕咬”，“撕咬”造成的“流血”可染紅整個“海域”，這是一片無贏家的廝殺之海。兩位學(xué)者提出：要想生存，就必須游離這個血腥的“紅海”，進入“藍(lán)海”區(qū)域。著名的“價值曲線”工具就是他們設(shè)計出來的“逃生之槳”。

此后不久，另兩位管理學(xué)家克萊頓·M.克里斯滕森（Clayton M. Christensen）和邁克爾·E.雷納（Michael E. Raynor）在2003年出版了一本至今仍有影響的專著——《困境與出路》。這本書的核心思想是：“紅海”是存在的，不僅如此，“紅海”的區(qū)域還在不斷擴大！為了擺脫“紅海”，他們提出了極為激進的應(yīng)對措施——破壞性創(chuàng)新。與價值曲線不同，破壞性創(chuàng)新強調(diào)通過完全顛覆現(xiàn)有的市場去挖掘全新的市場空間，而非價值曲線方法所推動的“基于慣例的有限改動”來擺脫死亡。而克里斯滕森的破壞性創(chuàng)新的核心，就是商業(yè)模式的重構(gòu)或創(chuàng)新。這也是較早的對商業(yè)模式問題的關(guān)注。

然而此后的一段時間，人們并未對商業(yè)模式這一概念的復(fù)雜性形成應(yīng)有的認(rèn)識，很多人僅僅把它視為傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略的一個升級。事實上，正如競爭戰(zhàn)略理論是對傳統(tǒng)的企業(yè)運營理念的一次覆蓋一樣，商業(yè)模式理論與方法也是對競爭戰(zhàn)略理論與實踐的一次覆蓋。

任何一個時代的企業(yè)經(jīng)營都存在所謂的關(guān)鍵發(fā)展因素（Key Development Factors，縮寫為KDF），這一因素決定著企業(yè)發(fā)展的主要機會及企業(yè)應(yīng)該重點解決的問題，由此也決定了成功企業(yè)必須具備關(guān)鍵發(fā)展能力。

我們大致梳理一下管理史上關(guān)于企業(yè)關(guān)鍵發(fā)展因素認(rèn)知的幾次劃時代的更迭。

一、從生產(chǎn)效率到營銷效率

在現(xiàn)代企業(yè)出現(xiàn)早期，市場即顧客需求是初級化的，具體表現(xiàn)為顧客主要在意的，一般是有和無的問題，由于工藝技術(shù)及管理水平的初級化，企業(yè)的供給范圍普遍較小，這時，以生產(chǎn)線效率為主的局部效率就成為一個顯著的關(guān)鍵績效指標(biāo)。在現(xiàn)代工商業(yè)初期，以科學(xué)管理為標(biāo)志的局部生產(chǎn)效率成為左右企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，而推動這種效率的生產(chǎn)管理（也叫現(xiàn)場管理）水平就成為企業(yè)的關(guān)鍵發(fā)展能力。

當(dāng)企業(yè)的局部生產(chǎn)效率由于企業(yè)的學(xué)習(xí)、模仿及技術(shù)的發(fā)展而普遍提升時，這一因素就不再成為企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績因素，取而代之的是營銷活動的效率，“關(guān)鍵的局部”也就由生產(chǎn)環(huán)節(jié)調(diào)整到了營銷環(huán)節(jié)。隨之而來的是企業(yè)能力結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵資源、權(quán)力與控制體系的轉(zhuǎn)化。這些轉(zhuǎn)化就是對此前正確而當(dāng)下已不合時宜的關(guān)鍵發(fā)展因素的覆蓋，以挽救那些緊抱生產(chǎn)效率而陷入市場困境的企業(yè)。

二、從整體效率到整體差異

建立在生產(chǎn)效率和營銷效率基礎(chǔ)上的企業(yè)整體效率是工業(yè)經(jīng)濟中期幾乎所有企業(yè)的關(guān)鍵發(fā)展因素，以日本企業(yè)為代表的所謂運營效率（Operational Effectiveness）將這種整體效率發(fā)揮到了極致。和局部效率時代一樣，當(dāng)大部分甚至全部企業(yè)均達(dá)到了這種生產(chǎn)效率邊界時，這種整體效率就不再成為企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績因素而只是一個維持生存的必要條件。

