本書序
任正非的學習哲學

程東升／文

2011年9月24日，被譽為日本“經營之圣”的稻盛和夫蒞臨廣州，與約2000位中日企業家交流，分享其“敬天愛人”的經營哲學和獨特的“阿米巴經營”模式。稻盛和夫說：“我不是來布道的，我只是希望幫助那些迷失了企業經營與人生方向的中國企業家，為他們指出一條可行之路。”

26日上午，稻盛和夫被請到深圳，參加了一個私密交流活動。

將稻盛和夫請到深圳的是華為公司總裁任正非。

盡管創建華為以來任正非一直很低調，幾乎從不與任何國內的企業家交流，但向世界最優秀的企業家學習，是任正非的一貫做法，只是任正非對拜訪、學習的企業家非常挑剔。至今，任正非只拜訪過寥寥幾位全球著名企業家，如1997年前后去美國拜訪時任IBM董事長郭士納等。

稻盛和夫欣然接受任正非的邀請，是因為他比較欣賞任正非和華為公司。

任正非拜會稻盛和夫

“中國企業里，我最欣賞華為公司。華為總裁任正非的思想，已經超越了企業經營管理的范疇，成為一種人生哲學。”

2011年9月25日下午，在廣州白云國際會議中心貴賓廳，面對筆者，稻盛和夫這樣回答。

稻盛和夫承認，他對中國企業了解得不多，但他知道華為，知道任正非。

稻盛和夫說：“華為的老總（任正非）曾到日本訪問過，并讀過我的書，也贊同我的想法，我們也進行過溝通。華為的業績十分出色，是一家很不錯的公司，最重要的是，它的老總的哲學思想我也十分認同。”

2011年，稻盛和夫79歲，任正非67歲，稻盛和夫剛好比任正非大了12歲。稻盛和夫與任正非有很多相似之處。首先，兩人的童年都非常困窘，這讓他們有了交流的基礎。其次，兩人都在逆境中學會了堅忍、學會了永不服輸。

創立華為之后，在華為一無知名度、二無資金、隨時有可能倒閉的情況下，任正非提出“屢敗屢戰”，鼓勵華為人進行艱苦卓絕的工作。正是這種永不服輸、生命不息、戰斗不止的精神，讓任正非最終取得了成功。

現在任正非經營的華為公司已經位列世界500強，成為僅次于愛立信的世界第二大電信設備供應商。在成就面前，任正非并沒有故步自封，而是放眼世界，向世界優秀的公司學習。以前任正非學習IBM，采用強穿“美國鞋”的辦法。任正非說：“在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統先僵化、后優化、再固化。”1997年，任正非親自去美國拜訪IBM董事長郭士納，并成功引進西方管理模式。現在任正非要學習日本的稻盛和夫，想要消化創新產生一個華為的管理版本。任正非試圖通過解構和建構一些獨立核算的組織，讓華為四大主營業務（電信運營商、終端消費者、企業和其他業務）持續成長，讓華為成為一家偉大的公司。

在任正非看來，自己并沒有比別人聰明多少，到了不惑之年才組建華為公司，又經過20多年，華為公司才躍居世界500強。而日本稻盛和夫經營了兩家世界500強企業，一家是京瓷公司，一家是KDDI（第二電信）。更令人折服的是，他于2010年2月以70多歲的高齡毅然接手申請破產保護的日航公司，僅用一年多的時間就讓這家公司扭虧為盈，實現凈利潤88億日元。

2011年，任正非67歲，在稻盛和夫面前，任正非像學生一樣保持著強烈的求知欲，學習稻盛和夫的經營哲學，并努力在華為的土壤中植入類似“阿米巴經營”的模式。

相通的管理理念

在2011年9月的廣州報告會中，稻盛和夫談及“阿米巴經營”模式的三個目的和實際運用需要注意的問題。阿米巴是一種單細胞的變形蟲，它能適應環境變化迅速繁殖和收縮細胞組織。變形蟲靈活易變的特性啟發了稻盛和夫。稻盛和夫在京瓷公司獨創了一套組織管理機制——阿米巴經營，它將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體，每個小集體就像一家家中小企業，獨立核算、分擔風險。京瓷公司有1000多個“阿米巴”。這樣的組織劃分最大限度地釋放了員工的現場創造力，把大公司的規模和小公司的好處統攬于一身。

在報告會上，稻盛和夫說：“阿米巴經營有如下三個目的：第一，確立與市場直接掛鉤的分部門的核算制度。第二，培養具有經營者意識的人才。第三，實現以經營哲學為基礎的全員參與的經營。”在稻盛和夫看來，如何分割組織、制造“阿米巴”是成功經營的關鍵。企業家在劃分“阿米巴”時，一定要確保該組織成為一個能獨立完成目標的事業中心，而且能夠貫徹公司原本的整體目標。

