第一編 當培訓遇上項目管理

第一章 培訓項目管理的是與非

第一節 讓培訓踏上正確的道路

作為一名培訓管理者，要做到工作卓有成效，首先要弄清楚“培訓究竟是什么”。對這個問題缺乏正確的認識，就如同在行進中迷失了方向，可能越努力越遠離目標。

在多年的培訓實踐中，我們發現，有不少培訓項目管理者都把用以實現培訓目標的手段當作終極目標，將培訓的工具、技術、方法當成靈丹妙藥，從而過多地將精力放在“正確地做事”上，忽略了做事應“做正確的事”。

一、培訓究竟是什么

1.培訓是福利嗎

很多企業認為，培訓是給予員工的一項福利。2002年剛進入培訓領域時，我任職公司的培訓效果評估表上就印有一句話——培訓是企業給予員工的最佳福利。當時覺得很有道理，后來，隨著實踐經驗的不斷積累和不斷思考，我開始質疑這一說法。

“福利”，不是基本的待遇，也不是必需的待遇。如果把培訓定位為“福利”，就意味著組織可以給予員工這項待遇，也可以不給；可以多給，也可以少給。與之相對，比如薪酬，就是組織必須給予員工的一項基本的和必需的待遇。這一觀點使培訓看起來更像為員工提供的一種“增值服務”或“保健品”，而非“必需品”。人們對保健品的態度通常是，有錢，有興致，就買幾盒吃；沒有錢，沒有興致，就不買了，或是換一種吃。

“福利論”使培訓在組織中處于一種可有可無的尷尬境地，成了“食之無味，棄之可惜”的雞肋。在培訓“福利論”的邏輯下，培訓工作經常面臨一種困擾：經營狀況良好時，組織可能愿意為培訓工作多投入一些資源；一旦經營出現問題，利潤下滑，組織開始在各方面壓縮成本時，“第一刀”往往就“砍”在培訓上。

此外，正是由于把培訓視為組織給予員工的“福利”，所以不少組織在給予員工這種“福利”時，也多傾向于將其安排在正式工作時間之外。其邏輯是，既然組織已經花了不少錢給員工做培訓，員工就不應該再占用工作時間享受這種“福利”。

顯然，從根本上看，培訓“福利論”把培訓視為組織的成本，對成本的控制是絕大多數組織經營活動中的必做工作，因此注定了培訓這種“福利”是無法長久和穩定持續輸出的。

那么，培訓不是福利，是什么呢？

“現代管理學之父”彼得·德魯克的睿智與洞見為全球的管理者打開了觸及管理本質的一扇窗戶。德魯克認為：“員工是企業的唯一資產。”企業只有尊重員工這一企業唯一的資產才可能贏得生存與持續發展。因此，員工對任何組織而言都是具有戰略性意義的資源。

培訓是需要付出成本的，這種成本表現為資金、人力、物力等各種資源的投入。如果培訓是“福利”，那么組織在投入資源給予員工這種“福利”的同時，就不應該強求它帶來回報。但事實恰恰相反。幾乎所有組織在對員工培訓時，都會追求培訓帶來的價值，甚至力求通過各種方式評價培訓帶來的效果和收益。這也有力地證明，培訓并非組織聲稱的“福利”。

事實上，組織之所以愿意為培訓投入資源，就是期望培訓能夠為組織帶來收益，而非單純地通過培訓為員工提供某種保障或利益。所以，培訓不是什么“福利”，它實際上是一種投資，是面向員工這一戰略性資源的投資。比如摩托羅拉大學，作為全球知名的企業大學，其每年的教育經費在1.2億美元以上，如此投資的回報就是——每投入1美元的培訓費用，就會產生30美元的產值。

因此，我們認為，培訓的本質是組織對員工這一“唯一資產”的戰略性投資！

同時，既然培訓是一種投資，那么就意味著無論投資人的意愿如何，都存在投資風險。投資成功，培訓能夠為組織贏得回報；投資失敗，培訓就會給組織帶來損失。

此外，組織經營效益良好時，可投資于培訓的資源就多，承受投資失敗風險的能力也比較強；反之，組織可投資于培訓的資源就少，承受投資失敗風險的能力也相對較弱。

整體而言，培訓“福利論”相對“投資論”更有一種“投機”的意味，“福利論”更愿意將培訓視為錦上添花的待遇和充當門面的擺設，而非組織經營活動中必不可少的戰略性行動。這一思想根源導致培訓在眾多組織中都處于可有可無的雞肋式尷尬境地。

2.培訓是“藥”嗎

不少組織的領導者平時忽視培訓工作，可一旦組織經營出現問題，就會要求培訓管理者安排一些培訓活動來解決問題。在這些領導者眼中，培訓似乎成了治病的“藥”，而且還是包醫百病、藥到病除的“神藥”。而在現實中，由于培訓難以發揮“神”效，所以常常飽受詬病，被認為這“藥”沒啥用。

