雄鷹戰略：建立世界級標準

理解了戰略是什么，接下來還要解決怎么做。企業如何設計雄鷹戰略，建立世界級標準呢？根據我們多年來的經營實踐心得，我們提煉出一套非常有實效的方法論，它包括以下4個步驟（見圖1-2）。

定標：定標雄鷹，做老大和做老幺是自我選擇

定標是一號位的選擇：你要成為誰？即便你只是花50萬元經營一家過橋米線店，從創業第一天開始，你也要立志做成世界級的過橋米線品牌。

世界級指的是什么？不是規模和體量，而是標準和質量。為什么選擇世界級？因為做大事和做小事是一樣的。無論你選擇做老大還是做老幺，從開過橋米線店的那一刻開始，你都需要裝修店鋪、物色廚師、采購原材料、招聘服務員、研發產品、找客戶、定價、做管理……所有經營過橋米線店的流程，一個環節都不會少。無論你選擇做大企業還是做小企業，商業的本質是不變的。即便你只是一個個體戶，商業的邏輯也是一樣的，同樣需要布局人、財、物、產、供、銷……最后你會發現：做世界級的過橋米線店和做老幺級的過橋米線店，都要花一樣的時間，走一樣的流程，結果卻千差萬別。

既然做老大和做老幺的過程都是一樣的，那么你為什么不選擇做老大？許多企業家輸就輸在格局太小，目標短淺，選擇的標準太低。標準太低，就會扼殺自己的未來。

放眼望去，今天幾乎所有行業的競爭都是全球化競爭。作為經營者，你必須深刻地理解這場競爭的本質：用戶根本不關心你是誰，用戶關心的是自己的利益。當選擇產品的時候，用戶的選擇邏輯只有一個：選擇最好的產品。好意味著什么？標準高。用戶決策時參考的是產品標準、服務標準、設計標準、工藝標準……如果你想做世界級的過橋米線店，那么你就要把過橋米線店的標準做到最高，做到讓用戶尖叫，讓用戶體驗遠遠超出預期。

反之，如果你沒有設定做老大的目標，你就不會對自己有高標準、嚴要求，最后你自然而然就會做小。所以，只要你沒有選擇做老大，你就很容易變成老幺。如果你沒有選擇做大事，自然就會變成做小事。

商海沉浮幾十年，我前后歷經了3次創業，每次都能小有所成，這與我在創業之初就定下做第一的目標是密不可分的。比如，剛剛踏入廣告業時，我還不懂如何運營一家廣告公司，但我先給自己定下了一個大目標——10年內要成為中國第一。因為我的跆拳道師父曾對我耳提面命：“要么做第一，要么就別做。不做，你不會有損失，但是做了，你就一定要做第一。因為一金勝過十銀！”

無論是閱讀商界巨擘的傳記，還是與身邊優秀的企業家交流，我發現幾乎所有成功人士都有一個共同的信念：他們通常在一無所有時就立志成為第一，他們從創辦企業開始，就想將這個企業打造成真正的世界級品牌。同樣，我們在服務行動教育的十幾萬名企業家時發現，十多年過去了，那些真正能夠成長起來的企業，其首要基因是創始人本身就胸懷大志。無論做什么行業，都要爭做第一。

對標：對標鷹王，成為它的用戶，全方位學習標桿

定標雄鷹后，接下來你就要對標鷹王，向鷹王學習。一旦定標世界級公司，你自然而然就會想到向世界第一學習，一眼瞄準走在當今世界最前沿的那個鷹王，而不是向身邊的無名小卒學習。因為未來你要面對的是全球化的競爭，這意味著你的對手不是無名小卒，而是鷹王。

鷹王為什么會成為鷹王？因為鷹王的標準高，正是這個標準支撐它一次又一次穿越周期，所以你要放眼全世界，鎖定鷹王在哪里。如果你要做漢堡包，就要對標麥當勞；如果你要做咖啡，就要對標星巴克……

為什么要對標鷹王？因為鷹王會給你一套可供學習的標準。我是跆拳道教練出身，因此我擁有一套教練的邏輯：要想成為世界頂級的跆拳道大師，最高效的方法就是向世界級的跆拳道教練學習。

如何才能學習到鷹王的標準呢？最好的方式就是成為鷹王的用戶。如果你要做咖啡，那么你就要去喝星巴克的咖啡，研究它的咖啡豆、磨豆機、店面裝修、員工……所有的細節你都要瘋狂學習。除此之外，你還要找到它的供應商，并向它的供應商請教：為什么要這樣合作？……關于經營的一切，你都能找到鷹王的標準。

標準：對照世界級標準，缺什么補什么

通過全方位向鷹王學習，你就找到了研、產、供、銷、服等方方面面的標準。你不能就這些標準泛泛而談，而是要深入細致地去研究每一個細節。對照鷹王對每個細節的標準，你就能發現自己的差距和不足。

這個差距不是體量上的差距，而是質量上的差距，標準上的差距。換言之，雖然你目前的體量與鷹王的完全不在一個級別，但你的標準不能選錯。你必須以鷹王的標準要求自己，只是當前你還只是一只雛鷹。因此，你要對照鷹王的標準，缺什么補什么。

