數字化時代的自組織模式嘗試
數字化顛覆了企業管理領域
數字化時代的到來顛覆了很多傳統領域，而在企業管理方面，這樣的顛覆也慢慢顯現出來。其中，“自組織”就是一個越來越受人們關注的概念。
自組織雖然在理論上還沒有形成非常完善的體系，但在實踐中已經有很多企業開始組建自己的自組織團隊。百度的小團隊制、華為的“三人戰斗小組”等，讓員工這種“自動自發的自我管理”顯示了強大的潛力。谷歌、美的、海爾也在自組織的基礎上進行了組織結構更新或重塑。
先來看谷歌。谷歌通過一系列管理創新為自身設計了一種全新的組織結構，表現出扁平化、網絡化、徹底分權、高度民主的特征。這種組織結構不但保持了谷歌的高效運行，而且極大地激發了員工的創新能力。
眾所周知，谷歌可以在很短的時間內推出新的產品或者技術版本，這主要得益于其優秀的開發團隊。在產品開發的過程中，谷歌的工程師會根據項目需要組成不同的開發團隊，每一個團隊大概由3～6人組成，不同的開發團隊負責不同項目中的工作，通常每一個項目運作的時間都不會超過6周。這樣一來，這種簡化的組織結構可以推動信息在更短的時間內實現分享和流動，有效避免了因信息流通不順暢而產生的問題。
除了運行扁平化的組織結構外，谷歌還設計和運行民主自由的管理體制。在這種管理體制之下，員工擁有充分的話語權，還可以對自己的時間進行自由掌控，可以根據自己的興趣選擇要開展的項目。在進行重要決策的時候，谷歌會邀請所有的利益相關方一起進行深度協商，并最終達成一致意見。
再來看美的。美的董事長方洪波曾在集團內部會議上做了名為《移動互聯時代組織再造》的報告。報告中指出，“這是一個全新的時代——數字化時代，破壞和顛覆是數字化時代的特征，現階段管理創新和組織再造比任何創新都重要，平衡就是靜態，靜態就是死亡。”相隔僅一個月，美的集團的新一輪變革就開始了，GMCC美芝公司（即美的壓縮機事業部）與Welling威靈電機公司（即美的電機事業部）整合為美的部品事業部，邁出了新時代美的集團組織再造的第一步。
相比美的，海爾的變革是一個長期的過程，至今已超過10年。兩者都是變革，只是側重方向不同。海爾變革重心落在經營模式上，意在打破傳統科層制結構，通過建立以戰略損益表、日清表、人單酬表為核心的“人單合一”核算體系，將市場需求逐級逐類分解為每個自主經營體和每名員工的自主經營目標，使得每個自主經營體和每名員工能夠自我激勵、自我驅動，在為用戶創造價值中實現自身價值。
俗話說，適者生存。數字化時代，形勢瞬息萬變，創新層出不窮。為了適應外部環境的變化，企業需要進行結構性、迭代式創新來建構新的組織體系，需要自組織，而不能再依靠過去那種預先確定的組織秩序和組織規則。在這方面，百度、華為、谷歌等行業頭部企業率先做出了表率。如果你還只是針對自身企業的部門構成進行小修小補，那么下一個淘汰的就是你！
自組織的核心是更多的連接、更好的控制
既然自組織對企業來說如此重要，那么什么是自組織呢？所謂自組織，是指企業員工根據用戶的需要，自由組成團隊去解決問題，而沒有正式的組織邊界。一切的組合，包括人與人之間的組合、團隊建成，沒有任何正式的組織架構，都是基于任務的需要、問題的需要和用戶的需要。而且這控制一定是從下往上的，而不是從上往下的，否則難以持久。
按照組織進化的原則，組織就是從復雜到簡單、從封閉到開放、從平衡到不平衡、從控制到失控的，一旦失控就開始進入到自組織形態。這種形態能量很強。自組織的核心是更多的連接、更好的控制。
自組織有兩個非常顯著的特征：一是組織變化來自底層覺悟，而不是來自中心，也不是來自老板要求，也就是說，組織的連接和控制都是自下而上的，而非自上而下的；二是組織演變的軌跡通常是非線性的、突變的，組織具有自我修復和自我演化、進化的屬性。
現代管理學之父彼得·德魯克在晚年對自己的管理學理論做了一定的修正，他特別強調，真正的管理是讓員工實現自我管理，最好的管理是沒有管理的管理。其實，這就是自組織——讓員工實現自我管理、自我凈化，要自我改善、自我驅動。對于企業來說，自組織的形態就是由員工來主導變革，由老板提供支持。自組織不僅讓員工實現自我管理，更讓用戶參與管理，從而倒逼管理。
在企業經營過程中，管理不能被大量傳統思維的做法束縛，我們既要懂得吸收傳統管理學的精髓，又要去掌握新時代所賦予管理學的變化特征。要實現這一目標，我們需要了解自組織的基本概念，更需要了解企業組織的概念和本質。
管理學家切斯特·巴納德認為，“組織是人們尋求合作的一個自然結果。人們為了在‘資源和能力’上突破限制，追求更高的目標，自然會主動選擇合作的途徑，并與之建立協同關系。當這種協同關系升華到‘共同的目標’和‘社會性協調規則’時，協同關系就逐漸穩定下來，轉變為穩定的協同體系，這就是‘正式組織’。”