稻盛和夫的“阿米巴經營”模式與華為的經營模式有什么相通之處呢？在華為公司，任正非按業務劃分多個事業部（如華為移動終端部、華為通信部、華為企業部），每個事業部都實現獨立核算、自主經營。華為在全球各地還有眾多已經實現獨立核算的分公司，如華為廣州分公司、華為慧通子公司、華為北京分公司、華為重慶分公司、華為東莞分公司、華為西安分公司、華為成都分公司、華為濟南分公司、華為美國分公司、華為羅馬尼亞分公司、華為俄羅斯公司、華為印度公司等。這些事業部和分公司通過《華為基本法》實現公司原本的整體目標。在《華為基本法》第一條中，任正非指明了華為的產業目標。任正非說：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。”

任正非提出的“工程商人”的概念，實際上就是稻盛和夫所說的培養具有經營者意識的人才。任正非說：“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。”“院土”，即任正非所說的“工程商人”，這種“工程商人”既懂技術又懂營銷。

2011年12月，任正非在撰寫的內部文章《一江春水向東流》中，談及全員參與的經營具體做法。任正非說：“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初，我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在20世紀30年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。”華為的員工持股制度，讓員工從打工者身份轉變為企業的主人，這是實現全員參與經營的關鍵所在。

任正非在發展獨立核算事業部、培養“工程商人”和推行員工持股制度等方面的做法，與稻盛和夫的“阿米巴經營”模式有很多相通之處。

相似的人生經歷

稻盛和夫與任正非管理理念的相通，源于相同的人生經歷。經過比對，我們發現稻盛和夫與任正非的人生經歷有很多相似之處：兩人的童年都非常困窘，而且都與科研沾邊兒，都主張艱苦奮斗。稻盛和夫在小學、中學和大學的成績都很一般，并非什么優等生。稻盛和夫上中學的時候，正值日本在第二次世界大戰中戰敗，由于美軍的空襲，稻盛和夫所住的小鎮被焚毀，他家所住的房子也被燒掉了。一連多日，稻盛和夫全家都沒有食物充饑，只能擠住在簡易房里面。

戰敗國困苦的環境激發了稻盛和夫努力拼搏的斗志。稻盛和夫說：“（那個時候我就暗下決心）要在逆境中生存，我就想無論如何我不能服輸，要拼命努力。正是因為有了孩子王這樣的性格，我想我才能做到這樣。正是這種逆境使我變得更堅強，也是我成功的一個重要的原因。”

任正非的童年更是在饑寒交迫中度過，在他的名篇《我的父親母親》一文里，任正非回憶了自己的父母是如何省吃儉用養活幾個孩子。當時糧食緊缺，任父執行嚴格的食物分配方法，保證每個孩子都有吃的，都能活下去。任正非說：“我與父母相處的青少年時代，印象最深的就是度過三年困難時期。今天想來還歷歷在目。我那時十四五歲，是老大，其他弟妹一個比一個小，而且不懂事。爸爸有時還有機會參加會議適當改善一下生活。而媽媽那么卑微，不僅要同別的人一樣工作，還要負擔七個孩子的培養、生活。煮飯、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗這么大，自己卻從不多吃一口。我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。如果不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。”在國家建設初期，社會大災荒讓任正非真正理解了活下去的意義，如果不與命運抗爭，不依靠自己的艱苦奮斗，將不會有出頭之日。

說到科研，任正非和稻盛和夫兩人都是先做科研，再通過組織的力量實現事業的騰飛。任正非生于1944年，畢業于重慶建筑工程學院（現已并入重慶大學），之后進入某軍工企業。后來，任正非從部隊轉業，到深圳謀求發展，當時任正非還想做科研，不過很快他就意識到單純一個人做科研，是無法趕上時代的變化的，只有發揮團隊的力量，才能做成大事。

任正非說：“我剛來深圳時還準備從事技術工作，或者搞點科研，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主地善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。”現在，任正非經管的華為公司已經發展到十幾萬員工，有近一半的人從事科研活動，可見組織的力量是強大的。

稻盛和夫大學畢業后，與其他同學來到松風公司參加工作，不過該公司連年虧損，連員工工資都付不出，常常拖延一個星期，甚至兩個星期，工會經常組織員工與公司管理層進行各種各樣的斗爭。在這種情況下，稻盛和夫依然潛心做科研，他提出采用鎂橄欖石瓷，這種瓷介質損耗低，隨頻率的變化小，體積電阻高，是高頻絕緣材料的首選，但是如何成型是工藝難點。在一年的時間里，稻盛和夫日思夜想，連做夢都想著如何做實驗。有一天，稻盛和夫在無意中受到粘在鞋上的松香啟發，靈機一動，就以松香為成型黏合劑，最終實驗獲得了圓滿成功，制造出了色彩鮮艷的鎂橄欖石瓷。鎂橄欖石瓷的研發成功，讓松風公司的經營漸好。不過松風公司的大家族政治容不得稻盛和夫這個外來者。稻盛和夫只好出來自己創辦京瓷公司。

