1.1.1 現(xiàn)實(shí)背景

1.產(chǎn)品質(zhì)量安全問題影響企業(yè)績效改善

質(zhì)量是企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。近年來，由產(chǎn)品質(zhì)量安全問題引發(fā)的質(zhì)量安全事件，引起了全社會(huì)的廣泛關(guān)注。其中，比較典型的案例有湖南的“鎘大米”、廣汽本田的“召回門”及“走私凍肉”事件等。眾多產(chǎn)業(yè)中，汽車產(chǎn)業(yè)較早建立了完備的產(chǎn)品召回制度以應(yīng)對(duì)質(zhì)量安全問題。自中國實(shí)行缺陷汽車產(chǎn)品召回制度至今，質(zhì)量安全問題造成的召回次數(shù)及召回?cái)?shù)量不斷攀升，2006—2020年中國召回汽車產(chǎn)品次數(shù)及召回?cái)?shù)量如圖1-1所示。

不僅如此，中國作為全球重要的原材料加工及產(chǎn)成品組裝產(chǎn)地，在全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中所處地位較高，所面臨的質(zhì)量監(jiān)督也較國內(nèi)嚴(yán)格。近年來，因質(zhì)量安全問題，中國制造的玩具、食品等產(chǎn)品在北美市場及歐洲市場多次發(fā)生召回事件，由此造成全球市場對(duì)中國制造產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)重?fù)?dān)憂，使中國品牌蒙塵，給中國生產(chǎn)廠商帶來銷售危機(jī)。例如，2019年第一季度，歐盟、美國、加拿大等市場共召回中國產(chǎn)品425批次，其中，歐盟召回原產(chǎn)國為中國的產(chǎn)品323批次，占總批次的76%，涉及兒童護(hù)理用品和玩具等11個(gè)種類；美國召回原產(chǎn)國為中國的產(chǎn)品23批次，占總批次的5.4%，涉及家居用品等5個(gè)種類；加拿大召回原產(chǎn)國為中國的產(chǎn)品28批次，占總批次的6.6%。事實(shí)說明，產(chǎn)品質(zhì)量安全問題不僅給企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)損失，更危害消費(fèi)者的切身利益及影響其消費(fèi)信心。因此，質(zhì)量安全問題已在汽車、藥品、醫(yī)藥設(shè)備、電子產(chǎn)品、玩具、食品等行業(yè)引起廣泛的關(guān)注和重視。

分析發(fā)現(xiàn)，雖然誘發(fā)質(zhì)量安全問題的原因不盡相同，但都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是原材料等資源在企業(yè)供應(yīng)鏈管理過程中出現(xiàn)了質(zhì)量偏差甚至失控，造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)影響和社會(huì)影響。質(zhì)量安全問題可能出現(xiàn)在任何一類產(chǎn)品的供應(yīng)鏈管理過程中。例如，食品類企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、回收等環(huán)節(jié)，參與供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)數(shù)量較多，上下游企業(yè)關(guān)系網(wǎng)較為復(fù)雜，一旦供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上出現(xiàn)信息缺失、協(xié)調(diào)不一或管理混亂等問題，根據(jù)牛鞭效應(yīng)，將嚴(yán)重影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，這將導(dǎo)致供應(yīng)鏈質(zhì)量管理整體失控，給企業(yè)造成極大損失。汽車召回事件頻發(fā)，說明汽車產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈質(zhì)量管理模式存在嚴(yán)重漏洞，其中一個(gè)重要原因就是國內(nèi)工廠、海外工廠及合作工廠使用不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致零部件之間不能完全匹配。由此可見，供應(yīng)鏈內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)不一致、上下游缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和及時(shí)溝通的制度，給供應(yīng)鏈質(zhì)量管理造成了隱患，增加了出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量安全問題的概率。