明確組織產生背景和定義的前提下，就要知道組織存在的必要條件。組織存在的必要條件主要包括四個：第一，時刻謹記組織是人組成的集體；第二，組織因擁有一個共同的目標而存在；第三，組織中的所有個體都有為組織貢獻的意圖；第四，組織通過專業分工與協同來實現最終目標，協同與信息溝通主要依據社會性規范。
所謂共同的目標，是組織通過提供產品或服務的價值創造活動。組織在遵循供求關系、符合或引領商業文明的基礎上，通過提供產品或服務而證明自己存在的價值，通過為社會發展做出貢獻而獲得回報。組織的存在首先是以組織與社會之間持續互動、良性循環為基礎的。
與此同時，組織的存在必須基于個體貢獻的意愿。該意愿一方面取決于個體之間共同的目標、偏好和追求，另一方面取決于個體在實現目標過程中所獲得的回報和滿足。只有當個人所得到的滿足超出個人所做出的犧牲和投入時，意愿才能持續下去。從這個意義上講，組織也是組織與個體之間持續互動、良性循環的系統。
組織為了實現共同的目標和完成價值創造活動，除了個體的人以外，必然還需要資金、技術、機器設備等一系列的資源要素。這些要素的組合基于一定業務邏輯的同時，主要以人為載體在組織中流動、變化，發揮作用。因此，組織可以理解為以人為主要載體的資源要素的組合系統，是組織目標實現與個體貢獻反饋之間互動循環的價值創造系統。
概括地講，組織主要包含兩個特征：第一，組織是包括人在內的要素組合系統，其他要素以人為載體，要素的組合體現了分工與協作的規律，是為了實現共同的目標；第二，組織與社會之間，組織與人之間，組織中的人與人之間、人與其他要素之間（主要體現為人與工作之間），除了基于一定目標的、完成客觀的分工與組合之外，各自是動態變化的，相互之間存在著持續的互動與循環效應。比如，組織在為社會創造價值的同時，會牽引更多社會資源的加入或協助，從而使得組織也獲得更大的發展。
我們要認清組織，可以從客觀和主觀兩個維度出發。
客觀上，組織是各個要素組合而成的系統，基于同一個目標，要素之間以人為載體，按照規定的邏輯完成分工、組合、協同、運轉以及發展的動態系統，我們稱其為組織機體。組織機體的高效運轉需要解決分工和協同的基本命題，從而追求組織中單點的能力與組合的效率。從客觀上觀察一個組織機體，通常會從業務與管理兩個方面展開。業務與管理是構成組織的兩個核心維度，主要體現在功能和職責分工、制度化和規范化水平、員工隊伍、組織氛圍等方面。當然，組織劃分有不同的維度，無論劃分的方式如何，相互之間分工與組合的特性都是不變的。
主觀上，組織是一個能量場域，是基于主體和要素的主觀能動性或能量，由組織與社會之間、組織與人之間、人與人之間、人與工作之間相互點燃和融合所形成的能量系統，我們稱之為組織能體。組織能體強調把企業看作一個不可分割和加總的系統，追求要素主體之間、主體與客體之間合二為一之后的系統的生命力和創造力。能量場域的形成和大小取決于組織與人的目標追求及假設系統。
根據德國理論物理學家赫爾曼·哈肯對組織的分析，從形式上說，組織進化可分為他組織和自組織兩類。倘若一個系統依靠外部指令才形成組織，就應歸屬他組織的范疇；倘若沒有外部指令，系統只是按照雙方之間默契的某種規則，各盡其責而又協調自動地形成有一定次序的結構，就應歸屬自組織的范疇。
因此，可以說，“自組織”的概念是基于“他組織”得出的。從進化論的角度分析，自組織還可以是一個動詞，主要指一個系統在遺傳、變異以及優勝劣汰等機制的作用下，通過自身組織結構與運行模式的不斷完善，不斷提高自身適應復雜環境能力的過程。換句話說，系統在不斷適應復雜環境的過程中，還能夠自發地按照一定的秩序組織起來并形成擁有一定次序的結構。
總體而言，企業組織通常是正式的組織，自組織的存在往往是對他組織的補充，為了增強組織內自下而上的活力和創造力，本質上也是為了實現公司的總體目標和保障總體資源配置效率。自組織的存在有利于增強企業的活力和對變革的適應能力。與此同時，并不是所有混序的組織都是自組織或有意義的自組織。缺乏共同目標、存在重大內耗的組織，對企業而言未必是有價值的自組織，很可能意味著組織內部在管理上的混亂與分裂。
當然，自組織并不等于不需要秩序，放任自由。在對創新的理解上，我更偏向于迭代式創新，而不是顛覆式創新。在自組織的理解上也是一樣，組織創新也是更偏向于迭代式創新發展，而不是自組織去顛覆傳統組織。或許，層級組織到一定程度再推行自組織更切合實際，而不是完全不需要層級的基礎就實行自組織。我認為，后者成功的概率會更小。用戶的需要、共同的目標、基本的規范這些都是成功實行自組織必不可少的方面。