在公司成立之初，稻盛和夫根本不懂得如何管理。稻盛和夫說：“在京瓷成立之初，準備工作該如何進行，我一無所知。從創業后的第一個月開始，雖然只有28名員工，但要向他們支付工資、獎金。資金的周轉應該如何運作，我也摸不著頭腦。產品唯一的客戶是松下電子工業，我忙于去交貨，忙于收取貨款……作為經營者，我對此煩惱不已。”當時，稻盛和夫既是管理者，又是技術員，還要到各廠家爭取訂單。人的精力畢竟有限，一旦決策失誤，這家小企業就有傾覆的危險。后來，稻盛和夫從阿米巴的裂變中獲得啟示，在京瓷公司劃分了很多個獨立核算的小組織，在解放自己的同時，也讓公司獲得了迅猛發展。

艱苦奮斗

創業苦旅中，華為的企業文化，被具象化為“床墊文化”，累了就躺在床墊上思考，捕捉靈感，稍事休息后，又“一骨碌”爬起來從剛才的“斷點”開始工作。

早期的華為，加班是大面積和普遍的，床墊有形狀、顏色、大小之分，但是加班慣例沒有區分。在全球化發展中，華為早已把“床墊文化”帶到了全球業務所在的每個角落。

任正非作為華為的“精神領袖”，強調華為人要始終保持艱苦奮斗，進行一個又一個的“長征”。所以，華為人不得不乘著一個用“床墊”做成的獨木舟，實現“激流勇進”。

稻盛和夫與任正非都主張永遠艱苦奮斗。稻盛和夫曾提出一個重大命題：“何為人一生的目的？”也就是，人為什么而活。他指出，不管你多么有錢、多么有權、多么有影響力，當你離開這個世界的時候，一切將離開你。生老病死是人生的核心組成部分，人生不是一場盛宴，而是一場修煉。人生的唯一目的就是修煉靈魂，使其在謝幕之時，比開幕之初，高尚一點點。稻盛和夫說，這是人生的唯一目的。要笑對人生，要笑著離開這個世界。因此，企業經營的每一天，就是修煉的每一日。

稻盛和夫還說：“弄明白了人生的目的，才能弄明白做企業的目的。”在剛開始創業的時候，追求金錢以使企業生存、自己的生活過得好，這是對的，但如果把企業的最終目的歸結為單純地追求物質利益，那是錯誤的。因此，在稻盛和夫看來，“每次面對你犯錯誤的員工，面對你的客戶，面對你的領導，面對和你有矛盾的同事，每一次都修煉一次，每一次去問作為人這樣做對嗎？作為君子應該這樣去做嗎？這就是修煉”。

稻盛和夫提倡在企業里艱苦奮斗，實現自利利他。自利利他，是指佛教所稱修身的最終目的，是完成自他二利，人人成佛，借指對己對人都有好處。稻盛和夫指出，企業不是成就個人的地方，根本意義上是在成就大家，為了成就他人、成就自己，首先成就員工，讓員工成就客戶，客戶再成就你的投資者。作為企業家，哪怕去打造一小塊商界的凈土，也是修煉成功的一大標志。

任正非也提出了類似的觀點。他指出：“我們會不斷改善物質條件，但是艱苦奮斗的工作作風不可忘記。”

任正非還說：“雖然我們在銷售額上每年都會新上一個臺階，但利潤越來越低。除了顯性競爭外，時常有隱性競爭讓人防不勝防，面對如此嚴酷的環境，我們的隊伍卻越來越新，多種意識和聲音混雜在我們的團隊中，分散了我們的注意力；我們的規模也越來越龐大，管理難度和跨度大大增加，當年的小分隊運作方式已不再適應我們現今的隊列操作……但逆水行舟，不進則退，是生存還是毀滅？看起來很玄的問題已經實實在在地擺在我們的面前。我們怎么辦才能在新形勢下擺脫困境求得生存？唯有保持艱苦奮斗的精神，做到自我清零，再次開始新的長征，才能讓我們獲得繼續生存的可能。”

草創之初，華為以代銷為生，任正非做了幾年，發現代銷門檻低，市場準入者越來越多，競爭十分激烈。代銷公司很難長久存活，于是任正非想到了研發交換機。當時，任正非提出“沒有研發，就沒有銷售”的研發口號。在一窮二白的條件下做研發，沒有艱苦奮斗的精神是做不到的。

