組織健康

任何公司都能獲得的最大優勢是組織健康，但大部分領導者往往會忽視組織健康，盡管它非常簡單，而且是免費的，任何想要它的人都能夠得到它。

這是本書寫作的前提（也是我的事業），而且我完全相信這是正確的。盡管這聽起來似乎很荒謬。我一直在想，那些聰明人為什么會忽視如此強大而又唾手可得的東西呢？

我最終在2010年7月28日找到了這個問題的答案。

屈尊于偉大

我在參加一個客戶的領導層會議時坐在首席執行官的旁邊。這不是一家普通的企業。它曾經是，而且現在仍然是我所知道的最健康的組織之一，也是過去50年來美國最成功的企業之一。在一個被經濟危機、客戶不滿和勞資糾紛所困擾的行業里，這家了不起的企業長期以來都保持增長并取得了經濟上的成功，更不用說近乎狂熱的客戶忠誠度了。而且這家企業的員工都熱愛他們的工作、他們的客戶，還有他們的領導者。與同行業的其他企業相比，這家企業取得的成績似乎是不可思議的。

我坐在那里聽一個接一個的領導者做陳述，每個人都在強調那些非凡的、異于傳統的關于組織健康的活動。我側過身，輕聲問首席執行官：“你們的競爭對手為什么不做這些事情？”

幾秒鐘后，他帶著悲傷的語氣低聲說：“我相信他們不屑于此。”

我找到了答案。

三個偏見

盡管組織健康（稍后會給它下定義）有著不可否認的力量，很多領導者卻很難接受它，因為他們覺得自己太忙，更善于分析工作，沒必要為此而分心。換句話說，他們覺得這有失他們的身份。

從某種程度上講，這也不能怪他們。在參加了無數次內容多為爬繩索、信任背摔等團隊拓展活動后，即便最開明的領導者也開始懷疑看起來或聽起來過于煽情的東西。再加上企業文化已經淪為表面現象，如時髦的辦公設備、員工瑜伽課程，以及可帶狗上班的規章，難怪很多領導者對與組織發展相關的大部分東西都變得懷疑，甚至不屑。

這是多么遺憾的事情，因為組織健康一點也不煽情，它要比單純的文化范圍更廣、更重要。它不是肉和土豆（主菜）的配菜或調味劑，而是用來盛主菜的盤子。

組織健康為戰略、金融、營銷、技術和組織中所發生的一切提供了環境，所以它是決定組織成敗的最重要的因素。它比人才重要，比知識重要，比創新重要。

不過要想充分利用組織健康的力量，領導者首先必須能夠克服妨礙他們接受組織健康理念的三個偏見。

◎ 復雜偏見：組織健康如此簡單、易得，很多領導者很難把它看作獲得有意義的優勢的真正機會。畢竟，它并不需要超凡的智力，只需要超出一般水平的紀律、勇氣和堅持。在這個時代，我們認為差別和明顯的改善只能在復雜中找到，受過良好教育的高管很難接受如此簡單、直接的東西。

◎ 腎上腺素偏見：成為一個健康的組織需要一點時間。遺憾的是，很多與我打過交道的領導者長期受腎上腺素成癮困擾，他們似乎熱衷于每天忙碌的工作和組織內部的滅火。好像他們很害怕慢下來，害怕處理非常重要、表面看起來卻不是特別緊急的事情。這看起來很簡單，不過仍然是很多功能失調的組織所面臨的一大障礙，它們的領導者不懂得賽車手的格言：要想開快，必須先放慢速度。

◎ 量化偏見：成為健康組織的好處盡管很多，卻很難準確地量化。組織健康滲透到公司的方方面面，單獨并準確衡量任何一個變量對效益的影響幾乎不可能做到。當然，這并不是說影響不是真實、有形和巨大的；我們只是需要一定水平的信念和直覺，而這正是很多過于注重分析的領導者很難接受的。

當然，即便領導者能夠克服這些偏見，還有另一個原因可能妨礙他們利用組織健康的力量，這也是促使我寫本書的原因：組織健康從來沒有作為一種簡單、綜合和實用的原則呈現。

我確信，一旦組織健康被正確理解，并被放到合適的環境中，它將超越工作中其他所有的原則，成為獲得競爭優勢的最大機會。

那么組織健康到底是什么？

你或許從來沒有問過這個問題。

了解組織健康

從根本上看，組織健康是關于完整性的，不過不是我們平時所定義的倫理或道德層面的完整性。當一個組織保持完整、協調和一致時，也就是說，當它的管理、運營、戰略和文化實現有效的整合時，它就具備了完整性，也就是健康的。

