商業模式構建總綱：以錨型路線統御全程

商業模式構建存在一個頂層設計的邏輯路線。之所以要在這里提出“邏輯”二字，是因為這個路線是根據商業模式的內在結構特征而提出的。正如人們要組裝一套具有特定功能和特定結構的家具時，必須按照特定的安裝流程一樣，商業模式的構建也存在這樣一個流程。提出這個流程的根本依據，就是保證按此流程打造的商業模式具有最大體積，以便能夠蓄積最大的業績容量。

我把符合這個條件的流程形容為錨狀流程（如圖2-3所示）。該錨狀模型中存在兩個方向的構建鏈：位于中間自上而下的顧客價值鏈；位于下方向兩側延伸的企業價值鏈。

請注意，錨狀流程構建的順序是先顧客價值構建，后企業價值構建，最終完成商業模式容器模型中五個板塊的總體構建和組裝。

整體商業模式的成型要經過起點、做腰、兜底、左延、右伸五個階段，而各個階段的實施都將完成商業模式相應板塊的構建，并將最終構造出完整的商業模式。

這個構建過程需要遵循一定的順序來進行，前一階段成為后面階段的依據，后面階段成為前面設計的板塊的支撐。顧客價值主張定位則是整體商業模式構建的頂部起點。

起點：構思和確定顧客價值主張

構思和確定顧客價值主張是構建任何一個商業模式的起點。這個部分相當于整個“錨”的頂部，是引導整個“錨體”的抓手。我們完全有必要明確：顧客價值主張的構思定位就是打造一個商業模式的起點。起點就是我們前面提到的商業模式藍圖的核心部分。離開這個起點，就不可能形成一個清晰的藍圖，也就不可能有效推進商業模式的合理構建。

構思顧客價值主張是從發現和澄清顧客的痛點開始的。這個分析包括兩個核心的部分：“誰”和“什么”，具體如圖2-4所示。

1.誰是未來我們服務的主體

一個好的商業模式是有著明確的服務對象的。在構建之初，構建者應該基本了解其服務對象的規模與結構。

服務對象是構建者準備要緩解或消除某些痛點的群體，可以是個人、家庭或正式組織。服務對象可以根據某種標準或屬性進行劃分，以便構建者能夠更加清晰地了解他們準備為之服務的對象。

服務對象有可能是未來為業務付費的人，也可能不是。因此，在這里，我沒有把服務對象直接稱呼為“顧客”。如果企業不準備向服務對象收費，為什么還要處心積慮地為其服務，設法消除他們的某些痛點呢？原因很簡單：當企業準備要向其收費的對象，也就是我們傳統意義上的顧客，需要上面提到的“服務對象”時，提供這些服務對象就成了企業得以完成收費的前提。為此，企業首先要擁有這些對象。這就是雙邊市場理論的核心。

2.主體的痛點是什么

當我們說“服務于我們的對象”這句話的時候，“服務”的準確含義是什么？設法消除對象的某個或某些痛點，就是上面提到的“服務”的實質。痛點就是服務對象在某項不可回避的工作中經常或必然遭遇的某個困難、不便（麻煩）等，以至于導致心理上的負面情緒（如困惑、糾結、恐懼、焦慮及憤怒等）。簡單地說，痛點就是服務對象的某項困難。

起點階段的核心成果，也就是我們反復說的顧客價值主張，應該是企業在“解決誰的什么痛點”這個問題上形成了簡潔明了、可以傳達的表述，并且對“誰”這個主體的規模、結構及其發展變化趨勢，有了較為系統的判斷和估計。

3.起點構建階段（顧客價值主張設計階段）的典型錯誤

起點階段的構建工作是整個商業模式形成抓手的階段。整個商業模式容器的打造是以此為基礎的。失去這個基礎，整個商業模式容器將變成一個板塊扭曲、組織松散的怪物。但在現實中，恰恰是這個最頂層的環節會出現種種錯誤。這些錯誤主要包括以下幾種。

第一種，“盲點癥”。

“盲點癥”是商業模式起點構建階段最為常見的一類行為障礙。其典型表現是：只關注業務定位，而忽視痛點甄別。在很多企業家眼里，業務決定著能否掙到錢。為此，他們總是不厭其煩地告訴別人“我們是做什么的”，而幾乎聽不到他們說“我們解決了誰的什么問題”。事實上，他們不說很可能是因為他們根本就沒想過這件事。“盲點癥”阻礙了企業決策者對痛點識別這一環節必要性的認識。

“盲點癥”導致的必然后果，就是企業在商業模式構建上的完全放任自流。這就是大量商業模式創新失敗的一個重要原因，也是迄今為止尚未被人們充分認識的一個原因。

第二種，“近視癥”。

“近視癥”也是起點構建階段較常見的一類行為障礙，是指企業決策者在顧客價值主張的設計定位上，采取大概、差不多的態度，導致顧客價值主張過于模糊。其典型表現就是只有大概的服務對象，沒有準確的痛點定位。這就相當于看到了事物的外表（不論正確與否），但看不到其內核，而這個內核恰恰就是顧客價值主張定位的依據，也是商業模式容器中顧客問題解決方案的構建依據。

第三種，“軟骨癥”。

“軟骨癥”是指這樣一種構建行為障礙：企業家或創業者在識別選擇服務對象及相應的痛點時，采取簡單的跟蹤模仿方法，由此忽視甚至排斥創新。其最典型的表現，是盯住圈子里的同行。這種被標榜為“標桿管理”的決策模式，如果機械應用于商業模式構建上，是極其危險的，甚至可以說是后患無窮的。

由于選擇了錯誤的“工藝”，運營多年的企業對自己的顧客價值定位缺乏必要的認識。我們稱此為企業商業模式的“軟骨癥”。這樣的企業可能在某些特定的時期或條件下能夠獲利，但它們并不真正了解自己存在于社會的理由，更談不上進行有效的商業模式創新，并為自己營造一個健康的發展環境。一句話，由于“軟骨”因而脆弱。

4.推動頂部板塊正確設計布局的五個要訣

第一，從社會發展的基本面入手。

最近，人們又發明了一個新詞——“風口企業”。這是些讓人佩服又有些讓人嫉妒，領導市場新風向的企業。我們挑幾家處在“風口”的企業來看一看：騰訊（提供個人即時通訊平臺）、阿里巴巴（提供百貨交易平臺）、蘋果（提供個人使用的通信設備）……它們有什么共同點呢？看看括號里的注釋，我們可以發現：它們針對的都是海量顧客群的剛性需求。換句話說，它們抓住了海量顧客群的痛點。

發現和挖掘這樣的痛點，最需要兩種素質：“入微”和“外推”。

先來看“入微”。一位有智慧的企業家或創業者對于那些具有廣泛社會背景的痛點總是十分敏感。著名的塔塔汽車集團創始人拉坦·塔塔（Rantan Tata）在印度孟買的大街上看到，即使在雨中還有很多搭載著全家人的摩托車搖晃穿行。在絕大多數人為此感慨的時候，他看到了，在印度這樣的發展中國家城市交通中一個具有顯著普及色彩的痛點——無法安全、經濟地出行。在確認了這個痛點在更大范圍長期存在之后，他創新了汽車制造行業的商業模式，并取得成功。

