第四章　充分了解實現目標所需的人力資源

如果所有隊員全是守門員，那么我們怎么能組成一支足球隊？

——德斯蒙德·圖圖（Desmond Tutu）

數字化和人工智能轉型中的組織單位是敏捷小組（有時也稱敏捷小隊、scrum團隊、敏捷團隊或跨職能團隊）。一個敏捷小組是一個由5～10人組成的跨學科團隊，持續性地負責特定數字化產品或服務的設計、開發和生產。實施數字化規劃基本上可以說是一場演練，通過閱讀本書你將會知道需要多少個敏捷小組，需要什么類型的敏捷小組才能完成。

我們不準備在本章詳細介紹這些敏捷小組的工作原理（參見第十三章）。更重要的是本章將詳解敏捷小組的基本架構和人員組成，因為企業如果不了解清楚所需的資源，就無法推進數字化轉型。

人員組成

敏捷小組成員組成：一名產品負責人（有時也稱產品經理或團隊負責人）、一名敏捷大師1、一群相關的數字化技術專家和業務主題專家（見圖4-1）。大多數成員100%投身于團隊，因為這是實現高速開發的最有效方法（盡管對于某些共享資源而言并非如此，比如解決方案架構師和敏捷教練）。

最近的研究表明，讓小組成員在同一個地點開展工作是可取的，但不一定是讓小組表現更優的關鍵因素，特別是在時區差異合理的情況下。

小組類型

在決定小組的人員配置時，有兩個重要的考慮因素。第一個考慮因素是想要開發哪一類解決方案。例如，分析密集型解決方案需要深厚的數據工程和數據科學方面的專業知識。此外，面向客戶的解決方案需要更多的用戶體驗設計和軟件開發技能。一般來說，大多數公司都會設置三到六種不同的小組類型（見圖4-2）。雖然圖中展示了三種典型的小組類型，但也存在其他類型，比如數字營銷小組、互聯（如物聯網）小組或核心系統集成小組。

第二個考慮因素是開發的生命周期。在最初階段，我們需要運用專業知識來確定工作范圍、設計解決方案、劃分用例的優先級，并構建業務用例。在概念驗證階段，我們需要更多的工程師（包括設計師和軟件工程師）來進行快速開發、測試及迭代，以創建一個最小可行產品。在生產階段，我們需要工程師來確保解決方案的安全性、有效性和可推廣性。

雖然在解決方案的運行周期中人員配置會不斷變化，但不可將人員從一個小組調到另一個小組。實際上，要確保開發工作的一致性，關鍵在于保證核心崗（比如產品負責人）要有連續性。

確定敏捷小組的類型，更易于企業評估數字化和人工智能轉型的資源需求。企業應根據數字化轉型路線圖至少為每種解決方案配置一個敏捷小組。若解決方案很復雜，企業則可能需要增加敏捷小組數量，負責不同的用例。根據解決方案分配相應的小組需要豐富的實踐經驗，但掌握之后就會得心應手。

評估人才的總需求

公司一旦為每個數字化解決方案配置了相應的敏捷小組，自然就會了解總共需要多少人才，或者至少可以了解前18個月的人才需求（見圖4-3）。這些是人才隊伍的“先行軍”（詳見第九章）。隨著解決方案的不斷完善，以及新方案的推出，這些需求將隨時間的推移而改變，公司應每季度重審一次方案。

注釋

1．在更完善的敏捷組織中，敏捷大師的角色通常由產品負責人擔任。