2.資源匱乏及環(huán)保壓力阻礙企業(yè)績效進(jìn)一步提升

經(jīng)濟(jì)與社會(huì)飛速發(fā)展的同時(shí)，資源匱乏與環(huán)境惡化日趨嚴(yán)重，已成為全人類必須共同面對(duì)的問題。如何在追求經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展過程中，最大限度地減少對(duì)資源及環(huán)境的浪費(fèi)和破壞是所有企業(yè)必須承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。1972年，聯(lián)合國首次提出并強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的重要性。2012年，聯(lián)合國可持續(xù)發(fā)展大會(huì)進(jìn)一步明確了堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)發(fā)展和環(huán)境保護(hù)三大原則，呼吁世界各國統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各種因素，實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)均衡和可持續(xù)發(fā)展。黨的十八大以來，我國政府基于可持續(xù)發(fā)展理念，提出“人類命運(yùn)共同體”的可持續(xù)發(fā)展觀；同時(shí)，我國還明確了構(gòu)建綠色制造體系的設(shè)想，即在產(chǎn)品功能、質(zhì)量的基礎(chǔ)上，考慮環(huán)保和資源因素，推行生態(tài)設(shè)計(jì)、綠色技術(shù)和工藝、綠色生產(chǎn)，綠色管理、綠色供應(yīng)鏈、綠色就業(yè)等，減少對(duì)環(huán)境的影響，提高資源利用率，獲得經(jīng)濟(jì)、生態(tài)和社會(huì)效益的協(xié)同。據(jù)此，我國政府逐步嚴(yán)格環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)并加強(qiáng)環(huán)境管理措施。例如，通過建設(shè)生態(tài)工業(yè)園區(qū)來維持經(jīng)濟(jì)發(fā)展與環(huán)境保護(hù)之間的平衡、發(fā)布并實(shí)施節(jié)能減排計(jì)劃及發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，并在國家及各省市發(fā)展規(guī)劃中列入單位國內(nèi)生產(chǎn)總值能耗降低和主要污染物排放總量減少這兩個(gè)關(guān)鍵的環(huán)境約束性指標(biāo)。經(jīng)過全社會(huì)的共同努力，我國綠色發(fā)展成效顯著。但在實(shí)踐過程中，企業(yè)在環(huán)保達(dá)標(biāo)方面仍存在諸多障礙，如投入不足、監(jiān)督不力等，這已經(jīng)成為企業(yè)績效進(jìn)一步提升的重要阻礙。

3.社會(huì)資本對(duì)供應(yīng)鏈管理及企業(yè)績效的重要作用日益凸顯

《物流術(shù)語》（GB/T 18354—2021）將供應(yīng)鏈定義為生產(chǎn)及流通過程中，圍繞核心企業(yè)的核心產(chǎn)品或服務(wù)，由所涉及的原材料供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶等形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理只針對(duì)供應(yīng)鏈上所發(fā)生的采購與銷售等業(yè)務(wù)，圍繞關(guān)鍵企業(yè)，通過對(duì)物流、商務(wù)流、信息流、現(xiàn)金流的控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)者、制造者、分銷者等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理，并最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈總體商業(yè)目標(biāo)。下面通過梳理日本豐田汽車公司供應(yīng)鏈管理案例，來說明在供應(yīng)鏈管理過程中社會(huì)資本發(fā)揮的重要作用。

日本豐田汽車公司是全球排名前十的整車制造企業(yè)，其供應(yīng)鏈管理體系科學(xué)嚴(yán)密，其中準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式（Just In Time，JIT）被稱為“改變世界的機(jī)器”。日本豐田汽車公司在運(yùn)作過程中，以提高客戶滿意度為最終目標(biāo)，從時(shí)間和空間上進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計(jì)。經(jīng)測算，日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3千米，日本其他汽車廠商，總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為183.3千米。美國克萊斯勒公司總裝廠與零部件廠家之間的距離為875.3千米，美國福特汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的距離為818.8千米?？梢?，與供應(yīng)商之間合理的空間布局被充分轉(zhuǎn)化為日本豐田汽車公司管理上的優(yōu)勢。

除了對(duì)供應(yīng)商空間布局的合理規(guī)劃，日本豐田汽車公司對(duì)供應(yīng)商的管理同樣嚴(yán)格細(xì)致。①初期，通過對(duì)潛在供應(yīng)商的不斷考察和培訓(xùn)，確定供應(yīng)商資格。②合作過程中，對(duì)供應(yīng)商群體進(jìn)行戰(zhàn)略細(xì)分，將其劃分為豐田協(xié)力會(huì)成員和獨(dú)立供應(yīng)商。日本豐田汽車公司擁有大部分豐田協(xié)力會(huì)成員的股權(quán)和實(shí)際控制權(quán)。③供應(yīng)商拓展期，培育優(yōu)秀的供應(yīng)商，拓展供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。總之，日本豐田汽車公司將供應(yīng)商整合為一個(gè)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，以保證該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部所有企業(yè)的利益和目標(biāo)高度一致，形成強(qiáng)大的供應(yīng)商合作關(guān)系網(wǎng)，確保日本豐田汽車公司的核心競爭優(yōu)勢。2019年原始設(shè)備制造商（Original Equipment Manufacture，OEM）基準(zhǔn)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，70%以上的零部件供應(yīng)商表現(xiàn)出想與日本豐田汽車公司合作的強(qiáng)烈意愿。