“入微”的關鍵在于洞察力和前瞻性。由于習慣、忍耐和社會固定思維，很多客觀存在的痛點會被當事人“自我消化”，他們會抱怨：“這車太難打了”，或者“哎呀，天天要這樣擦桌子（洗碗）太麻煩了”。時間長了，無論是說的人，還是聽的人，都習以為常。因此，人們對大學課堂里講的市場營銷課程一定要有清醒的認識，市場營銷的市場細分工具也許可以幫助企業更加系統地認清市場，但這個工具在識別有價值的痛點方面很多時候是無能為力的，甚至是有害的。

喬布斯說過：“我們不會用市場調查的技術方法去尋找新市場，正如當年如果通用公司為它們的新車進行市場調研，結果很可能是人們會說他們需要的是一輛更好的馬車。”

再來看“外推”。即使一些痛點是社會海量人群普遍擁有的，但最初暴露出來的往往只是被這個痛點折磨的一小部分人。這時就需要“外推”思維。“外推”的目的是要判斷這個痛點會在更大范圍內存在，還是說它僅僅是個局部的現象。“外推”要求企業家或創業者具有超強的聯想能力，能夠舉一反三，進行推測。

兼具“入微”和“外推”能力的人考察痛點的思維一般是這樣的：“哦，這事怎么這樣？太恐怖了！嗯，導致這種情況的因素是什么？這些因素將長期存在嗎？那就是說，問題也將長期存在下去！……看來就是這樣了，那么，我們就有很重要的事情可以做了。太好了，我等待這個發現已經太久了！”

第二，從顧客工作入手。

我反復強調過，不論是什么樣的痛點，都有兩個基本屬性：第一，它是人的一種特殊精神狀態，會導致一定的態度和相應的行為。第二，它是在某項工作中發生的。當這項工作沒有實際開展時，痛點處于潛伏狀態。比如，失眠就是在睡眠這項工作中產生的痛點；又如，只有在出行時，才可能會產生“打不到車”的痛苦。

在商業模式創新的起點構建階段，企業家或創業者一定要高度關注潛在服務對象的工作。在商業模式領域，工作是指任何有目的的一系列行動的組合。工作具有三個要素：目的、行動、設備與資源。

由于目的可以按不同層次進行分解，因此，工作也是可以按層次分解的。例如，歸納、澄清公司5年的發展愿景是一個目標，為此將產生一系列行動，以及為開展這些行動所需的設備與資源。上述一系列行動又各有其目標，形成了下一層次的若干工作。

對工作進行界定，是挖掘痛點，特別是有價值的痛點，以及創新商業模式的“定音之舉”。根據上面提到的工作的基本屬性，人們可以從兩個方面對工作進行界定：

一方面，提出一個新目標。

長命百歲是人類長期以來的愿望，我們可以把這一愿望具體化為相應的具體目標。比如，健康地活到200歲。同樣，居住舒適也是人類的長久愿望（考慮到人類祖先曾經歷過在荒野流連、與猛獸共處的年代，這個愿望比長命百歲存在的時間還長），“使家庭能夠發電，實現能源自給”就是這一愿望下的一個有意義的目標。這里提到的兩個目標都將派生出許多工作，也隱含著大量可以成為商業模式創新的起點的痛點。

另一方面，設計新的行動。

在目標既定的工作中，行動是工作的主要構成要素。比如，睡眠這項工作就包含（保險點講，是包含但不限于）：把床整理好（如果有床的話），睡前梳洗，脫衣，關燈，閉眼……

設計新的行動，有兩方面的含義：一是改變行動的組成或結構，如增加一項新的行動或刪除一項原有的行動等；二是改變現有某項行動的方式，如新的梳洗方式。這往往導致新的設備或資源加入到工作中來。

雖然任何痛點都是嵌入在某項工作之中的，但很多時候企業家并不是先從某項工作入手，先確定這項工作存在需要，然后挖掘其中的痛點；而是反過來，他們可能在某個場合或事件中捕捉到了某個可能有價值的痛點。為了證明這個痛點很值得關注，甚至值得創新一個商業模式，他們可能會向四周打量，看看這個痛點所在的工作是個什么樣的工作：這個工作的目標具有長期性嗎？這個工作是有很多人都需要做嗎？因此，對工作的考察即是發現其中可能隱含的痛點的合理入口，更是對某個已經挖掘出來的痛點進行可靠性檢驗和規模判斷的重要步驟。

第三，對痛點進行解剖。

對痛點的定位構成了顧客價值主張的核心。抓住痛點才能設計出最具針對性的顧客問題解決方案，也只有這種方案的實施才能創造出高水平的顧客黏性。只有在高度的顧客黏性支持下，企業才可能尋求或開發出高溢價的盈利來源。

所以，痛點定位是商業模式容器的靈魂。一個強大的“靈魂”可以為容器的第一個板塊撐開盡可能大的面積，這樣就大大減小了該板塊成為容器短板的概率。而短板一旦出現，就會成為容器體積的先天性障礙，并會限制其他板塊的開發力度。

痛點雖然是由企業家或創業者發現和提出的，但痛點本身是存在于企業的擬服務對象身上的。企業不能一廂情愿地代替服務對象來承認這些痛點的存在。企業如果不能對某個可能的痛點進行必要的解剖，就有可能挖出一個偽痛點，就可能對商業模式構建產生極其不利的影響。

關于潛在服務對象的痛點，企業家或創業者可以從主體對痛點的感知狀況和痛點的單純性狀況這兩個方面進行解剖劃分（如圖2-5所示）。

先來看主體對痛點的感知狀況。潛在服務對象對某個困惑、某種痛苦，可以明確地感受到，并且有明確改變這一狀況的愿望。但也有一些痛點，它們客觀存在，但被主體壓抑。這些主體處在我所定義的麻痹狀態。一旦有人啟發或示范，這些痛點可能就會顯著展現出來，進而成為商業模式創新的機會和觸發點。

再來看痛點的單純性狀況。每一個具體的痛點都有其本源驅動欲望，如人類總是期望在完成一件事情上盡可能省心（這就導致后來形形色色的傻瓜型解決方案的出現）；總是期望盡可能省時（這就導致了無窮無盡的快捷型解決方案的出現）；總是期望更安全、更減少不確定性帶來的不愉快后果（這就導致了包括保險服務在內的各種解決方案的出現），等等。

所謂痛點的單純性狀況，是指這個有待解剖的痛點對應著幾個欲望本源。不能排除這樣的情況：企業家或創業者挖掘并準備采取行動予以消除的痛點，實際上對應著一個以上的欲望本源。例如，有人提出，都市白領們會為中午休息用餐時難以吃到新鮮水果而糾結。如果把這個糾結看成是一個痛點，那么這個痛點很可能包含有省心、省時等欲望本源。

當痛點對應著不只一個欲望本源時，企業需要進一步梳理出主要本源和次要本源，以便后面的顧客問題解決方案具有最大限度的針對性。

第四，通過破壞性思維鎖定隱蔽性痛點。

我們知道，任何一個已探明的高品位礦藏總是會面臨瘋狂的競爭。真正意義上的痛點就是經濟領域的礦藏。為了避免未來競爭給企業造成不利的影響，企業家或創業者應該在商業模式構建的起點環節就為經營的獨特性“添磚加瓦”，具體來講，就是盡最大可能去尋找、挖掘那些隱蔽性痛點。

