序言

“砥礪前行、不斷探索”——轉型期中國制造企業轉型升級成功之路

藍海林

在眾多介紹企業成功經驗的著作中，《專注的力量2》是一本難得的好書。此書以“專注的力量”為題，以多種理論視角和豐富資料向讀者展示了廣電運通轉型升級的主要歷程和戰略行為，使讀者得到了一個全面了解、深入學習和認真研究中國制造企業轉型升級戰略的典型案例。作為一名長期從事企業戰略管理研究的學者，我認為認真閱讀此書或者認真研究這樣一個典型案例，將有助于中國企業戰略管理的研究者和實踐者更有效地揭示和掌握中國制造企業轉型升級的成功之道。

專注是一種深深刻在骨子里的印記，這種印記不僅是對其母公司廣州無線電集團基因的一種延續，更是一種文化的傳承。回顧廣州無線電集團的發展脈絡以及廣電運通從萌芽破土到成熟壯大的整個過程，共出現過三次對廣電運通產生深遠影響的戰略性轉型升級，這三次轉型都不是系統設計和整體推進的過程，而是“砥礪前行、不斷探索”或者說“干中學”的過程。在這些過程的每個階段上，從廣州無線電集團到廣電運通，都是基于已有的競爭優勢去決定自己的戰略取舍與承諾，然后再基于新構建的競爭優勢去進行戰略取舍或做出新的戰略拓展。

改革開放以前，廣州無線電集團是一家專門生產軍用通信設備的軍工企業，也是我國最早布局該領域的部屬軍工電子骨干企業之一。改革開放以后，在國家發展戰略和工作重心轉移的影響下，廣州無線電集團率先融入市場經濟，以體制機制創新為導向，積極探索混合制發展模式。20世紀70年代末期，廣州無線電集團就實施了第一次戰略性轉型升級，即從軍用通信設備研制向民用電子產品生產制造的轉型，完成了從國有獨資企業向股份公司的改制，先后從事過收錄機、電子計算器、電視機、家庭音響等產品的制造，但終因經營不善，深陷重組困局。

在認真總結第一次轉型升級經驗與教訓的基礎上，廣州無線電集團的戰略管理者認為企業在從事軍用通信設備研制過程中所形成的管理傳統、技術導向和運營模式更適合面向機構客戶而不是普通消費者，更適合技術密集型行業而不是勞動密集型行業，更適合根據客戶需求研制產品而不是標準化產品的大規模制造。經過近五年的探索，廣州無線電集團終于在1999年找到了一個符合上述管理傳統、技術導向和運營模式要求的業務——向銀行客戶提供ATM機設備和服務，并且通過對廣州運通科技工程有限公司的收購重組開啟了自己的第二次戰略性轉型升級，在原有民用電子產品制造業的基礎上開辟出一條專注ATM機制造和服務的新產業，廣電運通由此誕生。憑借“專注的力量”，廣電運通在接下來十幾年的發展中一躍成為國內最大以及世界領先的ATM機制造和服務企業。

盡管第二次戰略性轉型升級使廣電運通在“專注的力量”影響下不斷發展壯大，但是“樹欲靜而風不止”，技術進步所帶來的ATM機及其相關服務市場的需求變化，開始挑戰廣電運通對ATM機及其相關服務的“專注”。為了有效地應對這種挑戰，2012年至2016年，廣電運通在“保持專注”的前提下，充分發揮在位優勢，在相關領域進行積極探索，最終在2017年決定實施第三次戰略性轉型升級，即從銀行ATM機制造和服務商向金融等多場景人工智能技術和服務商轉型。在這次轉型升級的第一階段，廣電運通利用自身在銀行及相關金融服務行業所形成的場景優勢，通過專注于技術創新，尤其是人工智能技術的研發及場景應用創新，不斷滿足客戶管理升級的需求，引領金融場景智能化、智慧化升級，取得了良好效果。在這次轉型升級的第二階段，廣電運通開始將在金融場景中形成的人工智能領域技術優勢向其他場景遷移。雖然遷移的過程面臨著種種挑戰，但這種創新探索值得期待。

相對于同一時期的其他企業，尤其是國有控股企業來說，廣電運通之所以能夠在“砥礪前行、不斷探索”中不斷前行，首先歸功于企業在體制和機制創新的保障下，將“專注”變成了企業的管理傳統或者戰略導向，將“專注”“專業”和“專長”變成了企業成長的核心邏輯。

廣電運通戰略管理者對“專注”的關注和認同源于對其母公司廣州無線電集團第一次戰略轉型的反思。改革開放之初，民用電子產品市場機會多且競爭不激烈，廣州無線電集團在從軍用通信設備研制向民用電子產品制造的轉型中不僅具有技術優勢，而且具有區位、資源和先發優勢，但機會導向戰略導致廣州無線電集團不能夠將有限的資源與精力高度聚焦于特定的業務或者產品，也無法將自身在民用電子產品行業中構建的暫時優勢轉化為企業的核心專長。以李承志、趙友永為代表的廣州無線電集團原領導班子是一批具有企業家精神的國有企業管理者，他們在無線電集團第一次戰略性轉型的探索中發現，無論企業所面臨的機會有多少或者多好，企業的資源與能力總是有限的。有鑒于此，“專注”，更準確地說是“取舍清晰”與“承諾堅定”，不僅是企業戰略在“烏卡環境”下維持有效性的保障，更是企業有效構建和強化核心專長的基本前提。