另外，日本豐田汽車公司零部件供應(yīng)商平均每天向總裝廠發(fā)運(yùn)零部件8次以上，平均每周42次。該頻率在美國通用汽車公司為平均每天1.5次，平均每周7.5次。由此可以看出，日本豐田汽車公司極大地降低了平均存貨成本。同時(shí)，日本豐田汽車公司總裝廠與零部件供應(yīng)商相距較近，各企業(yè)管理人員、技術(shù)人員之間的溝通非常便利。相關(guān)數(shù)字統(tǒng)計(jì)表明，在日本豐田汽車公司整合的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中，各企業(yè)人員之間的溝通次數(shù)為7236次/天。這種頻繁的人員交流為各企業(yè)之間充分溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件，便于解決產(chǎn)品設(shè)計(jì)問題、技術(shù)改造問題和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低經(jīng)營成本。

通過分析，我們發(fā)現(xiàn)日本豐田汽車公司的供應(yīng)商管理模式有以下幾個(gè)鮮明特點(diǎn)。

第一，與供應(yīng)商高度共享信息資源。通過雙向、及時(shí)、準(zhǔn)確的信息溝通，日本豐田汽車公司信息交流全面迅速，生產(chǎn)靈活，效率和質(zhì)量大幅提高，并實(shí)現(xiàn)了零庫存管理。

第二，與供應(yīng)商建立信任關(guān)系。一方面，通過增加透明度，確保彼此了解成本組成的相關(guān)部分，使雙方共同應(yīng)對(duì)成本壓力成為可能。另一方面，出于信任，取消了供貨質(zhì)量普遍檢查，大大降低了交易成本。同時(shí)，信任使供應(yīng)商愿意主動(dòng)承擔(dān)技術(shù)開發(fā)和專業(yè)咨詢業(yè)務(wù)，確保持久的競爭優(yōu)勢。

第三，企業(yè)文化具有一致性。與供應(yīng)商有共同的經(jīng)營理念是日本豐田汽車公司選擇或培訓(xùn)供應(yīng)商的一個(gè)重要方面。由供應(yīng)鏈管理理論可知，制造商70%～80%的成本源自供應(yīng)商，因此外部供應(yīng)商提供的資源是降低產(chǎn)品成本的重中之重。日本豐田汽車公司將供應(yīng)鏈上所有企業(yè)都看作企業(yè)集團(tuán)的一部分，由此形成企業(yè)集團(tuán)中共同的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。

從上述案例可以看出，交流、信任和擁有共同理念是日本豐田汽車公司成功管理供應(yīng)商的有效手段，合理的空間布局保證了這些手段的實(shí)施。根據(jù)社會(huì)資本理論可知，企業(yè)之間的高度共享信息、建立信任關(guān)系，以及擁有共同的經(jīng)營理念和企業(yè)文化分別屬于社會(huì)資本的認(rèn)知資本、關(guān)系資本和結(jié)構(gòu)資本，是企業(yè)擁有的無形資源。說明日本豐田汽車公司已經(jīng)注意到這些區(qū)別于原材料、能源、技術(shù)的企業(yè)資源在供應(yīng)鏈管理中的重要作用，但作用的差異性并不明確。因此，本書通過梳理社會(huì)資本理論在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用，厘清不同屬性社會(huì)資本的差異性，為供應(yīng)鏈管理實(shí)踐提供依據(jù)。

除此之外，更重要的是，供應(yīng)鏈管理所追求的精益化、高效化，是質(zhì)量的本質(zhì)要求，同時(shí)也與綠色概念中的循環(huán)化、集約化、節(jié)能化相吻合。因此，在供應(yīng)鏈管理過程中實(shí)現(xiàn)質(zhì)量和綠色的融合，將在發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、促進(jìn)企業(yè)綠色轉(zhuǎn)型方面產(chǎn)生疊加效應(yīng)和倍增效應(yīng)。但從實(shí)踐來看，我國企業(yè)在供應(yīng)鏈管理過程中往往做法單一，未能發(fā)揮兩者相互支撐的作用，有關(guān)兩者融合的研究也比較少見，亟待開展。