這聽起來很難，對嗎？肯定很難！但歸根結底，經營企業就是無中生有。企業家的邏輯是什么？我是一切的創造。這個世界上所有的企業都是企業家創造出來的。這個世界上本沒有蘋果手機，是喬布斯創造了蘋果手機；這個世界上本沒有福特汽車，是亨利·福特創造了福特汽車；這個世界上本沒有麥當勞，是雷蒙德·克羅克創造了麥當勞……

從定標雄鷹到對標雄鷹，再到對照雄鷹的標準，缺什么補什么，你基本就成為雄鷹了。但你還不能止步于此，因為你的目標是超越標桿，成為新鷹王，所以你還要繼續努力，刷新標準。

刷新標準：超越標桿，成為新鷹王

企業的競爭本質上是標準的競爭。最頂級的運動員想的從來不是奪冠，而是打破世界紀錄。打破世界紀錄的本質就是刷新標準。

創業就像跑馬拉松，比你強大的鷹王已經提前跑了數十年甚至數百年，如果你起跑的速度不快，你永遠也不可能成為冠軍。所以，一旦你選擇參賽，一開始就要以鷹王的標準要求自己。當你達到鷹王的標準時，你還要刷新標準，打破標準，這樣才有可能后發先至。因此，最高級的競爭是對標準的趕超。只有不斷刷新標準，企業才有可能超越標桿，成為新鷹王。

事實上，人與人之間的差距是由標準決定的，你選擇用什么樣的標準要求自己，就會成為什么樣的人。同樣，公司與公司之間的差距也是由標準決定的。你想成為世界第一，你就必須用世界第一的標準要求自己。你選擇什么樣的標準，就會做出什么標準的產品；你選擇什么樣的標準，就會吸引什么標準的客戶……你的標準決定了你的終局！

有人可能會說，這些話聽起來容易，做起來談何容易。但我要告訴你：這不是說出來的，而是做出來的。給大家分享一下我們創辦行動教育的故事。

2006年，行動教育在上海創立。當時我們鎖定的市場就是企業家實效教育，主打產品就是我主講的“贏利模式”課程，該課程現已更名為“濃縮EMBA（高級管理人員工商管理碩士）”。由于課程口碑不錯，行動教育迎來快速發展期：2006年營收就達到了5 000萬元，2007年業績翻番，做到了1億元的規模……

2011年，市場環境突然發生巨變。行業中有一位強勁的競爭對手改變了自己的營銷方式，將客戶發展為代理商，并在行業內大打價格戰，嚴重影響了行動教育的業績。到了年底，我們突然發現，雖然公司一年還是有2億多元的營收，但同比前一年，增長幾乎停滯了。

2013年，公司的業績越來越差，出現了歷史上唯一一次虧損。這次虧損就像一面照妖鏡一樣，照出了公司的各種問題。首先是公司管理層。在創業之初，我就將大量的股權分給了當時的總經理和兩位副總經理，再加上之前對授課導師做了股權激勵，導致公司股權非常分散，這給公司的發展埋下了各種地雷。隨著業績每況愈下，人心崩壞，總經理和副總經理出走，另立山頭開始創業，并帶走了大量的團隊成員、客戶、產品，成為公司的競爭對手，整個集團一分為四。

彼時的行動教育面臨著破產和清算，為了保住這家公司，我賣掉了自己的房子，溢價回購了其他三位大股東的股份。由于公司面臨嚴重虧損，連工資都發不出來，為了維持公司的運營，我自掏腰包彌補公司的虧空，給員工發工資。由于集團四分五裂，客戶開始退款，代理商也開始退款，公司客戶大量流失，員工也心神不定。彼時，公司人均效能十分低下，整個集團1 600多名員工才創造了2億多元的營收。

2014年初，我在集團年會現場做了一次演講，主題就是“未來10年的戰略”。在面臨虧損的境況下，我們依然堅定地定標雄鷹，立志成為世界級實效商學院。與此同時，我們也對戰略進行了升維：過去公司做的是培訓，未來我們要做教育。

培訓和教育有什么區別呢？培訓是短期行為，每次開課三天，上完課人就散了。而教育是長期的，是以人為導向的事業。作為一家做教育的公司，我們要超越對利潤的追求，重塑使命，把所有的一切都指向用戶價值。所以，教育的定義不應該是一堂課，而是站在一個更高的臺階上幫助企業家提升其經營管理能力。作為一個連續創業者，我體會過掉坑的代價，更深知爬坑的艱難。如果能幫助更多像自己一樣的人，去激發這群人的夢想，推動他們用產業報國，那么這將是一項能夠改變世界的偉大事業，因為每一家企業的成敗都關乎成千上萬個家庭的幸福，關乎社會經濟的發展。