顧名思義，隱蔽性痛點的確存在，但由于種種原因，未被企業界認識，由此成為無人問津的“富礦”。導致“富礦”被屏蔽在企業家或創業者的視線之外的主要原因，有以下三種。

首先，目前還不明顯，但接下來（也可能很快）一定會出現。

我把這類痛點稱為進化型痛點。這些痛點按照目前流行的判斷標準來說是不存在的。但如果考慮到形式的發展、相關條件或因素的改變，它們將出現并快速增加。這是因為，隱蔽性痛點經常是和改善性需求方面聯系在一起的。

要確認這類痛點關鍵在于將目光拓寬到上面提到的“相關條件或因素”上。當相關條件或因素出現或改變時，改善性需求就會由“錦上添花”變為“雪中送炭”。這方面最典型的例子，就是前面提到的“新人類”的三種渴望。

在網絡技術沒有像今天這樣發達時，這些渴望被抑制在潛伏狀態而成為一類隱蔽性痛點，但一旦網絡技術發展導致溝通成本大幅降低時，它們很快就發展為一類品位巨大的痛點礦藏。

其次，已經存在，但當事人由于麻木而未明顯感知。

這種情況我在前面已經提過多次。社會學家在一個叫作“系統結構”的理論中提出：人在一種規制環境里，隨著時間的進展，會由不適應甚至抵觸，慢慢變化為適應和接受這個規制系統。但是，適應一個痛點并不代表消除了這個痛點。

滴滴打車就是一個典型的例子。在滴滴打車出現以前，城市中有不少人都有過“打車難”的經歷。然而，這一痛點長期沒有被人們（主要是企業家）確認，并轉化為有利可圖的盈利業務。

最后，已經存在，但“圈里人”憑經驗覺得不可能有效消除。

有很多痛點，按照現有的企業邏輯是不可能提供有效的解決方案的。更令人悲哀的是，這常常是“圈里人”的共識。由于是共識，一些已經存在甚至已經相當顯著的痛點常會被人為屏蔽。

因此，通過破壞性思維（或者顛覆性思維）來挖掘那些隱蔽性痛點，就成為商業模式創新極為重要的途徑。破壞性思維（或者顛覆性思維）經常能夠導致突破現有企業邏輯和產業框架的解決方案，人們會用諸如“跨界經營”這樣的詞來形容這一事物。形容一下是可以的，但跨界只是結果，破壞性思維及其導致的顛覆性解決方案才是起因。

第五，必須了解消痛的發展趨勢和可能（已出現的）替代性方案。

一個痛點經過種種檢驗，例如通過工作分析來進行基礎檢驗，也不能完全確定這個痛點就一定能成為商業模式創新的基礎。一個痛點不論多么劇烈、多么普遍，如果關于它的消痛方案壁壘很低，反模仿能力很弱，企業未來就將面臨不可避免的巨大競爭。也就是說，從商業模式角度來看，這個痛點是低價值的，甚至是無價值的。滴滴打車就是典型的例子。

即使在目前的技術、管理、政策環境等條件下，一個痛點的消痛方案存在一定的壁壘，我們也有必要把目光放得稍微長遠一點，看看是否存在技術、政策等因素的突變可能，導致消痛方案由具備一定程度的獨特性，惡化為面臨大量的競爭者。如果這些競爭者的消痛方案效果更好，情況就更為糟糕。

對于即時通訊運營商來說，如騰訊，就需要考慮這樣的情況出現。騰訊針對海量大眾的即時通訊需要，解決了溝通、分享等極具普遍性的消痛渴望，但其消痛方案目前是建立在移動終端上的。當這個終端設備出現革命性變化時，騰訊商業模式中的解決方案將面臨重大挑戰。

做腰：設計和拼裝顧客問題解決方案（顧客工作情景）

設計和拼裝顧客問題解決方案是構建任何一個商業模式的中心環節。這個部分的意義非常顯著：它將在顧客價值主張的指引下，設計出實現顧客價值的途徑。這里所說的“途徑”，是指以顧客為主角的各個有關的活動主體開展有關活動的方式。當顧客等主體如此這般開展活動時，顧客的問題可以得到最好的解決，從而形成一個明確的“顧客價值蛋糕”。

由于商業模式的其他板塊（如盈利來源、內部關鍵資源等）的設計定位，均需要以這個板塊為依據，因此這個部分相當于整個“錨”的腰部，是承上啟下的“軀干”環節（如圖2-6所示）。

相比起點環節的顧客價值主張和兜底環節的盈利來源等部分，這個環節是未來業務運營中人們可以觀察、觸摸的部分。由于涉及資源投入，因此也是企業家或創業者最為關心的一個環節。

事實上，在很多人心目中，顧客問題解決方案似乎就是商業模式的化身。這當然是不準確的，但我們將這個部分視為一個狹義的商業模式也沒有什么問題。

顧客問題解決方案的設計，是圍繞著企業擬提供給顧客的新型工作情景而展開的。顧客工作情景就是顧客（服務對象）完成某項工作的場合、過程與方法的總稱。我們可以把這個情景視為一段發生在特定場合的劇情進展。工作開始就是劇情開場，工作結束就是劇情閉幕。企業與其說是提供給顧客一種產品，不如說是提供給顧客一個道具，以便使某項工作可以在新的情景下完成。

1.顧客工作情景的要素

澄清顧客工作情景中的要素是進行系統的情景設計的前提。顧客工作情景包括以下五個基礎要素：

第一，主角。

這里的“主角”是指工作的主體，也就是完成某項工作的責任人。在本書的絕大部分場合，我們稱這個主角為“服務對象”，而不是“顧客”。

顧名思義，服務對象是存在某個問題需要企業幫助解決的人或機構。顧客問題解決方案據此而提出。顧客則是付費購買了企業某樣東西的人或機構。雖然二者在很多時候是一致的，但不一致的情況越來越多，因此我們使用不同的稱呼來表示兩類主體。

任何一個顧客工作情景都是圍繞某一服務對象的某個目標而構建的。目標雖然在顧客工作情景中難以看到，但它是顧客工作情景組成的基礎或者說前提。

第二，場合。

場合是顧客工作情景的基本要素之一，是指顧客開展工作的空間場所。有時一項工作的不同階段會有不同的場合，工作情景應一一表明這些場合。這種情況我們稱之為異質場合情景。最典型的異質場合情景就是O2O型的場合組合。

第三，完整流程。

完整流程即工作的環節構成、各個環節的順序與關系、環節內容與方式。這相當于一個劇本中的劇情。流程有其起點和終點。顧客工作情景的設計需要對流程有一個基本的界定。

第四，工具。

工具是工作者在工作中完成具體任務時應用的具有特定功能的物品或設施。例如，在看電視這項工作中，完成轉換頻道這個任務的工具就是遙控器。情景中的各類工具是企業及其合作者生產制造的各有關產品。站在我們的角度看，就是推動劇情發展的道具。

工具及其使用方式構成了工作情景的基本要素。這個要素往往決定著工作情景的整體屬性和品質。

第五，配角。

任何工作情景中都包含配角這一角色。配角的主要職責就是提供各類完成工作所需的服務，包括售前、售中及售后服務。我們稱這些服務為輔助性行動或配合性行動。

工作情景設計要完整規劃這些輔助性或配合性行為的內容（提供什么樣的工作支持）、行為主體（誰提供這些輔助支持），以及方式（如何實施配合性行為）。

在互聯網時代，由于在線服務的成本和效率都得到了極大地改善，配合性行為在越來越多的工作情景中發揮著日益重要的作用，例如電商企業提供的在線客服就是網購者在進行網購這項工作時獲得的配合性行為。

