建立商業小生態

建立商業小生態思維

我們為什么要去構建商業生態系統？因為基于這個系統的效應會帶來商業上的成功，推動社會的發展和進步。目前，社會發展已經經歷了農業社會、工業社會，正處于數字化社會，并向智能時代邁進（如圖2-4）。

從傳統的農業社會跨越到工業社會，取得的商業成功靠的是規模效應。從工業社會跨越到數字化社會，取得的商業成功靠的是網絡效應，而網絡效應基本上是一種基于雙邊效應的構成。從數字化社會走向智能時代，要取得商業成功，會受兩個重大效應的影響。它們一個是小生態效應，一個是社會化效應。其中，小生態效應至少是基于三邊效應的構成（且構成的是價值網）。

要使小生態效應發生作用，建立商業小生態就成為一件迫在眉睫的事情。而要完成這個工作，我們就需要理解企業的商業模式。

2019年12月，羅永浩開了一場名為“老人與海”的黑科技發布會。毫無疑問，他這次走的仍然是大單品路線。遺憾的是，單品思維并沒能幫助他走出之前的創業困境。反而是之前沒有被那么看好的直播，給了他新的平臺。為什么羅永浩的大單品路線沒有奏效呢？其中一個很重要的原因就是，運用寬泛的生態思維，甚至是大生態思維做企業，已經成為時代的主流。

從單品思維到生態思維，企業的商業模式經歷了點、線、面、體的演變過程。

其中，點是單品思維，本質上就是在一個價值點上做爆品。線就是站在行業角度，從價值鏈出發思考產品的定位。這兩種商業模式曾經幫助眾多企業捕捉到風口，鑄就輝煌。不過，它們并沒有脫離公司和行業的局限。這也就造成了風口過后羅永浩遭遇的那種窘境。

到了面的階段，價值鏈跟價值鏈交錯在一起形成了一個價值網，這就構成了小生態。支撐小生態存在的價值鏈至少有三條。也就是說，只有三邊及以上效應構成網，才能構成小生態效應。

像阿里巴巴這些企業就不是小生態能夠駕馭的了，它們的商業模式已經到了體的階段。也就是說，支撐這類企業的是大生態，是超級生態，它們走的是數字經濟體的道路。正如騰訊創始人馬化騰所說，“對于騰訊來說，我們過去做生意，現在做生態，這是自身成長自然的使命轉變。如果說我們過去的夢想是希望建立一個一站式的在線生活平臺，那么今天，我想把這個夢想往前推進一步，那就是一起打造一個沒有疆界、開放共享的互聯網新生態。”

海爾創始人張瑞敏認為，企業如果再不進行生態系統的建設，再不納入生態系統的轉型，就將無法維系了。張瑞敏是這么說的，也是這么做的。海爾1999年的營收是268億元，但2022年的營收是3506億元。2012—2014年，是海爾最艱難的時刻，張瑞敏內心非常煎熬，但他看到了未來，他想到了海爾如果還是按照傳統模式運營，海爾將沒有未來。于是，在2014年，張瑞敏對海爾進行了一次外科手術式的變革（即采取了創客模式，如圖2-5）。從此，海爾開始突圍，營收開始迅猛上升：2014年營收671億元，2015年營收897億元，2016年營收1191億元，2017年營收1592億元，2018年營收1833億元……2021年營收2275億元，2022年營收3506億元……

海爾這張耀眼的成績單絕對不是單純打雞血就能做到的，而是真正基于新商業的戰略轉型創造出來的。海爾經過多年的探索，把自己這個傳統的白色家電制造商成功地轉變為最具活力的生態系統。

我們永遠不要低估這些前行者的聲音，他們比我們更早擁有廣闊的視角，比我們更早洞悉商業的秘密。對于廣大中小企業來說，建立商業小生態思維，實施生態戰略，向生態型公司學習，已經成為它們發展道路上的不二選擇。

建立商業小生態要關注人

人是商業生態系統中的超級物種，建立商業小生態離不開人。因此，我們必須要對人進行深入的了解。研究人主要有三個維度，分別是人口、人性和人才。其中，人口研究的是趨勢，人性研究的是本質。研究商業本質，就要研究人性。而人才是去加速進化的一個很重要的結果。

人口的增長趨勢讓中國未來的發展顯得并不樂觀。據目前的統計數字來看，1963年新生兒規模達到了2934萬。這已經是新中國成立70多年來新生兒出生的巔峰。從1970年到1989年的20年間，大部分時間內每年的新生兒規模都在2000萬以上（1976—1980年低于2000萬）。直到1998年，新生兒規模跌破了2000萬。此后新生兒規模一直沒有再突破這個數字。哪怕是實施“全面二孩”政策的2016年、實施“全面放開三胎”政策的2021年，新生兒規模也分別只有1786萬、1062萬。2022年新生兒規模首次跌破1000萬，只有956萬。中國的人口紅利正在逐漸消失。

研究人性，就必須要研究經濟人、社會人、復雜人、自主人。如今，自主人已經變得越來越重要。2008年，社會學家理查德·桑內特寫下了《公共人的衰落》一書。書中提到了一個重要觀點，我在講EMBA組織課的時候也經常引用它，這個觀點就是：“自我才是當今時代的新教倫理。”