如果這一解釋對你來講有點模糊（對我來講是這樣的），可以這樣去想。每當向潛在客戶或一屋子的高管介紹組織健康時，我首先都會拿它與他們更熟悉的東西做對比。我的解釋是，任何想最大化其成功的組織必須具備兩個基本素質：一是聰明；二是健康。

聰明與健康

聰明的組織擅長那些經典的基礎運營（如戰略、營銷、財務和技術），這些是我眼中的決策科學。

當我在美國貝恩咨詢公司（Bain&Company）開始自己的職業生涯時，我們通過研究和分析幫助客戶在這些方面做出更明智、更好的決策。在這個行業中但凡有一點經驗的人，都不會否認這些追求對一個組織成功的重要性，而且他們也不應該否認。

不過，聰明只是等式的一半。但不知何故，聰明幾乎占據了大部分領導者的所有時間、精力和注意力。等式的另一半，也往往是被忽視的另一半，是健康。

判斷健康的好方法是在一個組織中尋找能夠顯示其健康的跡象，其中包括最少的辦公室政治和混亂、高漲的士氣和高效率、優秀員工的低流失率。

組織成功的兩個基本要素

每當我給領導者列出這兩個要素時，通常會得到下面的一種反應，有時候是兩種：他們往往會緊張，甚至有點愧疚地笑；或者只是嘆氣，就像父母聽到別人家的孩子非常聽話時的反應。無論哪種反應，他們都好像在想：“這不是很好嗎？”“你能想象嗎？”

尤其令人吃驚的是，聽我說這番話的所有領導者，甚至是疑心最重的領導者，也不會否認如果具備一個健康公司的特質，他們的公司將發生改變。他們從來不會把這看作軟弱或過于煽情的東西，而是很快認識到缺乏健康與整體業績之間的聯系。所以我們就會想當然地認為，這些領導者回到他們的公司后，會把他們的很大一部分時間、精力和注意力都投入組織健康中去。

不過，我發現即便最具有良好意愿的領導者回到工作崗位后也往往會移向等式中“聰明”的那一邊，在營銷、戰略和財務等方面做調整。他們為什么會做出如此荒謬的事情？

光線更好

對這一奇怪現象的最好的解釋源自我小時候看過的一個喜劇小品，那是《我愛露西》（I Love Lucy）中的一個情節。

瑞奇，露西的丈夫，一天他下班回來看到妻子正在客廳的地板上爬來爬去。他問她在做什么。

“我在找我的耳環。”露西回答。瑞奇問她：“是在客廳里丟的嗎？”

她搖了搖頭。“不，是在臥室里丟的，但這里光線更好。”

這就是答案。

大多數領導者喜歡在“光線更好”的地方尋找答案，因為他們在那里感覺更舒適。可衡量、客觀和數據驅動的組織智能（等式中“聰明”的一邊）世界中的光線當然要比更難處理、更不可預知的組織健康世界中的光線要好。

研究電子表格、甘特圖和財務報表是相對安全、可預測的，也是大多數高管喜歡做的事情。這就是他們一直以來接受的訓練，也是讓他們感覺舒適的地方。他們總是不惜一切代價避免個人的對話，因為這樣的對話很容易讓人變得情緒化和感到尷尬。組織健康當然預示著個人和尷尬對話的風險。

這就是如此多的領導者，即便承認辦公室政治和混亂讓他們的組織苦不堪言時，仍然花時間在更傳統的方面進行調整的原因。遺憾的是，他們在這些方面發現的獲得改善和競爭優勢的機會是漸進式的或轉瞬即逝的。

的確，運營中的傳統方面（財務、營銷和戰略）存在的優勢盡管得到了全部的關注，卻是漸進式或轉瞬即逝的。在這個信息無處不在、納秒級技術交換的世界中，基于信息或知識來保持競爭優勢要比以往任何時候都難。現在的信息換手太快了。公司甚至是整個行業的運轉速度，要比我們想象的快得多。

許可證

所以說，“聰明”（盡管很重要）已經成為一種基礎本領。它只是一個許可證，是實現成功的一個最低標準。當然，它不足以帶來有意義、可持續的長期競爭優勢。

事實上，在我見到的組織中幾乎從來沒有缺乏信息、專業技能或行業知識等問題。20多年來，我幾乎為所有行業的客戶提供過咨詢服務，在我接觸過的領導者中，對業務了解不足的人少之又少。現在的大部分組織擁有的信息、技能和知識是綽綽有余的，他們缺少的是組織健康。

這點值得重申。

與首席執行官及高管團隊打過20多年的交道之后，我已經非常肯定：成功的企業與平庸或不成功的企業對未來發展的影響之間的差異，與它們所擁有的知識或聰明程度關系不大，而與企業的健康程度直接相關。

