一家公司真實的運營狀態

從2023年8月開始，我跟王寧做了四次長訪談，話題從到底該怎么理解這家公司，到如何做企業管理。無論你是否喜歡，都必須承認泡泡瑪特確實是在做一件跟此前的零售或文化公司都不同的事情。我們也聊到了王寧的早年經歷，這家公司作為一家創業公司的發展過程，當然也涉及融資、團隊和創業經歷，以及他現在對這家公司的想法和對管理企業的理解。

第三次訪談的當天，他們公司的所有部門都在開年終復盤會議。會議將會持續幾天，每個部門有30~40分鐘的時間來總結自己過去一年的工作，包括展示成績、提出問題，并且制定出在新一年解決這些問題的方法。會議向各個部門的負責人開放，對此有興趣的其他同事也可以申請線上加入旁聽。除了這些部門的直屬上級，王寧和司德等高管也會選擇一些會議參加，并且在會議過程中進行提問和給出建議。

王寧邀請我旁聽中國區的年終復盤會，雖然他在訪談中一再表示自己已經不會再去做很多細節上的管理，但是在會議上他仍然表現出了對細節的理解和把控能力。王寧把公司的發展比喻為一棵樹的成長過程，澆水、施肥當然重要，但是過程中的剪枝也很重要。他把管理層對公司的“敲敲打打”都視為剪枝。

我聽下來，他的反饋和建議主要集中在三個方面：第一是提醒團隊要注意工作的核心目標，他稱之為“盯大事”；第二是關注數字，他希望在總結中能看到更多數據，以此來感受一個動作的成本和收益；第三是強調效率，他喜歡圍繞效率提升來提一些改進的建議，無論這種效率提升多么細微。

舉例來說，整合營銷團隊在講完關于門店陳列和主題門店的裝修問題之后，王寧認為，他們關心的問題有點小，大量時間是在講如何陳列才能好看，但是他更希望看到的是針對一些大問題的考慮。比如，他認為跟門店相關的有兩個大問題：第一個問題是，現在公司的SKU[2]和IP多了之后，門店要怎么通過動線設計和展柜擺放來向消費者傳遞一種節奏感，而不是讓人進店之后不知道從什么地方逛起。第二個問題是，怎么能夠通過門店去傳遞“情感”這種感受上的東西，這對于泡泡瑪特這樣銷售非實用性產品的公司尤其重要。

在數據方面，王寧關心門店陳列樣品后帶來的售賣問題。這個問題自有它的兩難之處，如果不做樣品的展示，購買率會下降，但是太多的樣品展示意味著要生產大量樣品，這就會面臨樣品售賣的問題。他關心過去一年生產的樣品數量，這些樣品的去處，以及在銷售時的折扣。王寧也提出建議：嘗試通過相對激進的折扣，盡快解決樣品的庫存問題。同時，關于陳列的分享，他希望員工不僅僅考慮視覺和設計方面，還要加上每家店的陳列成本占門店銷售的比例，包括上一年占多少，這一年又占多少。

在商業空間管理團隊進行復盤之后，王寧開始就維修效率提升的問題發起討論。2023年線下門店超過4000起的維修案例中，燈具維修占到了1264起，其中長條燈的維修占到了60%。王寧認為，可以改變維修流程，不需要在現場維修，而是直接換燈。比如，當門店提出維修燈的需求時，公司可以先從一個集中的倉庫把功能良好的燈具直接發到門店，然后由門店在美團和58同城這樣的平臺上下維修單，請師傅來盡快換上新燈，之后再把換下來的舊燈發到一個地方集中維修。按照之前的流程，一個燈的維修要先報到北京總部，等到總部跟廠家聯系好，再派人去修，可能幾天就過去了。在這幾天時間里，所有走進門店的客人，感受都不會好。

除此之外，就像在很多公司的復盤會議上都會發生的那樣，他也會給團隊施加壓力去設定一個更高的目標。泡泡瑪特的抖音直播間在2023年比前一年有超過450%的增長。王寧非常贊賞這個團隊，和海外業務一樣，抖音已經成為今天泡泡瑪特增長最快的渠道之一，但是他仍然提出，抖音渠道可以有更高的目標，因為從用戶數據來看，泡泡瑪特的產品在抖音的滲透率并不高。