任正非說：“華為研發部從五六個開發人員開始，在沒有資源、沒有條件的情況下，秉承六十年代‘兩彈一星’艱苦奮斗的精神，以忘我工作、拼搏奉獻的老一輩科技工作者為榜樣，以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鉆研技術方案，開發、驗證、測試產品設備……”

1992年，在任正非的帶領下，華為開始進行交換機技術研發。經過一年的奮斗，華為自主研發的第一款產品局用交換機（命名為JK1000）成功問世。現在，華為公司平均每天誕生6件專利成果，每年專利申請數高達2000件左右，這些是廣大華為員工艱苦奮斗的結果，也是華為事業發展的基石。

任正非強調，華為人不僅要在身體上艱苦奮斗，還要在思想上艱苦奮斗，善于進行自我批評、總結和學習，才能在管理上超越別人。

任正非說：“在這個世界上，除了懶漢、二流子，90%的人都在身體上艱苦奮斗，吃大苦耐大勞是人們容易理解的。但什么人在思想上艱苦奮斗呢？并不為多數人所理解。科學家、企業家、政治家、種田能手、養豬狀元、善于經營的個體戶、小業主、優秀的工人……他們有些人也許生活比較富裕，但并不意味著他們不艱苦奮斗。他們不斷地總結經驗，不斷地向他人學習，無論何時何地都能進行自我修正與自我批評，每日三省吾身，從中找到適合他前進的思想、方法，從而有所發明、有所創造、有所前進。我們永遠強調在思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上的艱苦奮斗只是手腳勤快。華為人做任何事都十分認真，而且第一次就把它做好，這種風氣已廣泛為員工接受。只有在思想上艱苦奮斗，才會在管理上趕上日本。”

2011年，任正非拜會“日本經營之圣”稻盛和夫，兩人進行了深入溝通，這也是思想上艱苦奮斗的表現之一。通過不斷地向他人學習，以及一點一滴的改進與修正，華為最終成為一家充滿活力和魅力的公司。

任正非曾是一個嚴重的憂郁癥、焦慮癥患者，后來，在醫生的幫助下，加上他自己的樂觀態度，病完全治好了。任正非在信件中公開承認自己的這段歷史，以親身經歷鼓勵華為人。

作為華為的締造者，任正非深刻地理解并親身踐行了創業者的艱辛。任正非小時候的苦難經歷是很多華為員工沒有體驗過的。創業之后，任正非很少有時間照顧父母。遠在云南的媽媽，經常給任正非郵寄他最喜歡吃的魚腥草、山野菜、臘腸……但是，為了華為的事業，任正非沒有更多時間照顧父母，為此任正非一直非常內疚。

任正非曾經自我貶評說：我把全部精力獻給了工作，忘了父母的安危，實際上是一個不稱職的兒子。

2001年，任正非到日本考察，在一個酒吧里巧遇一群出門旅游的日本退休老人，他們為任正非一行熱情地演唱了《拉網小調》，日本老人的樂觀、熱情、無憂無慮，感染了任正非，任正非也情不自禁地與他們同唱北海道民歌《北國之春》。這是一首歌頌創業者和奮斗者的創業之歌，說的是一個青年為了事業背井離鄉，但是無論他走多遠，媽媽時時刻刻都在關懷著他，在春天已經來臨時，媽媽還給他郵去棉衣御嚴冬。但這首寫給創業者的頌歌，后來被誤讀成了一首情歌。

《北國之春》中文版歌詞中，有幾段最能激起人們的斗志和希望：

“媽媽猶在寄來包裹，送來寒衣御嚴冬。殘雪消融，溪流淙淙，獨木橋自橫，嫩芽初上落葉松，北國的春天啊，北國的春天已來臨……”這種為親情而奮斗的精神，在劉歡的金曲《從頭再來》中也有所體現，里面是這樣表達的：“為了我摯愛的親人，再苦再難也要堅強，只為了那些期待眼神，心若在夢就在……”

《北國之春》的優美旋律和動情歌詞讓任正非想到，每一個華為人不斷進取的原動力都來自家國精神，為了至愛的親人，為了國家的榮譽，華為人需要作出一定的犧牲，還要有親人的無私奉獻。華為人生活、工作的原動力，首先來自媽媽御寒的冬衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉的水車、小屋、獨木橋，還有曾經愛過你但已分別的姑娘……父母親人用自己堅硬的脊梁，為兒女搭起了人生和事業的第一個臺階。華為的成功離不開無數華為人家人的默默支持和奉獻。任正非呼吁華為人，千萬別忘記報答家人和所有支持華為的人。