基于此，我們發愿要成為世界第一的實效商學院，這是公司未來的目標。在年會上，我提出要重新定義公司戰略：我們要做一只雄鷹，而不甘心成為一只蒼蠅。我們必須立志高遠，要飛得高，要向世界第一看齊。在講這段話時，我是哭著站在臺上講的。當然，如果不看視頻回放，我根本就沒有意識到自己哭了。雖然我內心堅信這個目標一定會實現，但是殘酷的現實一時讓人百感交集。

當時臺下大部分人都認為：這不過是在吹牛。現在企業的生存都成問題，你還談什么世界第一。是的！要將這個世界級商學院的戰略目標化虛為實，從“說的戰略”變成“做的戰略”，我們還必須對標雄鷹。

很快，我們在全球找到了兩個世界級標桿——哈佛商學院和巴黎高等商學院。為了全面了解雄鷹的標準，我帶著公司的老師和高管來到哈佛商學院和巴黎高等商學院，成為它們的用戶。

成為它們的用戶后，我們體驗到了世界級商學院在研、產、供、銷、服各方面的標準。比如，從硬件來看，它們有一流的階梯教室、圖書館等；從軟件來看，它們有世界一流的管理大師和課程體系……這讓我們更加堅信：過去的基因選擇是錯的，我們不能做培訓，必須升級做教育。

接下來，公司要按照雄鷹的標準來配置資源，缺什么補什么。比如，我們缺老師找老師，缺研發找研發，缺硬件補硬件……一切都是靠我們自己創造出來的。請注意，我們不是10年后再按照哈佛商學院的標準來做，而是起步就是世界級標準。

3年后，公司在上海虹橋機場旁邊買了一棟花瓣樓，并找到了哈佛商學院的設計團隊，設計了中國頂級的階梯教室，教室里所有的硬件全部參考哈佛商學院的標準：黑板是從美國進口的，粉筆是從德國進口的，地毯是從美國進口的……

與此同時，公司還要對軟件資源進行升級：我們邀請管理工具平衡計分卡的創始人羅伯特·卡普蘭來講授戰略，他是哈佛商學院的王牌老師；邀請全球頂級的領導力大師博恩·崔西和巴里·Z.波斯納來講授領導力，后者所著的《領導力》一書暢銷全球；從巴黎高等商學院引進全球排名第一的金融創新課程；邀請中國上市公司協會會長、中國建筑材料集團和中國醫藥集團原董事長宋志平老師講授戰略；邀請中國人民銀行前副行長來講授經濟學；邀請滑鐵盧大學終身教授、大數據實驗室主任陳濤博士來講授大數據；邀請阿里巴巴前CEO（首席執行官）衛哲來講授電子商務；邀請特勞特中國公司董事長鄧德隆來講授定位戰略；邀請瑞士洛桑國際管理發展學院的馬克·格瑞文教授來講授數字化轉型，該課程連續6年摘得總裁高級經理人課的桂冠；邀請“人力資源管理之父”戴維·尤里奇教授來講授組織發展……

這些世界級名師都不是受邀參加一兩次論壇演講，也不是做一兩個小時的分享，而是持續幾天開課的課程導師……

這些動作并不是在行動教育成為行業第一以后才做的，而是在2013年行動教育面臨虧損時就開始做的。我們在10年前選擇要成為一只雄鷹時，就開始對標世界第一。

最后的結果怎么樣呢？我們還是要用業績來說話。

2013年，公司面臨創業史上唯一一次虧損。

2014年，公司開始進入正軌，扭虧為盈，實現了1 680萬元的稅后利潤。

2015年，公司的利潤翻番，實現了3 800萬元的稅后利潤，成功掛牌新三板。

2016年，公司實現了6 800萬元的稅后利潤。

2017年，公司的稅后利潤突破1億元。同年，我們向上海證券交易所遞交了主板上市申請。此后，公司每年業績都在遞增。即便在2020年新冠疫情對培訓行業帶來毀滅性打擊的境況下，公司的收入和利潤也依然實現了雙增長。

2021年，行動教育終于如愿在主板上市，成為中國管理教育行業主板第一家上市公司。

2022年，行動教育在所有教育上市公司中盈利能力排名第一；在整個社會服務業中，分紅排名第一，成為中國資本市場管理教育細分領域的“雙料冠軍”。

2023年，行動教育持續保持收入和利潤雙增長，并被評為“中國管理咨詢機構50大”第一名。

這說明什么？說明這套方法論是有效的。在行動教育最困難的時候，我們選擇了雄鷹戰略，才有了今天的成績。相反，如果我一開始就選擇了蒼蠅的標準，那么我們根本不可能成功。歸根結底，一流企業競爭標準，二流企業競爭品牌，三流企業競爭產品。戰略定位的本質就是重新定義標準；通過重新定義標準，重塑企業的基因。

標準的背后是什么？資源的配置。就像行動教育，選擇了雄鷹的標準后，一切都變得簡單了：公司的管理、用戶、老師、團隊、流程、供應商完全采用世界級標準，不會再亂了。因此，在確定的基因被植入后，未來的研、產、供、銷、服等所有環節的資源配置都要對標世界級標準，刪除所有與標準不一致的運營活動，從而使得企業投入價值最大化，這才是戰略定位的本質。