前言

在商業世界里，品牌和產品是不同企業的競爭單元。然而，很少有企業靠一款產品存活，規模化企業的產品往往“五花八門”，用商業術語說就是：產品系列化或產品組合。

如同一片森林，一種植物斷然無法形成廣袤的綠色世界，但一定有一種植物是這片綠色世界的代表。同樣，在這片綠色世界里，也一定有一種動物被稱為森林之王。

商業世界的法則與森林世界的生存法則不完全相同，但提到森林我們會想到森林之王，而談及一家企業我們會想到其代表產品，這就是企業的燈塔產品。在當下的時代，一家企業的代表產品是什么成為一家優秀企業的頭號話題。這并不稀奇，蘋果、特斯拉、華為、理想汽車都依賴這種產品戰法取得了成功。

當下，營銷趨勢已然清晰且導向明確，人找貨完全轉變為貨找人，產品需要有主動觸達目標人群的功能。一家企業如果無法做出可以主動觸達用戶的產品就很容易陷入困境。

過去企業通過多品類產品和海量SKU（最小存貨單位）構建優勢，現在每一個SKU都要具備自己找到人群的能力，否則就意味著一筆營銷費用。而這里提到的SKU問題，也是中國企業過去發展中常見的三個困惑之一。

中國企業發展中的三個困惑

中國大多數企業發展到一定階段常常存在一些困惑，可以簡單歸為以下三大類。

1．企業的規模越來越大，在細分行業市場份額也名列前茅，產品品類越來越多，但每款產品的銷量都不大，缺乏大單品。

SKU問題幾乎是所有企業都不可避免的。例如，一家化妝品公司，SKU可能有數千個，但其中真正能夠貢獻營收的不超過3%，大部分的產品都躺在企業或者經銷商的倉庫里。而躺在倉庫里尤其是經銷商倉庫里的產品，其滯銷或降價銷售，給消費者帶來的品牌感知很差，最終損害的是企業的根本利益。

SKU眾多，主要是企業追求粗放式的增長造成的。

為什么SKU越來越多？這里面主要的問題就在于產品的立項過于草率，看到了客戶群體，但是未能挖掘客戶群體真正有價值的需求，產品開發出來也沒有端到端的全流程的管理。結果產品開發出來就躺到了倉庫里，SKU很多，想要拿出一款產品代表品牌的高端形象，代表企業在行業內的地位，卻異常困難。

2．產品同質化，陷入價格戰。

同質化競爭，是指同一類的不同品牌的產品，在外觀性能、使用價值、包裝與服務、營銷手段上相互模仿，以至于產品的技術含量、使用價值逐漸趨同的現象。同質化的另一面，即片面追求性價比，忽視了品質提升，打群體價格戰，劣幣驅逐良幣。許多企業好不容易打造了一個爆品，但面對市場的同質化競爭，很容易迷失方向。向上，攻不進高端市場；向下，與友商拉不開距離。

改革開放以來，越來越多的行業都在沿襲這條路徑。例如，白色家電行業，從中國剛加入世貿組織時的高毛利產品到現在變成絕對低毛利產品，最后所有的小廠幾乎都消失了，只剩下幾家巨頭企業。同樣，電子數碼產品，從諾基亞的超高毛利時代，到蘋果、三星、華為、小米崛起之后的品質產品時代，價格也在不斷降低，產品的毛利也在降低。唯一不同的是，電子數碼產品有很多可以叫得上型號的旗艦產品，這些產品支撐了這些品牌的品質和利潤率。

3．原來的領域發展遇到瓶頸，想要突破以獲得更大的增長空間，但找不到支點。

從改革開放之初到今天，需求不斷被釋放，各個領域充分發展，持續增長幾乎成為一種慣性。但隨著全球化程度不斷提升，競爭越來越激烈，各個領域都進入了超級飽和狀態，粗放增長的方式已經一去不返。中國是一個經濟大國，無論是產品還是品牌，都需要不斷升級。很多企業想要保持有效增長，突破原來的瓶頸，或者找到新的增長曲線，但缺乏對細分市場需求的洞察，導致真正有價值的客戶往往被忽略了。這就造成企業在經歷了一個旺盛周期后，增長乏力，新的旗艦產品跟不上。這樣的行業例子有很多，例如以佐餐出名的老干媽，最近幾年就因為缺乏新品增長乏力，再如汽車領域的福特汽車、雪鐵龍、日產等。這類企業，對營收有貢獻的依然是很多年前的產品，顯然消費者并沒有那么持久的熱情。

米缸里的老鼠

以上三個困惑，長期不解決，企業就會像困在米缸里的老鼠一樣。

2011年華為年度市場大會上，彼時余承東剛剛接手華為消費者BG（業務集團）業務。在大會上，他給在場的各方同事算了一個賬，說華為每年賣這么多功能機，但是不賺錢，如果銷售部門的同事能每部手機多賣兩元錢，那這個業務單元就能賺一些。華為銷售部門的業務負責人卻嗆聲道：“你們這種爛東西，什么競爭力都沒有，我們給你們賣出去就不錯了。”類似的場景相信在當下的不少企業里仍然以各種不同形式演繹著。