2.顧客工作情景設計中常見的錯誤

第一種，“遺忘癥”。

“遺忘癥”是指根本就意識不到這個設計環節存在的重要性和必要性，以為有了產品就同時解決了顧客工作情景問題。事實上，這恰恰是完全不同的兩個方向的問題：顧客工作情景的規劃需要從顧客工作的分析入手，包括導致顧客工作的前因活動均應包括在這樣的分析中，而現實中這個問題根本沒有進入到很多人的大腦中。

第二種，“隔離癥”。

“隔離癥”是指把顧客工作情景的設計與顧客的痛點相隔離。很多人會由于種種原因，例如技術偏好，對顧客工作情景的設計投入偏執甚至狂熱的激情。但這些設計恰恰沒有與顧客痛點銜接起來。脫離了消痛導向的顧客工作情景可能是一種一廂情愿的浪費，甚至豪賭！

第三種，“自大癥”。

“自大癥”是指企業家或創業者以為僅僅依靠自己的產品技術就可以創造出理想的受歡迎的顧客工作情景。我把它稱之為道具至上主義。這種“自大癥”在科技創業和科技型企業中最為常見。由于其在技術上擁有先天優勢，準確地說，由于其天生的技術偏好而產生了一種自戀情結，但自戀不可能帶來顧客的愛戀。

第四種，“僵化癥”。

“僵化癥”是指企業家或創業者靜止地看待顧客工作。他們只看到顧客工作過程中的一個片段，甚至一個瞬間，也因此而常常遺漏掉顧客工作中許多有助于消除痛點的環節，使得顧客問題解決方案顯得呆板而粗陋。

3.推動腰部板塊正確設計布局的四個要訣

第一，痛點導向。

顧客問題解決方案或者說顧客工作情景的構思定位，一定要圍繞著顧客的痛點展開。顧客工作情景的每一個環節，都要為顧客痛點的消除服務。一般來講，對顧客的某個痛點的消除涉及多方面的情景要素安排。這時，要將這些要素進行系統開發，以便有機整合后成為顧客工作情景構造的核心內容。

有一些顧客工作情景的情節很簡單，工作的成效主要取決于道具的性能。例如睡眠，對于患有失眠癥的人來講，睡眠這項工作的成效與其服用的安眠藥的性能有很大關系。類似地，對工藝機器設備的檢測工作，也主要依賴于該項工作中的道具——檢測儀的性能。

但是，道具主導的劇情并不是顧客工作情景的唯一選擇，甚至它們的比例將越來越低。借助互聯網和物聯網，人們完全可以在不遠的將來重新構建上面兩項工作：

在睡眠這項工作中，企業可以通過提供新的設備——一種有特殊功能的床，以及配套的在線服務，例如播放催眠音樂、特定頻率的振動按摩、光線控制等，來幫助顧客克服睡眠障礙。

在這之前，也許工作者，也就是需要解決睡眠障礙的人，會付諸有關行動，比如輸入有關自己狀態的信息、期望的睡眠模式等，由此組成了一個保護產品——床和行動的工作情景。這個情景可以幫助顧客（也就是睡眠者）更好地完成其工作。

在設備檢修這項工作中，企業可以為顧客提供新的檢測設備，比如新的傳感系統，用以動態檢測顧客的設備運轉情況，動態處理有關數據，并及時反饋給用戶，后者據此采取行動。這個工作情景和之前的檢測工作情景有著巨大的差異。

第二，生態導向。

回顧一下顧客工作情景的構成要素，其中的配角是不可缺少的。企業家或創業者要想提供一個更好的甚至是創新性的顧客問題解決方案，也就是一個讓顧客更加滿意的工作情景，就需要在必要的地方借助其他人或機構的幫助，共同支撐這個新的工作情景。換句話說，一個好的顧客工作情景往往需要不止一個配角。

近年來，管理理論的一個重要發現是，企業如果能夠有效地組建一個配角團隊，相應的工作情景就很可能是獨特的，并且是具有高度競爭力的。這個配角隊伍由不同類型的企業或其他機構組成，各有不同的作用，共同支持顧客的工作順利而舒適地開展，并取得高成效。理論上，這個配角團隊就被稱為商業生態系統。

在現實中，我們可以發現許多成功的商業生態系統的例子。微軟操作系統和萬達廣場就是其中的兩個典型。

微軟操作系統是絕大多數個人電腦必備的一個軟件系統。為了使這個產品更有前途，微軟公司就需要使得個人電腦更有前途。如果你的業務是為電動汽車提供一種新型充電器，那么這種充電器具有市場前景的前提是，該電動汽車具有廣闊的發展前景。同樣地，微軟公司想使個人電腦能夠成為現代社會的一種基本用品，就必須使這種用品能夠成為超級道具，幫助使用電腦的人通過電腦解決盡可能多的問題。因此，讓個人電腦擁有各種各樣的應用軟件，就成為必要的前提。

誰來提供這些層出不窮的應用軟件呢？當然是其他配角。充當配角的這些人或機構，與微軟一道構成了一個遍及世界的商業生態系統，為形形色色的以電腦為道具的顧客提供了形形色色的工作情景。這個系統一方面為合作各方帶來了可觀的利潤，另一方面也成就了微軟商業帝國。

再來看萬達廣場。為了能夠兌現廣告里宣稱的“萬達廣場就是城市中心”，萬達廣場項目需要包含多種服務業種，成為一個多樣化的城市消費空間。但萬達公司沒有必要，也不可能自己運營廣場中的全部服務項目。于是，該公司采取相應的措施，吸引那些愿意進場經營的餐飲、服裝等方面的經營者。

對于進入萬達廣場消費的工作者來講，萬達公司是主要配角（不僅提供了廣場這個產品，還提供了萬達影院、萬達酒店），其他提供餐飲娛樂的企業就成了第二、第三……第N配角，它們和萬達公司一道構成了一個特定的商業生態。

第三，全程導向。

全程導向是指企業應針對顧客的整個工作過程設計情景，而不僅僅是針對其中的某一個或某幾個環節進行方案設計。這種環節取向的典型表現，就是傳統制造企業在顧客問題解決方案上只關心出售產品的環節，其他的與己無關：“我們把東西（道具）給你，怎么唱你就自作主張吧！”

以提供了極具創新性的超級道具——T型汽車而聞名世界的福特先生說過一句名言：“不論我國的顧客喜歡什么顏色的汽車，我們只提供一種（顏色），那就是黑色！”后來呢？后來是提供了更多顏色的通用汽車超越了福特汽車，并且很長時間都沒給后者翻身的機會！

再后來，就不僅僅是顏色問題那么簡單了。我們可以看看另一商業巨人IBM的方案進化：

IBM長期以來一直將自己定位為“機器（計算機及主要附屬設備）制造商”。但是，進入20世紀90年代，由于競爭的加劇，該公司陷入了前所未有的困境。

回顧該公司擺脫困境的歷程，我們可以清楚地看到：IBM沒有在道具層面死纏爛打，而是從顧客問題解決方案的重構方面找到了復興之路。現在，該公司已經成功地由單純提供道具的制造商，轉型為為形形色色的顧客——主要是大型企業和組織——提供信息技術和業務解決方案的服務商。