基于上述理念，在多次會議上，任正非都大聲疾呼：

任何時候、任何處境都不要對生活失去信心。唯有艱苦奮斗，才會有益于社會。

為鼓勵華為人艱苦奮斗，任正非還給華為人講了歐洲傳教士到非洲傳教的故事：

三百年前，歐洲的傳教士們到非洲，假定說去了一百個人，從歐洲的海岸千難萬險到達非洲海岸時，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進森林，再走出森林，可能就剩下二十個人，這二十個人可能有十八個人、十九個人對現實困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結果重返的過程中可能又死掉了一大半，留下的那一個人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。

任正非說：這種精神就是清教徒執著的奮斗精神。任何種族、任何民族，懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。

艱苦奮斗精神，是華為文化的重要內容之一。

唯有文化，才會生生不息

企業文化表現為企業一系列的基本價值判斷和價值主張。企業文化不是宣傳口號，它必須根植于企業的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式。多年來，華為一直強調：一切工業產品都是人類智慧創造的。資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。

在《華為基本法》起草者之一吳春波教授看來：“過去華為講奉獻、講床墊文化、講營銷、講狼文化、講內部、講服務文化，所有的這些表現，最后都會找到一個企業文化的核心，這個核心就是高績效文化。”他認為，每一種文化就好比一個墻腳，都有一個墻面，對著的都是高績效，高績效能夠支撐企業的持續發展，給客戶帶來價值，給企業帶來利潤，給員工帶來好處。

華為文化的特征是全心全意為客戶服務的高績效文化，高績效是華為內部自身評估的標準；全心全意的服務則是華為面對用戶的評估標準。

管理機制由組織、崗位職責及管理制度和規范等構成，脫胎于企業文化，又是在企業文化基礎之上構建的。華為的管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產生效力的潤滑劑。各級管理者都必須認同華為企業文化，并科學靈活地運用文化建設來推動、改善華為管理。

任正非認為：

當一個中高層管理者，脫離華為文化背景去抓組織建設、制度建設和文化建設時，就是搞山頭主義，在華為管理機制中形成逆向反饋，妨礙華為事業的發展。

當一個中高層管理者，以華為公司核心價值觀去營造部門文化，去抓組織建設和制度建設時，就能推動華為事業的發展，這樣的管理者就是焦裕祿式的合格的管理者。

不認同華為價值評價體系、沒有責任心、勞動態度不好的員工，將不能在華為公司工作。

歡迎員工在深刻理解的基礎上，創造性地發展與豐富我們的企業文化，科學地、準確地、更加細致地完善我們的價值評價體系。

在任正非看來，是否認同華為文化，是區別華為普通員工與領導的一大原則。任正非有句很經典的話：

只有高度認同華為企業文化的人，才是華為的同路人，才能被提拔為華為的高級干部；不認同華為企業文化的人，華為也可以招用，但不能委以重任。無論從事技術、管理、業務……我們都是一個目的。因此，華為文化是我們認同的基礎。一個不認同華為文化的員工，是很難在華為工作的，處處評價都受挫。

華為的管理制度和規范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業的管理制度和規范不可能千篇一律，也不可能照搬其他企業。《華為基本法》的起草、討論、定稿，反映了任正非等華為高管的管理思想和認識水平。

華為的企業文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規范是華為文化中相對穩定的、符合華為公司核心價值觀的，并可再次通過實踐檢驗為正確的東西。這些東西用條文的形式固定下來，通過試行在員工中達成共識后，經過正式簽發和頒布，為員工共同遵守。

華為公司的管理制度和規范已擺脫生搬硬套的形而上學管理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑒成功企業先進經驗來醞釀和構建具有華為特色的管理模式和管理制度規范的道路。

全球化發展戰略和面臨的挑戰，要求華為的干部首先要具備好的品德，以及高度的責任心、使命感和敬業精神，認同并能有效實踐華為的核心價值觀和企業文化。這對于一個企業的穩定和發展極其重要，也是在企業發展最關鍵的時候，大家會不會同心同德、眾志成城的保證：

只有選擇了一批同路人并成為公司價值觀與文化的傳承者和發展者，華為才可以保持自己的凝聚力和戰斗力。

前面我們回顧了任正非的部分觀點，以及任正非與稻盛和夫相近的一些觀點。考察任正非的管理理念，我們還可以發現，任正非的很多想法與美國IBM前董事長郭士納的觀點也非常接近。

任正非與郭士納

思想永遠是行動的導師，唯有思想創新，才能實現商業變革。

任正非一直努力將中國的傳統文化與西方先進的管理思想結合，以西方文化提升中國的傳統文化，形成華為獨特的管理體系和企業文化。

1997年，任正非前往美國的IBM公司取經。圣誕節前夕，任正非先后訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。IBM副總裁送任正非一本哈佛大學出版的關于大項目管理的書，后來，華為又買了幾百本該書，發給公司干部學習。在IBM，任正非整整聽了一天的介紹，詳細了解了IBM項目管理、從預研管理到壽命終結、投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管理、異步開發、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型等新鮮的管理名詞及其內涵。