當時的華為手機，SKU非常多，每年的銷售數量多達5000萬部，銷售方式主要是與各家通信商合作，通過各種渠道進行捆綁銷售，華為銷售部門的話語權并不強。

余承東接收到銷售部門的反饋，進行了反思，后來他拋出了一個理論——“米缸里的老鼠”。他把2011年前的華為消費者BG業務比作米缸里的老鼠。華為每年生產幾千萬部功能機，這部分手機價位低、銷量大、毛利低，整體處于賠錢狀態。但這部分業務的營收規模非常大，如果繼續發展下去，依然會賠錢，肉眼可見地會把自己困在低端市場。尤其隨著蘋果、三星等競爭對手越來越強大，華為想要突破越來越難。如果繼續只盯著米缸中的米，不能及時跳出去，米缸里的米會越來越少，老鼠會越陷越深，越往后想要跳出去的難度會越大。

現實的商業競爭世界的米缸里可能不止一只“老鼠”。它們都覺得米缸里還有米可以吃，而且絕大多數企業都覺得自己不吃必然有其他企業去吃，早晚會被別人吃完。往往等到企業發現米缸里沒米可吃時，再想轉變已無可能。

回過頭來看，中國企業面臨的這些共性問題，恰恰是企業老板思維模式導致的，他們對企業增長通常有兩個誤區：

·認為SKU越多，企業規模就會增長得越多。

·認為性價比永遠為王。

這些問題概括一下，就是不健康、不可持續的增長方式。這種增長方式所能帶來的結果多數人都可以預見卻不知如何破局。那有沒有一種更好的增長方式？

有，這就是本書要講的旗艦戰法！

有無旗艦產品的企業的區別

如果說中國企業面臨的三個困惑，背后所映射的是一種增長方式的選擇，那么與之相對的就是另外一種增長方式：既要增長，也要利潤，同時也要市場的格局和規模。類似蘋果、特斯拉這樣的公司，雖然產品數量很少，但每一款產品的品質都很高，也都能獲得超大的銷售規模。它們通過少而極致的產品獲得更多的營收，也給企業帶來了更大空間的品牌溢價。

沒有旗艦產品的企業會是什么樣？我們可以以上汽集團、理想汽車和華為為例來看一下。

上汽集團是中國最早的汽車公司，也是A股的上市公司，旗下品牌眾多，包括上海大眾、別克、雪佛蘭、名爵、榮威、上汽大通、寶駿等。根據上汽集團2022年財報數據，2022年其營收超過7440.63億元人民幣，利潤達到了161.18億元人民幣。不過根據A股的市值顯示，截至2023年8月17日，上汽集團在A股的市值為1675億元人民幣。

再看成立于2015年7月的理想汽車。理想汽車2018年才發布首款汽車理想ONE，這是一款6座的智能中大型SUV（運動型多用途汽車），面向的是家庭用戶。2020年，理想ONE取得中國新能源汽車SUV市場銷量冠軍，同時成為30萬元以上國產車型銷量冠軍。2022年6月底，理想ONE累計交付量達184491輛。2022年6月21日，理想汽車正式發布家庭智能旗艦SUV理想L9。到2023年8月中旬，理想L9已經成為售價30萬元以上SUV汽車銷量第一名。再看理想汽車在港股的市值，截至2023年8月17日，其市值超過3374億港幣，而理想汽車發布的2022年財報顯示，2022年其營收是452.87億元人民幣，利潤為-20.12億元人民幣。

A股和港股有一定的差別，但剔除港股市場的投資者結構、市場規模、交易環境等因素，理想汽車的估值和上汽集團的估值依然呈現了兩種完全不同的邏輯。

為什么上汽集團旗下有如此多的品牌，如此多的SKU，營收也非常高，但A股的市值這么低？而理想汽車只有幾款車型，但在港股的市值達到了3300多億港幣。要知道，市值千億，對于很多中國公司來說是一個很高的門檻，因為截至2023年8月17日，2239家A股上市企業，平均市值只有218.45億元人民幣。資本市場對一家企業的市值評判邏輯在一定程度上說明了什么樣的公司是一家好公司。

上汽集團有很多好的產品，也是一家優秀的企業，但從產品維度看，理想汽車與蘋果、特斯拉這樣的公司更類似。上汽集團雖然有很多SKU，能讓大眾熟知、記住的產品與特斯拉、理想汽車比起來卻有不小的差距。理想汽車的幾個型號，也只是剛剛推出了1~2款產品，資本市場的認可度為什么會這么高呢？

證券公司給出的解釋是：理想汽車從1到N的探索已然完成，公司產品矩陣清晰，看好其市場份額持續提升。言外之意，資本市場已經從理想汽車最初的產品看到了成功的影子，未來從1到N的拓展會隨著時間的推移順理成章達成。而理想汽車的產品矩陣，也是從高價向低價不斷滲透，從增程向純電切換，增程式業務將嚴格按照價格帶區分，L5/L6、L7/L8、L9分別堅守20萬~30萬元、30萬~40萬元、40萬~50萬元的價格區間，分別提供中型、中大型、全尺寸家庭SUV。