IBM在全球160多個國家擁有專業的咨詢顧問，是世界上最大的咨詢服務組織。2006年，IBM的硬件收入僅占全部收入的24.61%，其余收入均來自于軟件和服務。

現在，該公司在企業的商業模式咨詢、戰略發展趨勢咨詢等方面儼然成了行業領導者之一，其發布的《IBM研究報告》已成為深受學界、政府和企業界推崇的權威性報告。

對此，管理學界使用了“制造業服務化”這個概念加以概括。

知識鏈接：制造業服務化

隨著網絡信息技術的非線性發展、市場周期的縮短及產業升級頻率的加快，越來越多的傳統制造企業發現，它們的顧客變得越來越挑剔。而層出不窮的競爭性供給又無時無刻不刺激著這種挑剔，使之變本加厲。這就使得越來越多的制造企業不再僅僅關注實物產品的生產。它們更加需要從顧客的角度入手，探索更好地解決顧客問題的途徑與方式。

要更好地解決顧客問題，企業就需要對涉及實物產品的整個生命周期的各個環節，包括市場調查、實體產品開發與創新、內部流程再造、銷售渠道的更新、售后服務體系的重塑等，進行系統創新。

隨著服務環節在制造業價值鏈中的作用越來越大，許多傳統制造企業干脆放棄了或者外包了制造活動，更多專注于戰略管理、研究開發、市場營銷等活動。制造企業正在轉變為某種意義上的服務企業。這就是制造業服務化。而制造業服務化已成為當今世界制造業的發展趨勢之一。

研究者以OECD（經濟合作與發展組織）中9個國家的情況為依據發現：自20世紀70年代以來，9個OECD成員國制造業對服務業的依賴度直線上升，制造業中間投入出現服務化趨勢，并且這種趨勢很大程度上是由于制造業對生產服務業依賴度的大幅上升所致。

通用電氣是世界最大的電器和電子設備制造公司，它除了生產消費電器、工業電器設備外，還制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航系統、雷達和宇宙飛行系統等。

在貫徹制造業服務化戰略之后，通用電氣的收入有一半以上來自于服務。目前，通用電氣已經發展成為集商務融資、消費者金融、醫療、工業、基礎設施和NBC環球于一體的多元化的科技、媒體和金融服務公司。

同樣，作為制造業領導者之一的耐克公司是一家世界著名的運動鞋制造企業。然而，該公司總部除了從事研發設計和市場營銷外，把其他所有制造環節幾乎都外包給加工質量好、加工成本低的鞋廠。通過制造外包，耐克實際上已經成為一家服務型企業。

事實上，世界上許多優秀的制造企業紛紛把自己定位為服務型企業，為顧客提供與其實物產品密切相關的服務，甚至是完全的服務產品。

毫無疑問，制造業服務化在很大程度上是受顧客需求驅動的。隨著經濟與社會的發展，越來越多的顧客在完成其形形色色的工作過程中不再滿足于僅僅獲得物品，也就是道具本身，而是需要更多的服務，需要與物品相伴隨的服務。這實際上對工作的完成方式提出了更高的要求。

從工作開始而不僅僅局限于產品（即道具），才是滿足顧客期望的基本方向。這樣，傳統的主要通過核心業務活動滿足顧客需求的做法不再適用，企業的著眼點越來越多地放在建立和維持與顧客的關系上，也就是提供道具、當好配角上。

第四，O2O導向。

O2O是“互聯網+”時代顧客問題解決方案設計的基本方向。O2O即線上的信息數據服務與線下特定實體服務的有機組合，有時我們也稱這個組合為“O2O架構”。這是一種無形的信息數據（線上）與有形的產品、場所、流程（線下）構成的資源體系，該資源體系將為顧客工作的開展提供全新的方式，并導致全新的顧客體驗。

由于建立在一種新的資源架構之上，因此O2O架構的顧客工作情景所能創造的顧客體驗，是傳統企業的任何一種解決方案都無法比擬的，盡管該解決方案中可能包含著先進的技術與產品。下面我們來看兩個具體例子。

旅游是很多人（尤其是中青年人）經常要開展的工作。傳統旅游公司提供的旅游工作情景，我們幾乎可以倒背如流：咨詢、簽約、出門、趕路、到達景點，和一大群人跟著舉小旗子的導游東張西望。

如果你是比較矜持的人，離導游稍微遠一點兒，說不定還聽不到導游的介紹；如果景區人多（這在黃金假日的著名旅游景點幾乎是一個必然現象），那么你倒是有可能聽到導游的另一種聲音：“快點，跟緊了，不要掉隊！”

其實，旅游可以根據具體目標的不同進一步分類，比如帶孩子出門增長見識、放松自己等。

下面，我們就來考察一類比較具體的旅游工作：通過觀光放松自己、增長知識、豐富人生閱歷，類似“世界那么大，我想去看看”。針對這類具體的旅游工作，可以設計什么樣的解決方案呢？

我們可以討論一個大致的方案框架，或者說工作情景框架：

主角 在旅游這件工作中，主角當然是旅游者，他們的目標是通過出行觀光，豐富自己的閱歷，陶冶自己的情操。

場合 旅游的場合主要發生在各個景點，部分發生在餐飲住宿等地。

工具 旅游的工具主要包括手機或其他移動通信設備（線上載體）；景點的景觀（建筑、山水等）、餐飲店、停車場等（線下載體）。

流程 至于具體的流程，主角可以自行準備旅行計劃（這本身就是工作的一部分，可以帶來成就感），自駕或搭乘公共交通工具抵達景點，通過手機了解該景點的各類信息（包括路線、人文地理和歷史知識），配套服務信息與訂購，在移動端提供信息的幫助下自主觀光，品鑒景點的一草一木、山山水水。

配角 為了使旅游工作順利進行，網絡平臺服務者、景點數據服務者、旅游關聯服務（如餐飲、用具等提供者）等配角團隊，要做好相應的服務工作。

在這個旅游工作情景中，我們沒有看見傳統意義上的旅游解決方案不可或缺的要素，比如配角中的導游、旅游公司，但出現了新的配角，如網絡平臺和線上內容（各類景點信息維護、發布等）提供者、在線服務機構等。在這個由線上和線下資源共同組成的O2O工作情景中，顧客——也就是旅游者——獲得了傳統解決方案無法提供的體驗。

兜底：構思和確定盈利來源

由頂部的顧客價值主張到腰部的顧客問題解決方案板塊定位完成后，為下一步兜底板塊（也就是盈利來源板塊）的設計定位提供了依據。顧客問題解決方案板塊決定了企業可以為服務對象創造出什么樣的價值。接下來，企業就可以考慮如何在此基礎上形成自己的營收模式了。

現實中，構思和確定盈利來源是任何一個商業模式構建過程中最能引起企業家和創業者關注的環節，以至于有許多人把這一環節的構思視為商業模式本身的構建。

構思和確定盈利來源可以看成商業模式的畫龍點睛之筆，這個部分的設計將直接影響到未來業務的收益情況，但要注意：理想可行的盈利來源必須建立在顧客問題解決方案板塊的設計基礎之上。同時，盈利來源的設計也將會對內外部資源的定位產生影響。這一步雖然重要，但不是孤立的問題解決過程。