這次考察和學習，讓任正非的思路一下子打開了。

那天，任正非聽得津津有味，認真地做筆記，如同一個謙遜的小學生，從早上一直到傍晚，身體不好的他竟然一點兒也沒有覺得累。

圣誕節當晚，美國紐約萬家燈火，處處洋溢著喜慶的節日氣氛。訪問美國的任正非一行人卻在一家小旅館里，就著壁爐開工作會議，消化訪問期間的筆記，整理出了一疊厚厚的簡報。

任正非后來自述“我對IBM的管理模型十分欣賞”，但考察結束后，他發現，朗訊也是這么管理的，這些先進的管理方法都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。返回華為后，任正非和公司高層進行了長達兩天的研討，并印發了100多頁的簡報，在華為內部激起了新的改革火花。

實踐證明，郭士納改革的最大功績就是將IBM由硬件制造商成功地轉型為一家服務型公司。IBM的成功，就是技術領先、客戶滿意和規模優勢。華為在技術領先、規模優勢方面做得比較好，在客戶滿意方面，還需要提升。

對IBM考察學習和消化之后，任正非試圖將華為從硬件制造公司轉型為服務型公司。

任正非去IBM訪問的時候，作為首位非IBM內部晉升的CEO，郭士納已經在IBM的這個位置工作了4年多。1993年，51歲的郭士納接手的時候，IBM累計虧損高達160億美元，美國媒體稱IBM“一只腳已經邁進了墳墓”。臨危受命的郭士納并不被看好：一是IBM已經病入膏肓，神醫也難以使之起死回生；二是對于IT技術，郭士納完全是個門外漢。

郭士納在IBM提出了四項主張：保持技術領先；以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業提供全套解決方案；強化服務，追求客戶滿意度；集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。最后一條是針對1992年IBM面臨著解體為7個公司的情況而說的。規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。

一番艱苦卓絕的改革之后，郭士納在IBM創造了一個新的奇跡：1993年，IBM的營業收入是627億美元，當年凈收入是-81億美元，攤薄后每股收益是-3.55美元，股東權益回報是-35.2美元，股價（1993年12月31日）跌到了13.98美元；上述數字在1997年分別變成了785億美元、61億美元、3.00美元、29.7美元、51.76美元。郭士納成功帶領IBM走出了困境。

2002年，郭士納卸任的時候，IBM已經成功完成了轉型，躍進了一個新的發展時期。當然，這些都是后話了。

任正非1997年之所以訪問IBM，郭士納創造的神話和個人魅力顯然是個重要因素。任正非后來曾說起他那次訪問IBM的目的：長期處于勝利狀態的IBM，一度因冗員、官僚主義嚴重而困難重重。聰明人十分多，主意十分多，產品線又多又長，集中不了投資優勢，又以年度作計劃，反應速度不快——管理的混亂，幾乎令IBM解體。華為會不會也因為盲目樂觀而困難重重呢？“我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。這些經驗是IBM付出了數十億美元的直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。”

經過訪問，任正非對IBM這樣一個龐然大物管理制度的規范、靈活、響應速度等均有了新的認識。IBM的經驗給了他新的啟發，他說：“華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是內部因素，是可以努力的。規模小面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。”

任正非指出，華為“只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM給了我們真誠的介紹”。

1997年，任正非53歲，郭士納55歲，任正非帶領的是年銷售額40億元、擁有近6000名員工、快速擴張的IT業后起之秀；郭士納帶領的則是年銷售額600多億美元、擁有269000多名員工的IT業巨頭。與龐大的IBM相比，當時的華為顯然還是一個無足輕重的小公司。任正非堅信，華為有一天也會如IBM般強大，但前提是華為要將IBM的管理精髓成功移植過去。

郭士納在IBM進行了很多革命性的變革，顛覆了很多IBM固有的但已經僵化、落伍了的管理規范和企業文化。比如，20世紀60年代創立之后，IBM一直強調員工的福利，其為員工提供的養老金、醫療福利、終身就業的承諾及優越的教育機會等，在美國沒有第二家公司可以媲美，這種制度給了員工很強的歸屬感，并使IBM獲得了巨大成功。但這種過于強調平等、共享而不是以績效為導向的分配制度，到了20世紀90年代則成為IBM陷入困境的重要因素之一。郭士納以強硬手段廢除了IBM的家長式福利工資制度，建立了以股權和浮動工資為核心的新的工資體系。這個改革顯然對任正非觸動很大，任正非此后明確指出，華為的薪酬制度不能倒向福利制度，其目的也是希望華為內部一直保持競爭態勢，永遠充滿活力。