培訓真是“藥”嗎？

培訓可以影響人的行為模式，但僅憑培訓很難改變人的行為模式。要通過培訓使人的行為模式發生改變，需要整個組織系統的協作與努力，即通過持續不斷地培訓對學員的行為施加影響；通過營造支持培訓的組織環境推動組織的學習；通過嚴謹的管理機制保障培訓效果落地與新的行為模式的形成，等等。

如果培訓是“藥”，那么就意味著，你無法持續地服用它，因為長期吃藥可能非但不能治病，還會帶來副作用。此外，如果一個機體需要“藥”來維持生存，那么這一機體早就是不健康的了。

如果培訓不是“藥”，又是什么呢？

我們認為，相對于“藥”這個概念，培訓更像“一日三餐”，雖然當下絕大多數組織的培訓實踐都尚未將其置于如此高度。

“一日三餐”的作用是維持機體正常運作，并使機體不斷成長壯大。而強健的機體可以讓人少生病，甚至不生病。

“一日三餐”也并不代表需要負擔更高的培訓成本。因為，大多數情況下我們都需要一日三餐，經濟條件好，一日三餐可以比較講究和豐富，可以在家吃，也可以下館子吃；經濟條件較差，一日三餐可以簡單些，少下館子多做飯。總之，不按時吃飯的結果只能是身體變得羸弱，甚至可能由于營養不良引發疾病。

這難道不正反映了培訓和組織之間的關系嗎？

培訓可以保證組織的正常運營和存續，并推動組織壯大。組織良性發展能夠避免很多問題的出現。組織盈利水平高，則可以在培訓上投入更多資源，使培訓豐富化、多樣化，同時既可以運用內部培訓資源，也可以采購外部培訓服務；組織盈利水平低，則在培訓上的投入會相對較少，培訓的內容及形式選擇也較少，而且更多是利用內部資源實施培訓。

3.培訓是“奢侈品”嗎

在不少組織中，培訓被當作成本。很多組織常常借口培訓成本高，自身實力弱，所以沒有能力開展對員工的培訓工作。“員工是企業的唯一資產”，對一個力圖持續發展卻無視員工培養的組織而言，發展只能是一個偽命題。

培訓不是“奢侈品”，也不是有錢企業的專屬品。將培訓看成“奢侈品”，其原因在于對培訓的錯誤認知和看待培訓工作的局限性。

相對于“奢侈品”，培訓更應該被視為“日用品”。

毋庸置疑，任何組織開展培訓一定是要付出成本的，同時組織擁有選擇采取何種方式投入資源的主動權。

例如，具備較好經濟基礎的企業，可以做到培訓形式多樣（邀請外部師資進行企業內訓、選派人員參加外部公開課、組織參訪考察、參加外部高端培訓項目），培訓內容豐富（培訓課題眾多、涉及領域廣泛），涉訓對象廣泛（覆蓋企業高、中、基層所有員工）。經濟基礎較差的企業，培訓課程可以盡量由內部人員講授，培訓課題可以更多集中于企業的核心業務，受訓人員可以更集中于基層員工。

一句話總結，“沒錢”不是任何一個組織不做培訓的原因，而是推卸員工培養責任的借口，更是無視組織可持續發展的短視判斷。

二、培訓的目的是什么

對于“培訓的目的是什么”這個問題，我們經常聽到這樣的答案，“解決工作中遇到的實際問題”“提升工作技能，提高工作績效”，或是“使員工獲得符合其崗位要求的相關能力”，甚至是“幫助組織實現戰略目標”，等等。

這些答案固然都是正確的，但又“公說公有理，婆說婆有理”，缺乏統一認識。這就需要我們基于這些表述歸納出一個能夠包容所有觀點的認識，也是組織對培訓的終極訴求。

事實上，解決工作中遇到的問題、提升工作技能、獲得與崗位要求匹配的工作能力，以及助推組織戰略目標的實現，都是我們期望的培訓帶來的結果，是不同對象的需求達成的相關成果的具體體現。

基于這一判斷進一步分析，培訓的目的究竟是什么呢？

整體而言，“員工是企業的唯一資產”，而“培訓是針對員工這一‘唯一資產’的戰略性投資”，從“投資論”的觀點出發，組織對員工培訓的投資就是為了贏得回報，而回報就是員工這一“唯一資產”所產生的更高價值。