如今，“90后”逐漸成為職場的主力軍，“00后”也陸續進入職場。他們的自主意識比前輩們更強烈，做主角是他們中很多人的追求。企業的管理者需要想一想，企業有沒有給年輕人提供這樣展示的空間，自己有沒有做好讓年輕人做主角、自己做配角的準備。注重展示自我是一個人成長發展的需要。ERG理論認為，人們存在三種核心需要，即生存（existence）的需要、相互關系（relatedness）的需要和成長發展（growth）的需要。我們研究人性就是要研究這三個方面。

最后來看人才。推動一個商業文明進階的，絕對不是所有人，而是少部分人，關鍵的少數（即人才）起著決定性的作用。實現商業系統進化的，一定是關鍵的少數。那么，關鍵的少數應該具備什么能力呢？華為給出了一個模板。在華為，關鍵的少數應該具備三方面的能力：第一，要清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃；第二，有決心，有意志，有毅力，有富于自我犧牲精神；第三，能帶領團隊不斷地實現新的突破。

建立商業小生態要關注未來組織演變

建立商業小生態，關鍵在于推動人、貨、場的和諧統一。但是，請大家不要只關注看得見的人、貨、場。因為人有陰陽，貨有虛實，場有明暗。具體說來，有些人是失敗者，有些人是成功者，有些人是英雄。你的企業員工都是什么樣的人呢？說到貨，貨有虛實，實的賣商品，虛的賣模式。你的企業有沒有將商品和模式組合起來，形成生態？場有明暗，明的場在那里，大家都能看見；暗的場是一種氛圍，是一種內在的邏輯。你有沒有察覺它對企業的影響？

上述這些都是我們應該覺察到的，而且人、貨、場的這些變化最后會影響到未來組織的發展演變方向（圖2-6）。未來組織的發展演變主要呈現為六大方向，即組織邊界開放化、組織過程自組織化、組織機構云端制、核心隱喻生命化、個體專家化、組織規模小微化。用一句話來總結，就是“小前端+大平臺+富生態”。

在未來組織演變方向越來越明確的同時，組織形態正在發生著天翻地覆的變化。威爾烏公司的員工手冊中就有這么一段話：“在威爾烏，即使是總裁，也不能直接掌管你的工作，每個人都有給項目開綠燈的權力。”

威爾烏這家公司的組織結構很有意思，像變形蟲一樣變來變去，沒有固定的組織結構形式。比如，員工在辦公桌下面裝了輪子，需要跟誰在一起工作，他們就推著這張辦公桌跑到那里去一起開始干活。這中間根本不需要老板參與。而這張辦公桌通常是虛擬的。具體說來，就是四個步驟：第一步，蹦出一個好點子；第二步，告訴一位同事；第三步，一起合作；第四步，發售。這種組織在威爾烏被稱為快閃組織。他們都是職業化者，可能從未見過面，但這并不妨礙他們一起搭團隊，做任務。也許更奇特的是，整個組織的存在只是為了完成一件事，然后解散。這種組織形態為企業適應小生態發展提供了樣板。

除了組織形態，同樣發生翻天覆地變化的還有思維方式。“未來沒有公司，只有創業平臺；未來沒有行業，只有生態系統”，已經成為企業界有識之士的共識。平臺思維就是把自己的成功建立在幫助別人成功的基礎之上。所有公司都要升級成平臺或者小生態。站在產品的高度，企業賺的是差價；站在平臺或者生態的高度，模式才是賺錢的核心。搭平臺，建圈子，做生態，是一家企業今后要走的路。因為未來只有進入一個平臺，進入一個生態，才能賺得到錢。

中國上市公司協會會長宋志平認為，要讓企業成為共享平臺。在企業中，利益到底怎么分配，企業需要機制的革命，需要從以往的“老三樣”——勞動、人事、分配，走向“新三樣”——員工持股、管理層股票計劃、超額利潤分紅權。現在應該讓企業的所有者和經營者、管理者，共享企業的財富。

中歐商學院戰略學副教授陳威如提出，平臺絕對不只是一個商業模式，而是一個開放、透明、協作的產業共贏生態圈。平臺化的思維是一種賦能，是一種利他的存在。

遺憾的是，今天還有不少企業仍然得意揚揚，覺得自己光靠賣產品就能活得很舒服。其實，這樣的企業仍然停留在傳統的行業邊界內，對即將到來的危險一無所知。等到醒悟的那一刻，或許已經來不及了。

有些時候，我們會一再低估臨界點到來的速度，以致待在自己的舒適區，絲毫不覺得視野受限。當臨界點到來，又急急忙忙在那里盲目地搞開源節流。其實，這些動作也許會讓企業度過一時的危機，但并不能解決根本問題。為了從根本上解決問題，我們必須有一個更大的視角，把自己放在一個更大的生態系統中，然后再來告訴自己，該做什么，不該做什么，或去創造一個生態系統。這才是實現小生態戰略的初衷和起點。