郭士納是一個極端低調而固執的人。他在IBM任職的9年里，備受媒體攻擊的一件事就是不與媒體合作，而他的一些競爭對手則“一看到電視臺的攝像機或記者手中的采訪本，就會走不動路”。一個技術貿易領域報紙的記者甚至公開指責：“當我給比爾·蓋茨打電話時，他會親自接電話；為什么郭士納就不能呢？”

在郭士納看來，專心于IBM的管理要比向媒體公開發表言論重要，他認為：“說得少和做得好，要優于說得好而做得少”，“在媒體面前說得越少越好”。作為一家上市公司的CEO，郭士納不可能不面對媒體，但是他堅持每年只接受兩家主要媒體的兩次采訪。

郭士納的這種低調作風與任正非極其相似。不過，任正非更為甚之，干脆從不接受媒體的采訪。這一點很難說是受郭士納的影響，因為自1988年創業時起，任正非就低調如此，但郭士納的低調作風，肯定強化了任正非的低調原則。

1994年，郭士納在IBM發起了重大變革，對IBM的價值觀進行了解構，建立了以客戶為導向的學習型組織。這些新的價值理念包括：從公司自行推出新產品，轉變為根據客戶的要求生產；從按照公司的方式行事轉變為以客戶的方式行事；從以道德式管理為主，轉變到成功導向型管理；從將決策建立在神話的基礎上，轉變為建立在事實和數據的基礎上；從以關系為導向，轉變為以績效和標準為導向；從對人不對事，轉變為對事不對人；從只注重個人價值，轉變為注重“我們”的價值，即集體主義；從平衡式資金投入，轉變為資金有重點地投入。

1993年，郭士納來到傷痕累累的IBM，看到了在“以技術和產品為主導”的魔棒指揮下，IBM已經嚴重與市場脫節。他在自己的筆記本上寫下了這樣一句話：“這是一件嚴重的事，我必須告訴所有的高級主管，要學會以用戶的需求作為判斷的依據。”具有鋼鐵意志的郭士納，終于在IBM樹立了“以用戶為導向”的企業文化。這種文化，是IBM推出每一個重要決策的最原始依據。顯然，任正非吸取了IBM“以技術和產品為主導”的教訓，華為雖然每年投入巨資進行技術研發，但是，在重視技術開發的同時，任正非堅決反對盲目的技術領先，他反復強調，技術開發必須從客戶的需求出發，而不能在實驗室中盲目地搞什么領先技術。

研究華為的管理、文化，我們可以清晰地發現，任正非對郭士納的管理思想顯然是贊賞并積極借鑒的。

任正非在華為構建的管理模式和企業文化，有相當一部分與郭士納1994年在IBM倡導的接近，比如提倡集體主義、對事不對人、業績考核以績效為導向、華為存在的唯一目的是為客戶服務，均帶有明顯的郭士納時代的IBM的烙印。

在集成開發（Integrated Product Development，IPD）動員大會上，任正非指出：“世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什么都學……因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學習IBM。”

1998年，華為斥資千萬美元請IBM進行流程再造，就是希望能嫁接IBM的管理。在題為“持續提高人均效益，建設高績效企業文化”的發言中，任正非告誡華為的干部們：我們的一切是為了滿足客戶需要，我們的流程和組織就要圍繞這個目的來建設。管理干部的配置是以能滿足服務和監控所需的基本數量為基礎，過大的配置會造成資源浪費，而且由于責任不清，反而會降低效率。

據此，我們可以看出，在學習IBM管理的過程中，任正非已經把滿足客戶需要提升到了一個新的高度。

在郭士納改革之前，IBM分布在全世界160個國家和地區的子公司就是“小而全”的小型公司。它們是服務于當地客戶的獨立個體。經過改革，IBM公司以客戶的價值觀為導向，強化服務水平。IBM公司在巴西、中國和印度等低成本國家聘用了幾萬名員工，組建全球服務配送中心，在這里，IBM員工為客戶提供各種各樣的服務，如軟件編程、數據中心運營、技術支持呼叫中心、金融財會和津貼管理等。

這種服務理念，就是要提升總部的全球化服務水平，而不是讓海外公司去單打獨斗。

郭士納顯然對華為也非常感興趣，他在訪華期間，曾專門參觀、考察了華為公司。

郭士納受命于危難之時，拯救IBM于分裂邊緣，并再造了IBM輝煌。

信息產業領域的企業必須規模化，必須縮短新產品的投入時間，但是，幾萬人的公司又很容易官僚化。郭士納在美國運通形成的服務全球、配送美國的科技理念是逼出來的，是在巨虧中總結出來的，也經受住了信息產業無數次的市場考驗。