在此基礎上，李承志、趙友永等在認真分析無線電集團的管理傳統、競爭優勢與劣勢后，基于資源基礎的戰略思維，決定將新成立的子公司廣電運通定位在高度“專注”于ATM機制造與服務上；其次，他們把握機遇，通過產權改造和體制、機制的創新，為廣電運通保持對ATM機制造與服務的專注提供了制度上的保障。正是由于廣電運通在長達十多年的時間里保持了這份專注，廣電運通才能夠在堅持專業化經營的前提下，以客戶為導向，積極發現并解決關鍵問題，從而在多個關鍵價值創造環節構建了可持續的競爭優勢，即企業的核心專長。正是因為第二次戰略性轉型升級的成功，使保持戰略上的“專注”成為一種管理傳統或者戰略導向被廣電運通所繼承。

在第二次戰略轉型的中、后期階段，互聯網、移動通信、數字化、大數據、人工智能等技術的發展已經使整個金融服務行業，特別是國內銀行業的場景、業務模式發生了一系列重大和趨勢性變化。面對變化，廣電運通開始主動尋求戰略上的調整，但在以下兩個戰略路徑的選擇上顯得有些猶豫，一個是將基于現有場景所形成的技術優勢水平向其他場景遷移，另一個是在現有場景基礎上實現技術升級換代。經過周密調研、冷靜分析評估后，2017年，廣電運通基于對原有管理傳統及戰略導向的繼承和創新，終于決定選擇第二條戰略路徑，基于企業自身對金融，特別是銀行場景的了解，分析未來銀行，乃至整個金融服務行業商業模式與需求的變化，提前布局人工智能賽道，最終在為金融機構提供人工智能系統解決方案上贏得了先機，同時也在下一輪更廣泛的戰略拓展中贏得了主動。

廣電運通能夠不斷前行的第二個重要原因，是其在“專注”的同時能夠重視創新的力量，并且能夠在轉型升級的過程中有效處理好“專注與創新”的關系，從而不斷地構建和強化企業的核心專長。

一方面，從企業戰略管理的角度來說，所謂“專注”就是一種戰略性的取舍與承諾，也可以說是戰略性的“劃界”與“守界”，解決的是企業通過“以靜制動”去應對“烏卡環境”的問題。有效的“戰略性取舍或者劃界”需要企業基于已有的資源與能力，尤其是競爭優勢，去選擇“合適”的業務范圍、目標市場、經營方式，甚至市場定位，而有效的“戰略性承諾或者守界”則需要企業能夠將足夠的資源配置于關鍵價值創造環節，直至形成核心專長。正是由于這種戰略性取舍的清晰與堅定承諾，廣電運通才能夠迅速把握關鍵環節，通過集中配置資源與精力，成功踐行了從“專注”“專業”到“專長”的理念。

另一方面，所謂“創新”就是一種戰略性的改變或者“自我否定”，也可以說是“跨界”或者“再次劃界”，解決的是企業通過“以動制動”去應對“烏卡環境”的問題。有效的“戰略性改變”或者“跨界”需要企業在“新舊邊界”之間既保持一定的連續性，又要具有一定的創新性，從而使企業在轉型升級中能夠發揮和強化核心專長。從表面上看，廣州無線電集團從軍用通信設備的研制與服務向民用電子產品生產制造的戰略性轉型就是一種戰略性創新或者“跨界”，沒有這次戰略性創新，廣州無線電集團很有可能在改革開放之初就失去存在的理由了，也不再會有后來的廣電運通。雖然這次以轉換場景為主的創新最終由于取舍不當而失敗，但是其間的戰略實踐不僅克服了廣州無線電集團在大規模制造方面的劣勢，也讓廣州無線電集團明白了自身的競爭優勢或者經營傳統就是基于特定顧客的個性化需求而定制產品，從而為實施第二次戰略轉型奠定了基礎，廣電運通也由此誕生。從敢飲“頭啖湯”率先融入市場經濟，從民用電子產品生產制造到布局專注于ATM制造的新賽道，廣州無線電集團銳意進取、敢于創新轉型的基因被廣電運通所繼承。廣電運通從銀行ATM機制造與服務向為金融業提供人工智能系統解決方案轉型又是一次戰略性創新或者“跨界”，盡管這次以技術創新為主的轉型升級仍在進行中，但從目前所取得的成效來看，這一次戰略轉型的歷史意義或許更大。從以往戰略轉型的過程來看，廣電運通似乎已經形成了一種轉型升級戰略模式：首先通過專注于發現和滿足特定場景和特定顧客的訴求，并且以特定場景的顧客需求帶動產品或者服務創新、技術創新和管理創新；然后再基于產品、技術與管理競爭優勢的發揮和強化，進入相關的新場景，使企業在場景與技術創新的良性互動中不斷前行。

作者系華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師，中國企業戰略管理研究中心主任，曾任華南理工大學工商管理學院院長，先后入選教育部新世紀優秀人才支持計劃、中央宣傳部文化名家暨“四個一批”人才名單、國家“萬人計劃”第二批哲學社會科學領軍人才，被廣東省政府授予“廣東省優秀社會科學家”稱號。