盈利來源的構建由兩部分組成：第一，設計選擇獲利面；第二，規劃選擇掩護面（如圖2-7所示）。這兩個“面”各自又由兩個因素組成：對象和內容。所謂對象，就是企業擬向其收費或免費的人；所謂內容，就是指企業擬提供給顧客的某種東西，包括有形的東西（如產品）和無形的東西（如權限，憑此權限可以獲取信息數據、服務，以及顧客可能感興趣的其他東西）。從企業角度看，這些東西就是“供給”；從顧客角度看，這些東西就是“所得”。

這里的“盈利來源”是否在語法上有點像“顧客價值主張”？是的，沒錯！顧客價值主張就是對“解決誰的什么痛點”這個問題做出的應答設計，而盈利來源就是對“針對誰收取什么費用”這個問題做出的應答設計。前者是“顧客價值蛋糕”的基礎，后者則是“企業利益蛋糕”的基礎。它們共同形成商業模式容器的兩個功能板塊。

在獲利面中，上述“供給”（所得）是需要收費（付費）的；掩護面中包含的內容則免費贈予（獲得）。我們首先要說的是，不論是獲利面，還是掩護面，其合理設計都必須建立在顧客問題解決方案的基礎之上，否則可能出現兩種消極后果：一是浪費了顧客問題解決方案（顧客工作情景）的潛在能量，二是將使得期望的盈利來源成為“無米之炊”。

在獲利面設計中，我們要注意“顧客”與“服務對象”的區別。

在商業世界中，人們對顧客的概念從來都是沒有疑義的：顧客就是企業（賣家）服務的對象，也是為此付費的人（買家），提供了企業銷售收入的人。在這里，顧客和服務對象是重合的。

然而，在互聯網時代，二者完全有可能分離，即服務對象未必付費，或付很少（象征性）的費用，例如免費獲得書籍的讀者。付費的是另一類人或機構，如在書籍上做廣告的機構或個人。我們把前者稱為服務對象，后者則保留傳統做法，稱之為顧客。

因此，在構思和確定盈利來源時，企業家或創業家需要在以下兩個流程中多加注意（具體如圖2-8、圖2-9所示）。

提供某些東西，設法籠絡顧客或者其他有關的人（或機構），使得企業在盈利點收費環節避免遇到阻力。關于這個問題的進一步解釋請見第5章的雙邊市場問題的介紹。

1.盈利來源設計中常見的錯誤

第一種，“單相思癥”。

“單相思癥”是指這樣一種情況：企業家或創業者在構思開發盈利來源時，脫離與顧客問題解決方案的關聯，單方面幻想各種各樣的盈利來源。比較典型的表現是：從業務臆想出發，而不是顧客問題解決方案或顧客工作情景出發，缺乏價值基礎地幻想未來可能的盈利來源。

這種情況在創業過程中特別容易出現：“別吵了！聽我說，我們不僅可以賣這種中成藥，辦培訓班、還可以搞個藥圃公園……別急我還沒說完，我們另外還可以搞眾籌、拍電影……”

第二種，“近視癥”。

盈利來源構建中的“近視癥”是指這樣的情況：企業家或創業者只知道賣他們制造的產品，不知道可以而且應該開發其他收費項目。這種情況在傳統實體企業中，尤其是制造企業中，極為普遍。

第三種，“貪婪癥”。

“貪婪癥”是指這樣的情況：企業只關注盈利點設計（即收費項目設計），而對掩護面設計漠不關心，更談不上對掩護面的設計創新。很多時候，這將導致嚴重的“因小失大”！

很多傳統企業的銷售贈品、消費積分折扣等都是這種“病癥”的體現之一。雖然對企業來講這也是一種實實在在的免費（低價）提供物，但這樣的提供物并沒有認真系統地思考設計掩護機制，往往是按行業慣例做出的簡單跟風，由于成本壓力往往偷工減料，完全起不到對理想盈利點的支持作用。

第四種，“恐高癥”。

“恐高癥”是指這樣的情況：企業家或創業者不敢通過互聯網提供的種種資源條件，來開辟新的盈利點或掩護面。

實際上，在O2O模式中，線上平臺和線下實體資源都可以為顧客創造獨特體驗。只要能帶來獨特體驗，就有可能開發出可溢價的盈利點，但需要企業仔細設計線上平臺的功能，并選擇有關的功能作為盈利依據。

2.推動兜底板塊正確設計布局的兩個要訣

第一，要把盈利面和掩護面權衡考量，無縫對接。

理想的盈利來源一定是不斷調整、平衡盈利面和掩護面的結果。由于掩護面中的免費項目需要顧客問題解決方案的支持（原因很簡單，任何企業都無法免費提供并不存在的東西！），因此，這一要訣的另一個含義就是，盈利來源的設計一定要和顧客問題解決方案無縫對接（如圖2-10所示）。

在充分考慮顧客問題解決方案的所有潛能的基礎上，企業完全有可能挖掘出一個以上的盈利點。這時，企業可以在所有可能的對象中，優先選擇最有利可圖的對象，形成基礎盈利來源或者說核心盈利來源。在此基礎上，挖掘其他可能的盈利來源，從而形成一個有層次的盈利來源庫。這是對企業業績可持續性的最有利的支持，是企業獲得高估值的最重要依據之一。

關于第二甚至第三盈利來源的開發，人們在雙邊市場模式、長尾模式等實踐中形成了有意義的經驗，我們將在第5章中較為系統地介紹這些新盈利來源的原理與實踐。

第二，盡可能多樣化、創造性地利用派生資源創造衍生盈利來源。

在盈利來源設計上，應盡可能開發多樣化的盈利來源。隨著顧客問題解決方案的不斷成熟和改進優化，企業有能力籠絡的對象也將不斷增加。每當成功籠絡一類對象時，企業就有可能挖掘出相應的盈利來源。

例如，車管家是一家新型的汽車后服務機構，該企業導入了一種新的經營理念，即通過擴大單店服務面積、服務規范和服務種類，在根本上改變傳統的汽車后服務在人們心目中的形象，通過精益化管理努力確保成本和質量的雙提升。其初始盈利來源鎖定在車主付出的服務費上。

隨著運營的深入，該企業能夠籠絡的對象可擴展到車主家庭、廣告機構、汽車用品制造商等。相應地，盈利來源也可以逐步延伸到車主家庭（專項家政）、廣告機構（定向廣告）、汽車用品制造商（有關產品）等。

衍生盈利來源鎖定的收費對象通常都是與顧客問題解決方案中的服務對象分離的。由于傳統意義上的顧客和銷售收入不是一回事，理論界將此類盈利來源稱為資助性收入。

美國哈佛大學管理學教授馬斯內爾（Ramon Casadesus-Masanell）等對此類盈利來源問題進行了考察。他們選擇滑雪勝地的雪場運營業務進行分析。

傳統上，滑雪場的收入來自于索道費，也就是滑雪者從山下坐纜車上山需要買票。這個距離一般并不短，所以票價可能并不低。不知道是真實情況，還是好萊塢編劇們的想象力，似乎藍天下白雪皚皚的滑雪場，也是英雄和壞蛋經常較量的場所，而且還常常就在那漫長的索道上！考慮到這種破壞風險，似乎票價就應更高一些！

