第四節　醫美“標準化”與“平臺化”的討論

在我們初步了解了消費醫療的底層邏輯之后，就有必要關注醫美行業標準化與平臺化兩種思路。標準化的外化表現為“弱醫生化”，即將醫生個人發揮的余地盡可能地縮小，納入統一的規范；而平臺化的外化表現則是“弱機構化”，例如共享醫療的興起。“弱醫生化”和“弱機構化”，這兩種行業思維的博弈已經開始，并在未來越來越明顯，走向兩個不同的方向。

醫美標準化，是指在醫美臨床、營銷、運營和服務的全流程中，對重復性的概念和操作，通過制定、發布和實施標準來達到統一，以獲得最佳醫美服務秩序和社會、經濟效益的過程。

平臺化本是一個IT概念，延伸到醫美業，則是指基于醫美產業全鏈條的連接，為醫患雙方提供從端到端的優質診療體驗和差異化服務，保持醫生執業的靈活性、自主性和高效性，同時降低醫患雙方的交易成本與摩擦成本。醫美平臺化是醫美產業的一種商業形態，是重新認識這個行業的底層思維模式。

如果我們不偏離底層邏輯，那么這兩種業務模式都有存在與發展的理由。

一、“弱醫生化”的標準化追求

醫療服務個性化強，難以標準化，因此帶來效益評估上的不確定性。于是資本市場的投資人試圖尋找某種改變，試圖發現盡量向標準化靠近的產業模型，例如“輕醫美”概念的出現。投資人希望找到一種醫美模式，更多地依靠設備而不是那么依賴醫生的個人技術與個性化審美偏好。在一個確定好的框架里執行，這樣比較容易標準化，也能夠容易計算出投入產出比。雖然在實踐中會遇到極大的困難，但是努力的方向仍然不失其合理性。投資人的價值取向，并非否認醫生的價值，只是希望能夠盡可能地標準化而已。

盡管大家都知道，醫生的核心生產力地位不可輕視，但是“弱醫生化”仍然是傳統醫美行業投資人的主流價值取向。他們采取的變通做法是讓醫療圍繞著營銷的指揮棒走，盡可能地將醫生變成生產線上的裝配工，醫生只管完成銷售人員（咨詢師）交給的治療任務，當然也不必承擔什么醫療責任。但是醫生們不會甘于扮演這樣的角色，他們不僅僅想主導醫療，還要主導營銷。

觀念不一致時，雙方博弈而產生的內耗與成本的增加，是機構的市場能力削弱的深層次原因。比如醫生希望打造個人品牌，但機構則不希望這樣，他們更希望培養機構品牌，以擺脫對醫生的依賴。這導致醫生個人IP的經營可能變成了個人行為，醫生們只能在業余時間做自己的IP，他們把個人IP作為絕對的私有財產來看待，并且不希望機構的老板們知道。于是，雙方的內耗開始了，一方面醫生絕不會把個人IP拿出來作為企業資源；另一方面，機構哪怕為了醫生個人IP投入了人力物力財力，醫生們同樣以為那是個人化的無形資產。這樣的結果便會引起投資人或高管們的憤怒，于是下一個動作就是對醫生個人品牌的打壓甚至封殺。

然而投資人對標準化的追求不會停止，如果醫美機構期望實現資本市場的價值，則應該從更高的層次看待“標準化”的問題，“弱醫生化”的道路行不通，應該還有別的路。

醫美行業難道真的無法標準化嗎？行業標準化的目的是什么？最終的目的無外乎兩個：風險可控和收益可量化。

創建系統化的風險管理機制并不是太難的事；而通過“弱機構化”的平臺邏輯，通過對醫生的賦能，將醫生的產能調控到相對的標準值，完全可能實現更高層次的標準化。

從低層次的角度看，醫美這種一對一的消費醫療服務確實難以標準化；但是當我們上升到更高層次去分析時，標準化便躍然紙上：機制化的賦能，讓醫生們的產能趨同，只要他把個人的醫術和品牌融入某個平臺的流程，經過一段時間的調試與磨合，就會達到一定的產能，從而降低統計學上的方差。當然對醫生的選擇正確是成功的前提。

從前對效益進行評估時，都是通過對機構的效益進行分析，醫生個人的產能被機構產能覆蓋，醫生的個人價值通過機構的效益來實現；而機構作為一個整體，為了追求效益的最大化，常常會使醫生的動作變形，讓醫生配合機構的過度營銷，同時對成本的控制，也不由醫生說了算。收益好的機構，不僅要有好的醫生，還要求有好的營銷能力與成本控制，三者缺一不可。這讓評估變得復雜，像科幻文學界的三體問題一樣難以預估。

二、“弱機構化”的平臺化思維

當機構的作用被弱化，代之以平臺化的管控機制，或者機構本身的平臺化改造，讓醫生直接與客戶連接，不僅對醫療負責，同時對自己的個人IP負責，利用平臺賦予的工具與功能，以及風險管理系統，讓產能在較短的時間達到理想狀態，讓收益變得容易評估，這是完全有可能實現的。

平臺化是“弱機構化”的前提和保障，而平臺的生命力取決于為醫生賦能的能力。首先是價值觀的一致性，它帶來的益處是溝通成本的降低和勁兒往一處使的合力。賦能對投資人而言，可減少統計方差，實現高層次的標準化。

賦能的不同階段，有不同的價值展現。初級階段，平臺為醫生們提供最基本的保障，可能是潛性的，就像水和空氣，受之而不覺。比如對醫生個人IP的培育、風險管理、供應鏈管理、成本合理化、輿情管理、政府關系等，表面上看不出與效益的直接關系。有些醫生誤以為這完全是他們自己的功勞。投資人不應被這種負面看法影響。

賦能的成熟階段，平臺的各種機制可以為醫生帶來流量，并且擁有流量轉化的能力，最重要的是將流量變為存量；醫生們的治療行為是個性化的，但是管理流程與成本控制是標準化的，醫生們創造了理想的收益，愿意在平臺上與相關的貢獻方分享利潤，機構成為一層實現最終價值的保障，以及個人品牌的落腳點。平臺的功能得到場景化的體現。

在平臺賦能的高級階段，醫生將平臺作為事業平臺而非業務平臺，平臺成為醫患雙方的有效工具，“私域流量”或“私域存量”的概念不復存在，他們視平臺為價值實現的終極舞臺。