如果你想駁斥這一觀點，可以這樣想。盡管前面剛剛說過在我見過的領導者當中缺乏知識、技能或信息的少之又少，而我卻見過很多讓人頭疼的領導者。他們所在的團隊和組織中的文化太不健康，無法為企業的成功發展提供足夠的支持。我一次又一次地看到“聰明”的企業遭遇失敗，盡管它們擁有豐富的知識和戰略資產。

這并不是說聰明不重要，聰明當然是重要的。但如果有人非要問我在組織的聰明和健康這兩個特質中，哪個應該被放在第一位的話，我會毫不猶豫地說健康顯然是第一位的。

健康勝過聰明

一個健康的組織一定會變得越來越聰明。這是因為在健康組織中工作的人，從領導者開始，會相互學習，識別關鍵問題，并能夠從錯誤中快速恢復。沒有辦公室政治和混亂的妨礙，他們能夠比功能失調和搞辦公室政治的競爭對手更快地從問題中恢復過來，并齊心協力地解決問題。此外，他們也為員工創造了同樣的環境。

相比之下，聰明的組織似乎不能憑借它們的智力變得更加健康。事實可能剛好相反，因為以專業知識和智力為榮的領導者往往不愿意承認自己的缺點，也不愿意向同行學習。他們很難做到開誠布公，這導致他們無法從錯誤中快速恢復，同時也加劇了辦公室政治和混亂。這當然不是說聰明不可取，只是說聰明沒有為健康提供得天獨厚的優勢。

家庭中也存在同樣的現象。健康的家庭（在這樣的家庭中，父母給孩子的是原則、愛和時間）總是在不斷成長，即便他們缺乏能夠用錢買來的很多優勢和資源。而不健康的家庭，沒有原則和無條件的愛，總是遇到各種各樣的困難，即便他們有錢、老師、教練和他們想要的技術。

取得進步和成功的關鍵要素不是知識或資源，盡管這些很有用。實際上，真正重要的是環境的健康。考慮這樣兩種情況：有兩個孩子，你要為其中一個孩子的未來下賭注，一個是在健全的家庭，由有愛心的父母養大，而另一個孩子在冷漠和不健全的家庭中長大。你肯定會選擇前者，無論他們周圍的資源是什么樣的。同樣的道理也適用于組織。

乘數效應

還有一個證據能夠證明健康比聰明更重要。作為顧問，在我的職業生涯中，我與很多偉大并健康的公司打過交道，它們的領導者是從不太出名的大學畢業的——這些人承認自己的智力水平只比平均水平高一點點。當這些公司做出比競爭對手更明智的決策時，記者和行業分析師總是錯誤地把它們的成功歸結為它們的智力。而實際情況是，這些公司并不比競爭對手聰明，它們只是利用了自己擁有的智力，并且沒有讓功能障礙、自負和辦公室政治成為它們的絆腳石。

另一方面，我也看到很多公司的領導者是頂級大學的高才生，他們擁有高智商、豐富的經驗和行業知識，不過他們卻最終失敗了，因為他們不會有效地利用這一切。在這些失敗的案例中，幾乎都是辦公室政治、行為失調和不一致害了他們，導致他們犯下事后看來非常明顯的戰略和戰術錯誤。記者和行業分析師似乎總是想不通這些高管“怎么會這么愚蠢”。他們又錯誤地把這些糟糕的決策歸結為智力不足。他們沒有看到真正的不足，導致聰明人做出愚蠢決策的是缺乏組織健康。

所以，看待組織健康的一種很好的方式（領導者似乎樂于接受的方式）是把它看作智力的乘數。組織越健康，它能夠開發和利用的智力就越多。大部分組織只對它們所擁有的知識、經驗和智力資本進行了碎片化的利用，而健康的組織幾乎利用了所有這些資源。這是它們比不健康的競爭對手更有優勢的一個重要原因。促進組織健康能激發組織更聰明。

我已經談到了妨礙如此多的領導者接受組織健康的三個偏見。下面還有一個需要回答的問題：為什么沒有更多的商業學者和記者接受它？

媒體和學術界

首先，組織健康不是很有吸引力，所以記者并不熱衷于報道它。沒有一家雜志或報紙愿意報道一個謙遜的領導者是如何用原則、常識和一致性兢兢業業地管理他的中型公司的。他們更愿意報道一個銳意進取的年輕企業家打算用一種顛覆性的新技術或一項革命性的新服務改變世界。考慮到他們要追求雜志的銷量和吸引更多的廣告商，這也是可以理解的。當然，這并不意味著他們報道的引人注目的故事更實用或更具有指導意義。