因此，簡而言之，培訓的目的就是使員工這一“唯一資產”獲得“增值”。

培訓工作面對眾多的利益相關群體，對不同的利益相關群體來說，員工的“增值”又具體體現為不同的結果。

對組織領導者和決策者來說，這種“增值”必須與組織戰略相結合，即通過培訓使員工具備與組織發展要求相適應的能力，從而幫助組織實現戰略目標。

對組織中層和部門主管（學員上級）而言，這種“增值”體現在對部門績效的貢獻上，即通過培訓使員工具備符合其崗位要求的工作能力，從而幫助部門實現績效目標。

對學員來說，這種“增值”與其工作內容、專業能力和個人利益相關，即通過培訓可解決工作中遇到的問題，提升自己的能力，從而推動自身獲得職業上的發展。

對培訓師來說，這種“增值”就是通過培訓影響他人做出積極的改變。

準確理解不同培訓利益相關群體對培訓的期望與要求，厘清培訓目標，可最大限度地贏得理解和認同，獲得來自不同方向的支持和配合。

三、培訓管理工作的核心任務是什么

我曾不止一次向不同的培訓管理者提出同一個問題：“您認為，培訓管理工作的核心任務是什么？”絕大多數人的回答都集中在培訓規劃、需求調查、組織實施和評估落地等幾個方面。

如果這個答案是正確的，為什么我們在付出努力完成這些任務后，還是無法實現培訓目標？為什么我們每次進行培訓操作時，都會陷入同樣的困境：企業對培訓不重視，培訓需求隨意變更，部門消極對待培訓，員工不主動參加學習，效果評估與實際收獲不符，培訓落地不了了之……

這一切表明，我們之前所做的努力，可能并未成功聚焦于培訓管理工作的核心任務，而是把培訓管理的具體業務當成了工作的重心；我們沉醉于具體事務的操作，只是在低頭拉車，忘記了抬頭看路；我們將主要的工作精力放在了次要問題的解決上，而忽視了關乎全局的關鍵問題。顯然，次要問題的解決永遠無法給培訓工作帶來根本性的影響。

一名培訓管理者無論多么高效地工作，也很難處理好大量必須完成的事務，尤其是身處對培訓工作不友好的環境時。此外，工作效率并不能等同于工作效能。我們追求的結果不是工作效率帶來的，而是工作效能帶來的。如果高效的工作不能換來培訓收益，那么，這種高效不過是無謂的忙碌。因此，培訓管理工作的重心既在于提升工作效率的關鍵因素，更在于發揮工作效能的根本要素。

基于這一觀點，我們認為，培訓管理工作的核心任務就是“建立組織學習的機制”和“營造支持培訓的組織環境”。

“建立組織學習的機制”就是建立培訓工作的體系、制度、標準、流程、規范、工具、技術、模板，等等，也可理解為建立組織的培訓工作方法論。這一體系的建立可使培訓工作在統一的方法論下開展，能夠最大限度地提升培訓工作的效率。

但是，僅建立統一的方法論并不意味著組織中所有的人員就會自覺遵循它來行動。很多組織都建立了所謂的培訓體系、制度、流程、規范，但員工并不自覺自愿地踐行，本該是“活”的機制變成了墻上“死”的制度。

培訓工作要做到卓有成效，并不在于培訓管理者自己干得多么熱鬧，而是應該吸引盡可能多的人自愿參與進來，讓每個人都自覺遵循機制而動，讓每個人都有所貢獻。因此，營造一個支持培訓的組織環境就成為學習機制有效性的根本保障。

“營造支持培訓的組織環境”就是讓組織中的所有人員都認識培訓工作，了解和理解培訓工作，贏得組織從上至下對培訓工作的支持。只有這樣，組織中的所有人員才會遵循機制自覺行動，機制也會因此自動運轉起來；只有這樣，培訓管理者的一切工作努力才可能順利轉化為工作成果。

可能不少培訓管理者抱有同樣的疑問，“我的工作那么繁忙，組織實施培訓的時間都不夠，哪有時間再做這些事情”“我人微言輕，建立機制和營造環境對我來說太難了”“建立機制和營造環境聽上去很好，但感覺太虛了，無從下手”……

我想說的是，“建立學習機制”和“營造組織環境”做起來確實非常不容易，特別是當組織缺乏這樣的基礎時，從0到1的過程是質變的過程，一定是艱難的，但如果不做，培訓工作就會永遠反反復復地被相同的問題困擾：高層不重視培訓，部門消極對待培訓，員工不主動參加學習，培訓需求隨意變更，效果評估與實際收獲不符，培訓效果無法落地，培訓成為組織績效的“背鍋俠”……

因此，作為一名培訓管理者，如果想有所作為，就應該嘗試推動完成這兩項核心任務。學習機制的建立主要涉及培訓體系與制度的建設，類似培訓工作所需要的“硬件”，相對容易一些。組織環境的營造涉及培訓干系人管理、培訓營銷管理和溝通管理等方面，類似培訓工作所需要的“軟件”，更為欠缺與困難。

總之，“建立學習機制”和“營造組織環境”做起來不容易，但也不要求一蹴而就，可以逐步推進。

只要做了，就一定比不做有效果；只要做了，就有了改進的機會；不做，就只能在老路上重復犯錯。