通俗點講，理想汽車只有這幾款產品，但這幾款產品都是旗艦產品，旗艦產品從第一場仗開始就顯現出了價值，尤其是對未來增長的良好預期，這種增長方式能夠帶來足夠的想象空間。而老牌企業上汽集團一年的營收高達7400多億元人民幣，卻是靠SKU堆出來的。

同樣，2012年，華為每年銷售的手機數量超過5000萬部，但多數是與中國移動、聯通這些電信運營商合作，主要依賴渠道滲透帶動銷售，利潤微薄。余承東在接手了華為消費者BG業務之后，決心將華為一年5000萬臺的傳統手機出貨量砍掉3000萬臺，開始打造華為的旗艦手機。這一決策最終成就了華為消費者BG業務在中國電子信息產品市場的行業地位，將華為的營收推向了新高。而在此之前，小米已經在中國市場率先掀起了一輪極致產品風暴，中國的電子產品在當時迎來了普遍的產品變革，旗艦產品在電子信息產品領域逐漸多了起來。越來越多的企業意識到旗艦產品的重要性，越來越多的中國企業開始打造旗艦產品，尋求一種更健康的增長方式。

旗艦戰法，一種更先進的增長方式

回過頭，我們再看前文提到的企業存在的困惑。并非這些企業不想把自己的某一款產品賣爆，而是敢不敢想，有沒有路徑可循的問題。這里的核心之一在于一個企業家的雄心壯志。這要求企業家不甘于眼前百分之幾的增長，而是追求一種長周期且高質量的增長。

旗艦戰法，就是一種更先進的增長方式。

縱覽中國商業史上不同時期、不同企業的增長邏輯，旗艦戰法是中國企業經歷了幾代增長路徑之后必然的新進化路徑，而旗艦產品是企業持續發展的必由之路。

中國企業的增長自改革開放以來，經歷了不同的階段：從跟隨外國企業做產品，到做出產品、做好產品、做出好產品。而在做出好產品的基礎上，市場的細分要求越來越精細，對產品技術、性能的創新要求也越來越高，做出好產品的企業越來越多，進一步使得不同領域的企業都要打造自己的旗艦產品。

旗艦產品是一家公司或一個品牌的頂級、最高端的產品，通常代表一家公司或一個品牌最先進的技術、最高品質的制造和最先進的設計。旗艦產品具有創新性、領先市場、高價值和高知名度的特點，它們往往在市場上處于頂端地位并且成為該公司或品牌的代表。

旗艦產品通常以高端的售價、卓越的性能、優質的材料、精湛的工藝和令人印象深刻的設計來吸引消費者。它們在競爭激烈的市場中起到引領、差異化和品牌形象塑造的作用，可以通過帶動其他產品的銷售和提升品牌整體價值來推動企業的發展。這就是旗艦產品的核心特點，通過旗艦產品的突破，從而帶動產品組合收割市場。

旗艦產品戰法本質上是一種以產品為王的極致產品戰略。這個產品戰略通過提升產品競爭力，來帶動企業的高質量增長，避免企業陷入有銷量沒利潤、有市場沒溢價、有產品普及卻沒有口碑的狀況。擁有旗艦產品的企業，表面上只是獲得了一款尖刀產品，實質上，旗艦產品的背后是企業戰略力、組織力、產品力、營銷力、供應力的綜合呈現，也是一家企業走向高質量持續增長的關鍵，是“解題”和破局的基石。

本書導讀

本書一共包括六章，分別為：

第一章，介紹什么是旗艦產品以及旗艦產品和爆品的區別，為什么旗艦戰法是一種更先進的增長方式，企業為什么要以旗艦產品走向世界。

第二章，結合華為等企業的旗艦產品發展過程，講述為什么打造旗艦產品必須從打一場勝仗開始。

第三章，講述如何利用旗艦產品突破市場格局，做出超出用戶預期的極致產品，以及旗艦出擊、組合收購如何帶動全局的增長。

第四章，講述如何發掘客戶的價值需求，制定未戰先勝的作戰方案，實現旗艦產品的最大競爭價值、最大化商業價值。

第五章，講述如何確保旗艦產品開發的執行力，調和旗艦產品開發過程中質量、交期、成本的矛盾，確保旗艦產品的旗艦級品質。

第六章，講述旗艦戰法背后的底層邏輯，構建旗艦產品所需要的團隊和組織保障，以及如何讓重量級團隊跑起來。

這本書立足于華為旗艦產品探索的坎坷歷程，以實際操盤的視角，解讀了華為踩過的坑和交過的學費。無論是國外還是國內，旗艦產品打造已經成為科技類企業通用的戰法，這種戰法也正在逐漸向科技類之外的企業蔓延，為越來越多的企業提供借鑒。旗艦產品的競爭力可以通過科學管理做到持續迭代，旗艦戰法也是一套可以復制的戰法。