盡管如此，還是存在比纜車票更順暢一些的收費辦法。比如，伴隨著分時度假產業的發展，那些到滑雪場消費的顧客就成為分時度假機構經營者們的主要營銷對象。這樣，滑雪場就可以降低其纜車票價格，甚至取消門票，以便吸引更多的人前來滑雪，轉而向分時度假機構的推銷員們收費。這些人和滑雪者們擠在一個纜車廂內，利用上山時間進行推銷。

在互聯網時代，衍生盈利的一個重要趨勢，就是基于大數據的盈利來源創新！一家企業在其針對服務對象的運營中，如果組織得當，將會產生內容各異的大數據。通過對這些大數據進行專業處理，我們可以發現一些極具商業價值的信息和事實。

一家快餐公司構建了一個O2O架構的快餐服務模式。由于方便周到，該公司的服務深受歡迎。通過一段時間的經營，該公司在梳理其服務數據時發現，日常經營中有兩個訂餐高峰：凌晨3點和上午9點。具體來講，凌晨3點是公司所在的城市每天都要進行的城市蔬菜配送時間，即新鮮蔬菜由各個種植地送到各大配送中心，再分送到城市各個農貿市場的時間。蔬菜配送這項巨大的分流配送工作完成后，大量相關人員需要用餐。而上午9點的訂餐高峰主要來自城市各大醫院的下班醫護人員回家途中的簡易用餐。

這一基于大數據的發現，可以幫助企業開發多種盈利來源。例如，向同類人群（農產品交易者和醫護人員）提供衍生服務或產品如汽車或拖拉機配件、計算器、雨具、家政服務等，也可以將這些基于數據的信息賣給他人，或與他人一道開發新業務。

左延與右伸：構思和確定內外關鍵資源

商業模式構建的最后兩個階段，是“左延”與“右伸”。二者相當于錨型路線的腿部，因此我們也稱之為“造腿”（如圖2-11所示）。從運動角度看，腿是腰的支撐，是前進的動力來源；從商業模式角度看，“腿”就是提供產能的部分。

“腰部”的顧客問題解決方案定義了企業為其服務對象提供的東西，而“腿部”就是高效高質產生這個提供物的系統——運作系統。運作系統就是根據顧客問題解決方案的要求，負責按質按量按期生產顧客工作情景的系統。

作為顧客工作情景的使用者，顧客只看到作為工具的產品并享受有關服務，他們通常看不到制造工具、生成服務的系統。因此，該系統也常被稱為“后臺系統”。

運作系統分為兩大部分：內部運營系統和外部合作系統。前者是由企業自身的資源組成，擔負著顧客問題解決方案主要部分的生產制造組裝；后者則是指由其他機構或個人的資源組成的系統，擔負著顧客問題解決方案其他部分的生產制造與組裝。

運作系統是由形形色色的資源組成的，而這些資源屬性將產生兩方面后果：

一方面，這些資源是實施完成顧客問題解決方案所必需的，也就是高效、保質地提供顧客工作情景所必需的；另一方面，這些資源的使用將決定企業未來的成本結構，進而影響到實際的成本水平，也就是企業為使用這些資源付出的代價，進而影響企業的凈收益——也就是企業獲取的“蛋糕”。

因此，“造腿”部分的核心，就是關于資源的選擇定位。具體來講，就是如何確定內部關鍵資源與外部合作資源的使用情況，特別是后者將決定企業選擇什么樣的合作對象，并進一步設計合作模式。

確定內外關鍵資源需要采取“內—外—內—外”的互動循環程序，即首先根據企業高效實施顧客問題解決方案或高效提供顧客工作情景的要求，確立本企業的核心資源。如果該資源不能完全支撐實現顧客問題解決方案的需要，企業則需要根據資源缺口在企業外部進行選擇，這就是外部合作定位。

內部關鍵資源與外部合作資源何以相互調劑：如果企業有能力開發出質優價廉的外部合作資源，就可收縮外部合作范圍；反之，如果原本的內部關鍵資源出現一種更加廉價（甚至免費）的外部替代品，企業也可以收縮其內部關鍵資源。

在互聯網時代，由于不斷出現的技術創新、制度創新，有時，一個關聯領域的產品或服務的出現，將導致更優質和更廉價的資源的出現，這就為商業模式創新提供了一種新的途徑。例如，谷歌的地圖產品。由于可以免費下載，一些地質勘查機構就可以根據自身需求對谷歌地圖進行技術加工之后，拿來使用，從而大大減少了本企業的資源消耗。能夠形成商業模式優質板塊的內部資源當然不是任何類型的資源都可以充當的，需要具備一定的條件。

1.內部關鍵資源的三個屬性

第一，可支撐。

所謂可支撐，是指這類資源必須對企業高效率（低成本）、高質量地貫徹實施顧客問題解決方案提供不可替代的支持。對于制造企業來講，關鍵設備或特殊工藝技術就是典型的內部關鍵資源，這類資源對于順利完成顧客問題解決方案（在傳統制造企業中體現為產品）發揮著不可缺少的作用。

對于阿里巴巴來講，馬云先生的經驗智慧、淘寶網及核心團隊可能是其內部關鍵資源。這些資源對該公司完成其顧客問題解決方案（也就是幫助買賣雙方的交易實現）提供了重要和不可或缺的支撐。

第二，高彈性。

所謂高彈性，是指當市場擴張要求顧客問題解決方案，或者說顧客工作情景的供給產能快速擴張時，關鍵資源能夠高效低成本地提供支持，而不是形成限制。我把它形容為資源彈性：在需要的時候這些資源可以隨時放量，以便支持擴張產能需求。

這種高彈性有兩類源泉：

第一類，資源的邊際損耗為零，甚至為負。

簡單來講，這種資源消耗與其使用規模基本無關，它們不會因為使用而減少，甚至會越用越多。例如品牌資源，在產品或服務質量正常的情況下，越使用越豐富。企業文化、正確的經驗等作為一種資源也是如此。有些資源使用一次和使用一萬次沒有區別，例如數據、信息等。

第二類，資源本身可以快速復制。

例如，制度（包括工藝流程、服務流程、服務規范等）在很多情況下就是一種重要的資源。一般來講，這類資源的復制性是很高的。另外一些資源，比如個人掌握的技術訣竅、個人經驗（創意能力）等，則很難復制，或者說復制成本很高。

第三，反模仿。

所謂反模仿，是指這類資源是競爭對手難以通過學習模仿而輕易開發擁有的。商業模式之所以要求相關資源具有反模仿性，是因為一旦資源是易于模仿的，建立在這類資源基礎上的顧客問題解決方案就難以保持其獨特性。如果顧客問題解決方案的獨特性無法保證，在競爭條件下，顧客黏性就很難建立，對盈利點的溢價就難以支撐。

外部合作資源的選擇定位包括兩個步驟：

第一步，進行資源定位，即對未來需要使用的外部資源，包括具體類型、功能要求、具體參數等進行確認。

第二步，進行方式定位，即對外部資源的提供方式、價格、結算、質量標準和檢驗方式等進行設計。當然，這個設計的最終成型，需要經過與合作者的交流談判才能最終確定。

2.內外部資源設計中常見的錯誤

第一種，急功近利。

急功近利具體表現為缺乏高起點定位的意識，或不愿意（抵觸）進行具有戰略意義的資源開發工作。許多企業家或創業者奉行“看菜吃飯”原則，有什么家伙干什么活。這樣的思維模式看似穩健，但實際上等于放棄了對商業模式有意識的構建，其結果是這樣的企業很難在現代社會的經濟舞臺上找到自己的立足之地。即便勉強登場，也很可能由于商業模式的窄小容積而被持續限制在一個艱難的經營環境中。