組織健康一直被學術界和媒體忽視的另一個原因是它的影響力難以衡量。正如前面所說的，衡量一個組織的健康程度對其運營底線的影響幾乎是不可能的；有太多的變量將它與無數其他的因素割裂了。不過，這絲毫沒有削弱組織健康的影響力，只是記者和學者很難以一種明確和定量的方法證明它的價值。

最后，組織健康被忽視是因為構成它的要素似乎沒有什么新意。從很多方面來看，它們的確不是新事物。它的基本要素（領導力、團隊精神、文化、戰略和會議）早已成為學術界的討論話題。問題是我們一直以來只是以偏理論的方式孤立地研究這些要素，而沒有從整體和實用的角度把握它們。

我們可能把媒體、學術界和領導者對組織健康的忽視輕描淡寫地說成現代企業文化中的另一個有趣、遺憾的現象。然而，這種忽視會讓我們付出沉重的代價。

不健康的代價

曾經在不健康的組織中工作過的人（幾乎所有人都有過這樣的經歷）都知道辦公室政治、功能障礙、混亂和官僚作風會讓人苦不堪言。盡管我們喜歡拿這些糟糕的事情開玩笑，不容否認，它們也讓我們付出了沉重的代價。

組織的不健康帶來的經濟損失是不可否認的：資源和時間的浪費、生產率的下降、員工流失率的上升、客戶流失。組織由于這些問題造成的損失，以及解決這些問題所耗費的金錢是驚人的。

這還只是問題的開始。當一個組織的領導者彼此不再真誠時，當他們把自己部門或自身利益凌駕于更大的組織之上時，當他們對“什么是真正重要的”這一問題產生分歧或感到困惑時，他們會給組織中的成員帶來真正的痛苦，他們自己也會被這種痛苦折磨。

除了對組織本身的影響，不健康的組織還有更大的社會影響。在不健康的組織中工作的人最終會覺得工作是一份苦差事。他們覺得成功的希望渺茫，更糟糕的是，他們會覺得一切都無法掌控。這會熄滅他們心中的希望之火，傷害他們的自尊，而這一切又會從他們工作的公司滲透到他們的家庭生活中去，從而導致更深層的個人問題，造成多年都揮之不去的陰影。這簡直是悲劇，而且是完全可以避免的悲劇。

我指出這一切只是希望我們不要低估組織不健康的影響，更重要的是，為了讓我們能夠充分把握眼前的機會。把不健康的組織變成健康的組織，不但會帶來巨大的競爭優勢，提升效益，還能夠給在組織中工作的人們的生活帶來真正的改變。對于領導這一切的領導者來講，這是最有意義、回報最大的事業。

還有一個問題需要回答，這個問題將占據本書余下的部分：組織如何才能變得健康？

四原則模型

組織不是以一種線性、有序的方式變得健康的。與建立婚姻或家庭一樣，這是一個無序的動態過程，它要求同時做幾件事情，而且必須持之以恒。不過，這個無序的動態過程可遵循4個簡單的原則。

原則1：建立一個富有凝聚力的領導團隊

如果組織的領導團隊在5個基本方面缺乏行為上的凝聚力，組織就不可能健康。在任何組織中，從公司到公司內的一個部門，從小型的初創企業到教堂或學校，領導層的功能失調和缺乏凝聚力必然導致整個組織的不健康。

原則2：打造組織清晰度

除了行為上的凝聚力，一個健康組織的領導團隊必須能夠達成共識，并在六個簡單卻非常重要的問題上達成一致意見。在這些基本問題上，領導者之間不能有分歧。

原則3：反復充分溝通組織清晰度

一旦領導團隊建立了行為凝聚力并在基本問題上達成了明確的一致意見，就必須清楚地、反復地、熱情地和反復地（此處不是語誤）將這些問題的答案傳達給員工。談到強化組織清晰度，再多的溝通也不為過。

原則4：強化組織清晰度

最后，要想讓一個組織長期保持健康，其領導者必須建立一些重要的非官僚系統，在每個涉及人的流程中強化組織清晰度。每項政策、每個項目、每項活動都是為了提醒員工什么是真正重要的。

這一模式有效嗎？

有效。當組織的領導者有凝聚力時，當他們在一些關鍵問題上達成清晰的一致意見時，當他們不斷地傳達對這些關鍵問題的答案時，當他們采用有效的程序強化這些答案時，他們就創造了一個想不成功都難的環境。

當然，如果這些領導者在戰略、財務和營銷方面犯了災難性的、愚蠢至極的錯誤，就會給組織造成破壞。不過，健康組織中的人很少犯這種錯誤。這是因為有凝聚力的領導團隊能避免“集體迷失”（集體錯覺），從錯誤中吸取教訓，并指出彼此存在的問題，避免發展到不可收拾的地步。所以4個原則中的首要原則是建立一個富有凝聚力的領導團隊。