在這種情況下，取而代之的是整體差異性，也就是從有差異的市場定位出發(fā)，通過全面梳理企業(yè)的價值鏈，來實現(xiàn)有差異的定位。這時，競爭戰(zhàn)略的優(yōu)劣就成為新的關(guān)鍵發(fā)展因素。

三、從環(huán)境接受到環(huán)境控制

由競爭戰(zhàn)略支撐的企業(yè)差異化導(dǎo)致一些企業(yè)據(jù)此取得了極大的發(fā)展。然而，任何一個有市場潛力的產(chǎn)業(yè)都會不斷吸引新的企業(yè)加入，而原有的在位企業(yè)又要不斷鞏固自己的市場地位，其結(jié)果就是所有有利可圖的市場被瓜分殆盡。差異化雖然是一種合乎邏輯的經(jīng)營理念，但越來越多市場瓜分者的行動留給差異化的空間越來越小，這就導(dǎo)致了我們在本書開頭呈現(xiàn)的“紅海”現(xiàn)象，這一次出路在哪里？

不論是局部效率、整體效率還是整體差異，都認(rèn)定企業(yè)的關(guān)鍵發(fā)展因素位于企業(yè)內(nèi)部，而企業(yè)的外部環(huán)境是給定的，企業(yè)只能識別和利用這種環(huán)境，卻無法改變這個環(huán)境。

事實上，在傳統(tǒng)意義上的企業(yè)邊界以內(nèi)，或經(jīng)營管理者的認(rèn)知范圍以內(nèi)，人們已經(jīng)很難再找到新的關(guān)鍵發(fā)展因素，這時，擺脫困境也就是解決問題的邏輯是十分簡單的：既然內(nèi)部不行，那么外部是否存在機會呢？答案是肯定的。企業(yè)雖然無法控制其所處的宏觀環(huán)境，但對于一些重要的跨邊界關(guān)系，企業(yè)不僅可以加以影響，甚至可以創(chuàng)造、創(chuàng)新。有商業(yè)模式專家指出，商業(yè)模式就是跨企業(yè)邊界的關(guān)系組合。從這個意義上講，我們看到了以真正擺脫“紅海”為目標(biāo)的又一次覆蓋，即將企業(yè)的關(guān)鍵發(fā)展因素由企業(yè)內(nèi)生的競爭戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化為跨邊界（即局部外生）的商業(yè)模式。這種轉(zhuǎn)變的內(nèi)涵十分明確：既然給定的環(huán)境已經(jīng)喪失了任何有利于自身發(fā)展的機會，那么自身就只能創(chuàng)造一個存在機會的環(huán)境并極大化利用這種機會，以此獲得發(fā)展能量。

當(dāng)我們在邏輯層面梳理上述覆蓋的合理性與必要性時，較為敏銳的企業(yè)家已經(jīng)開始了這方面的實踐。然而，在人們對此充滿期待時，實踐卻給出了令人悲觀的事實：商業(yè)模式創(chuàng)新雖然成為全球企業(yè)家普遍認(rèn)可的脫困之道，但其成功率卻十分低下。克里斯滕森對此的解釋是：大部分企業(yè)家之所以在商業(yè)模式創(chuàng)新上未能成功，主要原因在于他們不了解自己的商業(yè)模式是什么。

商業(yè)模式創(chuàng)新的意義不容置疑，但商業(yè)模式創(chuàng)新的難度又空前巨大，這里的一個主要原因，是人們無法對自己的商業(yè)模式形成正確、完整的認(rèn)識。

在這里，我們看到了關(guān)于商業(yè)模式測評的第一個價值：

如果人們無法科學(xué)合理地測評商業(yè)模式，就意味著人們無法有效地利用、改進、重塑乃至創(chuàng)新商業(yè)模式，結(jié)果將是企業(yè)無法真正擺脫“紅海”困境，無法獲得新經(jīng)濟時代蘊含的無限生機。