第二種，“小農主義”。

“小農主義”的本質是排斥合作，或不信任合作。這種錯誤有兩個不同的外在表現：一是完全放棄獲取外部優質資源的意圖，總是想獨立自主、不靠他人地打造資源板塊；二是不能以雙贏的態度建立合作關系，并由此獲得優質的外部資源。這是商業模式構建中的致命性錯誤之一。

第三種，本末倒置。

不論是內部關鍵資源，還是外部合作資源，都是服務于顧客問題解決方案或顧客工作情景的高水平供給。企業家或創業者絕不能顛倒過來，以自以為的某個所謂資源優勢來倒逼商業模式的其他板塊構建。

當然，如果一家企業或一個創業團隊擁有了一項有價值的稀缺資源，例如一項突破性技術，可以也應該據此思考自己的企業定位。但是，就構建商業模式而言，還是應該從顧客價值主張、顧客問題解決方案（顧客工作情景）、盈利來源等板塊的設計定位之后，再來設計選擇自己的內部關鍵資源和外部合作資源。不過，這里的顧客價值主張等板塊設計是從已經掌握的資源開始的。

我國有很多地區擁有獨有的自然景觀或其他稀缺資源。于是，一些機構“依山傍水”地打造了一些商業項目。遺憾的是，這些項目中有相當一部分，沒有實現良性運營。

在我們看來，這種情況實屬必然，因為這些項目的商業模式完全經不起檢驗。其典型表現之一，就是根據獨特資源倒逼商業模式的其他板塊的構建。嚴格來講，是放棄了其他板塊的構建。這樣形成的商業模式“千瘡百孔”，幾乎無法積蓄業績潛能。

3.推動內外資源板塊正確設計布局的三個要訣

第一，通過組合添加提升資源的獨特性和反模仿能力。

學習模仿A、B兩種資源總比學習模仿A或B其中一種資源更難。如果企業或創業團隊能夠在一些較為普通的資源基礎上，組合添加另一些資源，即使后者的獨特性并不顯著，但組合之后就有可能顯著提升這個組合資源體系的獨特性和反模仿能力。

組合添加效應在O2O架構的商業模式構建中尤為顯著。隨著互聯網+潮流的蔓延，越來越多的平臺型電商企業先后涌現出來。不論是過去、現在，還是將來，在這類企業涌現的同時，隨之而來的是大量企業的“死亡”。

實際上，后者在“死亡”之前并不會束手待斃。它們幾乎都在忙著做同一件事情：引流和創造黏性。但由于它們的核心資源雷同，甚至連界面都大同小異，且反模仿能力很弱，因此惡性競爭總是不可避免。這也導致企業的引流工作極其困難（網絡“水軍”的出現與此關系頗大），更談不上創造顧客黏性。

實際上，這些平臺型企業完全可以在相對同質的內部資源（某個網站）的基礎上，通過在線上適當補充第三方互補性的服務資源，或在線下增加配套的實體服務資源，來顯著地（甚至從本質上）改變該企業資源的獨特性和反模仿性。

第二，最大限度地利用互聯網尋求更優質的外部資源。

在《商業模式原理》一書中，我曾經指出：由于互聯網發展的刺激，傳統企業出現了通過“解綁”而重獲新生的希望。

20世紀70年代后期，類似于IBM這樣的巨型企業是產業界的“統治者”。但差不多10年后，經濟魔法的風向急劇轉變，快速靈活的小型企業成為產業驕者。究其原因，交互成本（Interaction Cost）成了決定行業和企業形態的關鍵因素。

按交互成本最小化原則組織的企業可獲得新的競爭優勢，而技術發展為此提供了歷史性的機遇。由于數字技術發展而導致的交互成本的變化將導致整個行業結構的劇烈變動——當交互成本下降時，企業將會把自己原來從事的某項業務剝離出去，即進行一次“解綁”。

我們知道，大多數傳統企業的活動可以劃分為三大類，即客戶關系維護活動（Customer Relationship）、后勤支持活動(Infrastructure)和產品創新活動（Product Innovation）（如表2-1所示）。

在互聯網沒有出現的時代，企業放棄這三類活動中的任何一類，都將無法完整地提供產品，創造顧客價值。企業不得不忍受巨大的資源浪費。但互聯網改變了這種窘境。互聯網作為一種革命性的溝通平臺，極大地降低了企業與外界的交互成本（在很多時候，甚至消除了這一成本）。在這種情況下，企業完全有條件通過互聯網的溝通效率和低成本屬性，在其外部獲得優質資源，形成新商業模式中的資源板塊。

第三，掌握現代社會的“連橫合縱術”。

重塑戰略專家哈格爾三世（Hagel III）為現代社會那些企圖叱咤風云，搶占“風口”但又無從下手的企業家給出了一個“連橫合縱”的四步秘籍：

第一步，提出一個可信且吸引人的愿景。

要提出一個能夠讓大家接受、信服的未來愿景。比如，“兄弟們，好風光就在那座山上，相信我沒錯！”相信很多人也在《喬布斯自傳》中看到過喬布斯未成氣候時就口吐的“狂言”：“你是跟我去改造這個世界，還是一輩子賣碳酸水？”其實，當初的喬布斯先生一點都不狂妄，因為這句“狂言”，是在他描述了蘋果公司“改造世界”的方案之后順帶說出的。只要給出的未來愿景足夠偉大和可信，講什么都不為過。

第二步，提供平臺。

在這里，平臺是指可供大家共享的某種資源集合體。就算你通過一個偉大的愿景建立了大家的信心，但總得有基本的“彈藥裝備”才行。平臺是重塑者在愿景之外提供給未來的同盟者群體的第二項鼓勵——看得見、摸得著的鼓勵。

為了締結一個超級合作網絡，微軟公司向全世界應用軟件開發者免費提供基于DOS或Windows的開發工具，后者據此開發各種各樣的應用軟件（從聽音樂到做工作表格）。這些應用軟件與微軟公司的操作系統形成互補，大家共同打造一部觀眾無法拒絕的“連續劇”。

第三步，專項性投資。

對重塑者來說，專項性投資具有雙重作用：一是借助這些專用工具，使自己的“登山”過程可以更加專業、高效；二是告之各方潛在的合作者：我該說的說了（愿景推介），該做的做了（提供平臺），現在我帶頭上山，還不是簡單地上山，而是帶著專用家伙（也就是專用工具）上山。所謂“專用家伙”，就是只能用于攀登此山，無法用于他途的專門資源。我以“有去無回”的行動展示我的決心和信心，這就是成功的重塑秘籍。

第四步，創立規則，鞏固陣地。

當創新者率領大家登山成功并領略了山頭的美好風光之后，如果大家覺得這是一個值得占有的地帶，最后一步就要形成“鞏固山頭”的方式，形成制度規則，各行其是，各擔其責。

如圖2-12所示，按照①-⑤的錨型路線，從起點構建開始，經過做腰、兜底、造腿等環節，人們就可依次完成對商業模式容器各板塊的構建，最后經過實驗調整和規則完善，形成一個性能優異的商業模式。再接下來，就是如何應用好商業模式、充分發揮其內在功能的問題了。