機器人渠道的團隊就沒有這么好運，聽完這個團隊的增長目標之后，王寧很不客氣地說道：“我聽下來的感受是，作為整個公司觸角最廣的線下團隊[3]，現在進入了防守狀態，我不認為機器人團隊已經到了應該防守的階段。年度增長目標不能低于20%，甚至要更高，增長20%以下都很失敗?！?/p>

不過他并不是只管提出要求，他現場也給出一個方案讓團隊參考：減少SKU，把50%的貨道空出來，這就相當于增加了2000臺機器，然后從30%的增長目標去倒推實現的方法和過程?！耙パ芯繂纹?，要激進一點?！蓖鯇幷f道。

等聽完會員運營部門的復盤之后，王寧更不滿了。會員運營部門在過去一年通過電話和短信的方式召回了4萬名老用戶，貢獻了686萬元的銷售額。王寧問了更詳細的成功率數據后說道：“也就是說，你們給100萬人打電話、發短信，讓100萬個人受到‘騷擾’，但是僅召回了4萬人。這件事不好，這件事對品牌的傷害大于回報。今年別再干了！”

聽到最后，他直接說，這個部門應該解散。因為“門店、抖音、天貓都在琢磨復購的問題。大家都在琢磨同樣的事，那就不需要再有一個專門的團隊來做，否則也會權責不清”。至于這個部門的同事，應該直接去幫助線下門店服務會員和老用戶，而不是“飄”在各個業務之上。

當然，更多時候，他會給出一些關于業務如何推進的方向性建議。比如對于泡泡瑪特一號店（第一家門店）的裝修和陳列，王寧說：“要去思考特殊門店吸引的是什么樣的消費者、想達到什么目的。一號門店對于泡泡瑪特而言，除了有紀念意義，還有市場營銷的作用。”他舉了自己去星巴克第一家門店的例子，作為消費者，他去了之后會拍照留念，還會順手買一個星巴克杯子，買完之后還會跟其他人說：“你看，這是我在星巴克的第一家門店買的?！币虼?，泡泡瑪特的第一家門店，不應該再用很大面積去陳列價格更高的MEGA系列產品，它“像是一個旅游地，因此產品要便宜，達到順手買走的目的，讓用戶能夠輕松購買”?！熬桶堰@家店當成一個IP來做。”王寧總結道。

對于To B（面向企業端）銷售的大客戶渠道部，王寧的建議是，應該多花時間在解決核心問題，即定規則的問題上。王寧在會上說：“今年50%的時間要用來討論規則是否合理。你們的使命是渠道更大范圍地延伸。所以，要先想清楚使命，然后再想清楚規則。而規則中最重要的一點是想清楚自己想要哪些合作伙伴。”他舉了個例子，如果超市靠譜，那就先集中做超市。同時，可能有些渠道非常好，但是這些渠道的能力并不是泡泡瑪特想要的能力，那就放棄。

在海外做IP授權的問題上，一位海外業務的同事提出了正在面臨的難題：做IP授權的周期非常長，需要一個一個去談。此外，一方面要跟IP和藝術家介紹海外不同市場的不同情況和不同需求，另一方面還要向不同市場的潛在合作方介紹泡泡瑪特和各個IP。對于這個問題，王寧給出的建議是“要打聰明的仗”。具體而言，海外授權可以先從比較簡單的部分做起。比如，泡泡瑪特在中國內地已經和優衣庫做了聯名，聯名的設計已經被包括藝術家在內的各方都審核通過了，那是不是就可以先跟優衣庫談，再把這些設計引入其他市場。又比如，泡泡瑪特已有的LABUBU已經跟Vans[4]做了聯名合作，那是否有可能把這個合作同時也放到泰國的Vans門店？

聽完會議后，王寧回到自己的辦公室，和我說：“你看，這就是一家公司日常運營的真實狀態，非常具體、非常關注細節，而且所有的信息和問題都必須直接去面對，并且要盡快給出反饋，因為隨后還會有更多的信息和問題涌過來。”