任正非一直有著很強的危機意識，時刻提醒華為人“危機就在眼前”，他特別尊重華為的老師——IBM。IBM的管理者值得尊敬，其經營管理理念也有很高的學習價值。

任正非說：

越來越多的科技英雄的涌現與消亡，都對推動美國的科技進步作出了貢獻。美國占領了世界60%的電子市場，我們不能不對那些在信息潮流中不斷曇花一現的英雄，給予崇高的敬仰。信息潮的變幻莫測，快速的演變，使一批一批的大企業陷入困境，以致消亡；一批批的小企業，成長為參天大樹，大樹又遭雷劈。不斷地生，不斷地亡，這是信息產業的特點。華為由于幼稚不幸進入了信息產業，后退就是死亡，被逼上了不歸路。創業者及繼承者都在銷蝕健康，為企業生存與發展而頑強奮斗。

縱觀美國信息產業的興亡史，令人膽戰心驚。五百年春秋戰國如果縮到一天內進行，誰是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，隨著網絡技術與處理技術的進步，新陳代謝的速度會越來越快。因此很難再有蓋棺論定的英雄。任何過路的豪杰都會對信息業的發展給以推動，我們應尊重他們、學習他們、批判地繼承他們。

由于環境的變化和產業的升級，任正非也強調要批判地繼承。任正非學習的最大成果就是進行動態成長管理。在任正非看來，華為要獲得快速成長必須以領先的技術服務客戶。

任正非告誡華為人：只有經過幾死幾生還繼續活著的企業，才算是真正的成功，而華為的發展顯然還是太順利了，還不能說是真正的成功。

華為學得會

到2023年，我關注、研究華為已經24年了，而華為也成立36年了。

今天的華為已經成為眾多企業學習的對象，任正非的經營管理理念也深刻地影響著中國的企業家們。

想當年，我們出版第一本有關華為的圖書的時候，國內關于華為的圖書還很少。近些年，有關華為和任正非的圖書大量出版，學習華為的各種課程也不斷涌現。盡管魚龍混雜，不乏徒有其表者，但也有很多真正理解了華為和任正非的某些理念，而且進行過大量成功實踐的老師，他們出版的有關華為和任正非的圖書、開設的課程等非常有價值，且指導很多企業取得了巨大成功。比如，華為前海外區域副總裁范厚華，帶領傳世智慧同人，將華為的管理理念、模式賦能很多企業，幫助匯川技術等取得了長足發展。還有我的另外一位師長——曾擔任華為副總裁的胡紅衛先生，其創立的漢捷咨詢等公司，協助國內眾多企業取得了顯著成就。

顯然，華為與任正非的管理理念、方法，在指導企業實踐方面獲得了成功。這充分證明，華為和任正非的成功經驗是可以被復制、被學習的，但這種復制和學習并不等于簡單的照搬。

我記得我大學剛畢業的時候，國內流行的企業管理書籍以歐美和日本的居多，如有關卡耐基、松下幸之助等人的。這也難怪，中國的改革開放從1978年才起步，中國企業家們的經營實踐都還很短暫。沒有充分的成長，沒有豐富的實踐，沒有顯著的成功，何談管理理念和管理方法？

改革開放四十年后的今天，中國出現了大量優秀企業。在這一過程中，中國企業也逐步沉淀了一些自己的經營管理理念、方法。當然，如華為一樣，這些管理理念、方法可能來自對全球優秀企業、杰出企業家的學習、借鑒。不管怎么樣，中國企業終于有一批可以學習的中國標桿企業了。

華為就是值得學習的中國標桿企業之一。

我從1999年開始關注華為，不經意間，華為已經成為一家世界級的企業。這當然是我的幸運，也是中國企業界的幸運。

這些年來，我一直在研究、總結、傳播華為和任正非的經營管理理念、方法。我將之看作我的責任和義務。

作為長期關注、研究華為和任正非經營管理理念的學者，我不斷地積累針對華為的觀察、思考，也受邀到很多企業、行業組織、高校、各種論壇交流、講學。本書是我近年來觀察、思考的部分內容。

從某種意義上說，只有任正非最懂華為、最懂自己。

身為一名學者，尤其是沒有創立和運營過如華為那么龐大的企業的人，我所謂對華為的研究和觀察，不過是霧里看花，僅供各位讀者參考。

不過，霧里看花也有一個好處，那就是能夠與所研究和觀察的對象保持一定的距離，只要我愿意，可以做到相對客觀。

未來，我將與我的同事們一起，繼續從事華為和任正非管理理念、方法的研究、出版、傳播、教學工作。我愿意為中國企業的穩健成長貢獻自己的綿薄之力。

歡迎各界友人交流、溝通。

2023年9月